KAM - Modelo de Atendimento de Gestão de Contas Especiais. Autores: Luciano Thomé e Castro

Transcrição

1 KAM - Modelo de Atendimento de Gestão de Contas Especiais Autores: Luciano Thomé e Castro

2 Este conteúdo tem como objetivo apresentar ao leitor o modelo de atendimento de gestão de contas especiais, ou Key Account Management (KAM), termo bastante utilizado. Primeiramente, são introduzidos aspectos conceituais do tema, apresentando o motivo para o surgimento de um programa desta natureza, a definição dada a ele, os seus objetivos e perspectivas, e os benefícios proporcionados por ele. Posteriormente, são apresentados aspectos fundamentais no desenvolvimento do programa, sendo eles a construção de confiança junto ao cliente pelo vendedor e o desenvolvimento de uma visão de negócio alinhado aos objetivos do cliente. Finalmente, para a compreensão de como deve ser desenvolvido o programa dentro das empresas, são apresentadas as etapas do processo de gestão de contas especiais, indicando o que consiste cada uma dessas etapas e como elas podem ser trabalhadas pelos vendedores. 2

3 Após a leitura, você saberá descrever: :: O motivo para a criação de um programa de gestão de contas chave; :: Pontos importantes para a estruturação de um programa de relacionamento com o cliente; :: Como deve ser a visão de negócio de uma empresa que atua com gestão de contas chave; :: Quais as etapas do processo de gestão de contas especiais. :: Como construir a confiança entre vendedor e cliente; 3

4 ÍNDICE Definição de Gestão de Contas Chave Objetivos e perspectiva da KAM Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Construção de confiança Visão de Negócio O processo de gestão de contas especiais

5 Definição de Gestão de Contas Chave

6 Definição De Gestão de Contas Chave Gestão de Contas Chave ou Key Account Management (KAM) pode ser definida como o tratamento diferenciado de um determinado grupo de clientes, que apresentam uma importância estratégica para a empresa e possuem um maior amparo da organização. Para esses clientes especiais, a empresa apresenta um esforço adicional na obtenção de informações, nas ações conjuntas e na alocação de recursos, pessoal e equipamentos. A importância estratégica desses clientes para a empresa justifica esses esforços desenvolvidos em prol da gestão das suas contas. O surgimento do conceito de Gestão de Contas Chaves surgiu a partir do momento em que algumas empresas passaram a considerar que a preocupação 6

7 Definição De Gestão de Contas Chave e a interação constante e semelhante para toda a carteira de cliente não eram suficientes para a diferenciação da empresa no mercado e para o alcance de resultados elevados, do modo como elas desejavam. Outros aspectos que também contribuíram para o surgimento foram: o pequeno número de clientes responsáveis por uma grande parte das vendas de uma empresa; aumento da pressão dos clientes para melhoria dos serviços, redução dos custos e melhoria da comunicação; e aumento do desejo de desenvolver parcerias. Para uma melhor compreensão do programa KAM, é importante que o leitor compreenda quais os objetivos, perspectivas e benefícios gerados pelo implementação dele nas empresas. Tais aspectos serão apresentados a seguir. 7

8 Objetivos e perspectiva da KAM

9 Objetivos e perspectiva da KAM A missão da KAM consiste em satisfazer, fidelizar e aproveitar o máximo do potencial de cada cliente selecionado. Nesse sentido, o processo de vendas deve ser voltado para o estabelecimento de um relacionamento duradouro, buscando uma melhoria do desempenho da conta chave em um horizonte de tempo mais longo e não somente a maximização das vendas ou dos lucros em exercício. Juntamente com essa mudança de posicionamento do processo de vendas, há também uma mudança de perspectiva do vendedor sobre o processo, passando de uma perspectiva transacional para uma perspectiva de gestão de contas chave. Essas alterações são consequências de uma maior preocupação e cuidado da empresa com os clientes selecionados, a fim de gerar melhores resultados. 9

10 Objetivos e perspectiva da KAM TRANSACIONAL PROCESSO DE VENDAS RELACIONAL Curto Prazo Interação Única Conquista de Venda Orientação do processo de vendas - KAM Fonte: Elaborado pelos autores Longo Prazo Acompanhamento Fidelidade Satisfação Fonte: Adaptado de Mullane (2002) 10

11 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora

12 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora A adoção de uma estratégia de Gestão de Clientes Chave pode gerar uma série de benefícios para a empresa, e não apenas benefícios de ordem financeira. Dentre os benefícios alcançados pela empresa destacam-se: :: Eficiência operacional. :: Posicionamento diferenciado; :: Bom alinhamento organizacional; :: Desenvolvimento de propostas de valor novas, diferenciadas e específicas; :: Aprofundamento do relacionamento e aumento das barreiras à saída do cliente; Entretanto, tais benefícios podem não ser alcançados caso a empresa implemente de forma incorreta as estratégias do KAM. Assim, para que a implementação do KAM tenha um bom resultado, é importante que os gestores estejam atentos a alguns pontos ligados intimamente à prática de relacionamento com os clientes, conforme pode ser observado na próxima figura e detalhado a seguir no texto publicado por Castro e Teixeira. 12

13 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Escolha o cliente que vai participar dos seus programas e crie comprometimento Mecha na cabeça, no coração e no bolso daqueles que vão implementar o programa Fuja da generalização na identificação sobre o que fazer para os seus clientes Priorize a entrega de benefícios de forma constante e organizada Pontos importantes para estruturar um programa de relacionamento com os clientes. Fonte: Castro e Teixeira 13

14 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Saiba escolher quem é o cliente que vai participar dos seus programas e crie comprometimento: É fundamental escolher bem os clientes que participam dos programas. Eles devem ser selecionados não apenas em função do tamanho e do potencial, mas também levando em consideração a necessidade de melhoria dele e o valor que a empresa pode agregar ao seu modelo de negócio. Outro ponto importante está relacionado a real necessidade de um serviço ou benefício que será entregue pela empresa e o comprometimento do cliente com a implementação. 14

15 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Fuja da generalização na identificação sobre o que fazer para os seus clientes: Aproximar-se do cliente, entender suas características únicas e também as interações com o negócio da sua empresa permite com que possamos inovar com ele. cliente quando a concepção da ação programada ocorrer dentro da empresa dele, para ajudá-lo a ter mais sucesso. O ideal é fazer algo difícil de ser copiado, que gere valor para o 15

16 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Priorize a entrega de benefícios de forma constante e organizada: Grandes ideias e promessas quando faladas e não concretizadas geram mais insatisfação e apagam aquilo que de fato acabou sendo feito. A constância e organização do trabalho tem muito valor perante o cliente. Isso demonstra comprometimento da empresa com ele e gera confiança. 16

17 Benefícios da KAM para a empresa fornecedora Mexa na cabeça, mas não se esqueça do coração e do bolso daqueles que vão implementar o programa: Com a inserção de um programa de relacionamento, a empresa seguramente ganha com fidelidade, rentabilidade, vendas. Mas, para o vendedor, muitas vezes isso pode representar um problema como, por exemplo, ter menos tempo para outros clientes e por isso vender menos e até incorporar rotinas que ele não está habituado. É necessário trabalhar a motivação com prêmios inteligentes, demonstrar a validade dos programas para a carreira dele como consultor de vendas e capacitá-lo para isso. Esses aspectos citados contribuem para a estruturação de programa de gestão de contas chave. Outro fator que pode contribuir para a construção de um bom relacionamento entre cliente e vendedor, é o estabelecimento do sentimento de confiança entre as partes. 17

18 Construção de confiança

19 Construção de confiança Para a criação de confiança no relacionamento entre vendedor e cliente, quatro aspectos devem ser desenvolvidos pelo vendedor e fazer parte da relação existente: competência, benevolência, comprometimento e comunicação. Competência: relaciona-se com a capacidade que o vendedor e a empresa possuem de satisfazer as necessidades, ajudar tecnicamente o cliente e ajudá-lo a enfrentar desafios. Para que isso ocorra, o vendedor precisa compreender bem o cliente e estudar os problemas relacionados diretamente e indiretamente a ele. Benevolência: consiste em querer o bem do cliente. O vendedor deve demonstrar constantemente uma preocupação sincera com o futuro da pessoa, da empresa e da área, aproveitando sempre para mostrar como pode contribuir para solucionar os problemas existentes. 19

20 Construção de confiança Comprometimento: corresponde à capacidade do vendedor de estar suficientemente envolvido e empenhado com o cliente. Esse aspecto indica que o vendedor deve fazer tudo ao seu alcance para atender às necessidades do cliente, compreendendo que o problema do cliente também é problema dele e da empresa em que atua. Comunicação: corresponde à capacidade do vendedor de se comunicar com seus clientes. Com base nas informações adquiridas, o vendedor deve transmitir aos seus clientes como ele pode prover suas necessidades, de modo a ajustar as expectativas deles quanto aos produtos e serviços disponíveis. Além disso, é importante que o vendedor tenha conhecimento de todas as pessoas que participam do processo de decisão da empresa, de modo a estar sempre em contato com elas. A figura a seguir apresenta os vários tipos de participantes do processo de compra. 20

21 Construção de confiança Usuários: Utilizam os produtos Filtros Filtros Iniciadores: Solicitam a compra de um produto Centro de Decisão Decisores: Pessoas que decidem exigências Filtros Aprovadores: Pessoas que autorizam Compradores: Autoridade formal para selecionar fornecedores e termos de compra Filtros Participantes do processo de compra Fonte: Elaborado pelos autores 21

22 Visão de Negócio

23 Visão de Negócio A visão de negócio corresponde ao conjunto de metas e objetivos a que se destina o esforço de modelagem de negócios. Empresas que atuam com KAM devem buscar desenvolver uma visão de negócio que se alinhe aos objetivos dos seus clientes. Como representado nas figuras a seguir, a visão de uma empresa que desenvolve o programa de gestão de contas chaves proporciona maior possibilidade de trabalhar em conjunto com a empresa cliente, a partir do alinhando dos setores das duas empresas. Esse alinhamento proporciona o desenvolvendo de uma relação de parceria entre eles, o que pode levar a uma maior agregação de valor aos produtos e serviços oferecidos. 23

24 Visão de Negócio Visão Limitada Marketing Marketing Administração Administração Vendedor Cliente Conselho administrativo Conselho administrativo Operações Principal contato VENDEDOR Principal contato CLIENTE Operações EMPRESA VENDEDORA EMPRESA COMPRADORA 24

25 Visão Limitada Visão de Negócio Marketing Marketing Administração Administração KEY ACCOUNT MANAGER Conselho administrativo Operações Conselho administrativo Operações KEY SUPPLIER MANAGER EMPRESA VENDEDORA EMPRESA COMPRADORA Fonte: Adaptado de McDonald, Millman e Rogers (1996). 25

26 O Processo de Gestão de Contas Especiais

27 O Processo de Gestão de Contas Especiais O processo de gestão de contas especiais pode ser realizado por meio de cinco fases: (1) diagnóstico quantitativo, (2) entendimento da empresa, (3) definição de objetivos, (4) iniciativas estratégicas e (5) execução e controle. Diagnóstico quantitativo Essa etapa do processo consiste na verificação da posição atual da empresa como fornecedora de produtos e serviços para o cliente selecionado como conta chave. Para a realização do diagnóstico, é necessário identificar a quantidade vendida nos últimos anos pela empresa, a quantidade que foi vendida pelos concorrentes e o tamanho da oportunidade existente. Além da utilização desses indicadores no diagnóstico da posição atual da empresa no cliente, eles também podem ser utilizados na seleção dos clientes especiais para participação do programa de gestão de contas chaves. Fonte: Adaptado de Mullane (2002) 27

28 O Processo de Gestão de Contas Especiais Os diferentes tipos de potencial. Fonte: Elaborado a partir de Peppers e Rogers (2001). 28

29 O Processo de Gestão de Contas Especiais Entendimento da empresa Nessa etapa, o vendedor deve estudar os vários modelos para interpretação da realidade dos clientes, a fim de identificar informações importantes sobre eles. Os principais modelos que devem ser analisados por ele são: comportamento de compra, situação de compra, orientação de compra, metas e objetivos, e intenção estratégica da empresa cliente. comportamento de compra: o vendedor deve identificar como o cliente atua em cada fase do processo de tomada de decisão (identificação do problema, busca de informações, qualificação de fornecedores, avaliação das alternativas, decisão de compra, comportamento pós compra) e quais os fatores ambientais e individuais que podem influenciar na decisão. situação de compra: o vendedor deve verificar se a situação de compra enfrentada pelo cliente na sua relação com o fornecedor é do tipo recompra simples, recompra modificada ou nova tarefa. 29

30 O Processo de Gestão de Contas Especiais orientação de compra: o vendedor deve averiguar se o cliente é orientado pela compra, pela seleção de fornecedores ou pelo gerenciamento de suprimentos. metas e objetivos: o vendedor deve identificar os objetivos operacionais (ligados a indicadores de produção), financeiros (ligados aos resultados financeiros da operação) e organizacionais (ligados à organização da área) estabelecidos pela empresa cliente, bem como as metas de volume de vendas e de fortalecimento da marca. intenção estratégica: o vendedor deve verificar o grau de abertura e pré-disposição de uma empresa em desenvolver relacionamentos colaborativos, ao invés ou além da relação operacional clássica de compra e venda. O ideal é que ambas as partes tenham uma intenção estratégica elevada, criando uma parceria estratégica entre elas. 30

31 O Processo de Gestão de Contas Especiais Definição de objetivos A terceira etapa consiste na definição dos objetivos a serem alcançados com o tratamento diferenciado dos clientes especiais. Assim, após compreender sua situação atual, por meio do diagnóstico, e da situação atual do cliente, por meio do entendimento dos aspectos relacionados a ele, deve ser estabelecimento o que a empresa pretende atingir com a utilização do programa de gestão de contas chave. É importante que os objetivos traçados sejam tanto os estratégicos quanto os operacionais. 31

32 O Processo de Gestão de Contas Especiais Estabelecimento de iniciativas estratégicas A quarta etapa do processo de gestão de contas especiais é a definição de iniciativas estratégicas, que correspondem ao que pode ser feito para tornar a empresa e os seus produtos e serviços mais diferenciados e atrativos aos clientes especiais e aonde pode se chegar com isso. Ou seja, corresponde ao que pode ser feito pela empresa para atingir os objetivos anteriormente estabelecidos. Para o desenvolvimento e implementação dessas iniciativas estratégicas, é necessário que a empresa apresente algumas vantagens nas suas dimensões estrutural, social e econômica. É interessante pensar na combinação de dois ou mesmo três benefícios para os clientes nas frentes social, estrutural e econômica. Por exemplo, uma empresa pode oferecer um programa de treinamento aos seus clientes (benefício estrutural), permeado de momentos de interação social (benefício social) e que o cliente, ao completar uma etapa do treinamento, se habilite a descontos em compras futuras (benefício econômico). A combinação dessas vantagens permite ao mesmo tempo agradar públicos distintos em organizações, dificultar a cópia da concorrência e criar barreiras poderosas à saída dos clientes. 32

33 O Processo de Gestão de Contas Especiais Execução e controle A quinta e última etapa do processo de gestão de contas chave corresponde à execução e controle do plano de ação. A execução consiste na aplicação do plano estratégico e de trabalho que foram desenhados para que a empresa migre da situação atual para a situação desejada. O plano estratégico é composto por aspectos como realização de uma avaliação técnica, implementação de treinamentos, criação de um relacionamento com decisores e elaboração de um plano de visitas. Já o plano de trabalho, é composto por aspectos como estabelecimento das ações, responsáveis e prazo de realização para cada iniciativa estratégica no cliente, como apresentado no quadro a seguir. 33

34 O Processo de Gestão de Contas Especiais Iniciativa Estratégica Objetivo Responsável Prazo Avaliações técnicas Treinamentos Ação de relacionamento Social Política de visitas para aocmpanhamento técnico (intencional) Contatos telefônicos intencionais Plano de ação Fonte: Elaborado pelos autores 34

35 O Processo de Gestão de Contas Especiais Durante e após a execução do plano estratégico e de trabalho, o gestor de contas deve verificar alguns elementos, de modo a fazer um controle das atividades realizadas. Esse controle busca verificar se o plano está sendo executado da maneira correta e se os resultados estão sendo de acordo com o esperado pela empresa. Aspectos que podem ser mensurados para controle dos resultados são: crescimento do volume de negócios, crescimento na comercialização dos produtos, crescimento de market share, investimentos e gastos realizados, e crescimento na fidelização. 35

36 Referências ABRATT, R.; KELLY, P.M. Customer-supplier partnerships: Perceptions of a successful key account management program. Industrial Marketing Management, New York, v. 31, n. 5, p , Aug, BRAGG, A.J. National Account Managers to the Rescue. S & MM. Sales & Marketing Management, New York, v. 129, n. 3, p , Aug 16, CASTRO, L. T.; TEIXEIRA, I. Gestão do Relacionamento com o Cliente: Da teoria a prática! Agro Distribuidor Disponível em: < Acesso em 22 de abril de MCDONALD, M.; ROGERS, B. Key Account Management: Learning from supplier and customer perspectives. Cranfield University School of Management. Butterworth-Heinemann PEPPERS, D., ROGERS, M., DORF, B. Marketing One to One. São Paulo: Makron Books, SHAPIRO, W. J. New ways to reach your customer. Harvard Business Review. p Julym WEILBAKER, D.C.; WEEKS, W.A. The evolution of national account management: A literature perspective. The Journal of Personal Selling & Sales Management, New York, v. 17, n. 4, p , Fall

37 Vamos mais longe, porque chegamos mais perto. Aumentamos o valor do seu negócio com foco na análise, planejamento e implementação de estratégias para organizações orientadas ao mercado. Projetos Pesquisa Capacitação + + +

38

39