ESTUDO E OTIMIZAÇÃO DA TECNOLOGIA SRM EM EMPRESA DA CADEIA DO PETRÓLEO

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROJETO DE FIM DE CURSO Autoras: Luciana de Barros Bastos Renata Machado Jovine ESTUDO E OTIMIZAÇÃO DA TECNOLOGIA SRM EM EMPRESA DA CADEIA DO PETRÓLEO Aprovado por: Rio de Janeiro Agosto de 2004

2 BASTOS, LUCIANA DE BARROS JOVINE, RENATA ESTUDO E OTIMIZAÇÃO DA TECNOLOGIA SRM EM EMPRESA DA CADEIA DO PETRÓLEO [Rio de Janeiro] 2004 (DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2004) p. 62 viii 29,7 cm Projeto de Formatura Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção. 1 Relacionamento com o Fornecedor; 2 Petróleo; 3 E-procurement. ii

3 Às Nossas Famílias, aos nossos amigos e à turma EP99/2 pelo apoio e incentivo dados durante esses anos. iii

4 AGRADECIMENTOS Nossos agradecimentos especiais são para os Professores do Curso D. Sc. Renato Flórido Cameira e D. Sc. Virgílio José Martins Ferreira Filho pela fundamental orientação dada na elaboração desse trabalho. À Agência Nacional do Petróleo - ANP pelo Programa de Recursos Humanos da ANP para o Setor Petróleo e Gás Natural que é uma iniciativa pela formação de recursos humanos para o Setor de Petróleo e Gás, no qual a autora Renata Jovine teve a oportunidade de participar. A todos os Professores do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ que, além de nos ensinarem os conceitos, nos passaram experiências de vida enriquecendo ainda mais o nosso curso. Não podemos deixar de agradecer ao Renato Bortolon, ao Marcelo Rodrigues e ao Alexandre Ribeiro da Schlumberger que colaboraram e nos apoiaram durante a realização do estudo de caso, enriquecendo o nosso trabalho com os seus conhecimentos práticos. Gostaríamos de agradecer também aos nossos colegas da EP99/2 e a todos aqueles que, além de nos ajudarem a realizar esse trabalho, contribuíram de alguma forma na nossa formação durante os cinco anos na UFRJ. iv

5 Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro como um dos requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção. Luciana de Barros Bastos Renata Machado Jovine ESTUDO E OTIMIZAÇÃO DA TECNOLOGIA SRM EM EMPRESA DA CADEIA DO PETRÓLEO Agosto/2004 Orientador: D. Sc. Renato Flórido Cameira Co-Orientador: D. Sc. Virgílio José Martins Ferreira Filho Palavras-chave: 1 Relacionamento com Fornecedor, 2 - Petróleo, 3 E-procurement. Atualmente, torna-se cada vez mais importante melhorar o relacionamento da empresa com os seus fornecedores a fim de reduzir os custos e aumentar a eficiência da mesma. Devido a isso, nos últimos anos começou a se falar cada vez mais em Gestão do Relacionamento com os Fornecedores (Supply Relationship Management SRM) e, inclusive, sistemas de informação foram criados para auxiliar/ facilitar essa gestão. Paralelamente a isso, a Indústria do Petróleo tem sido um dos setores que mais tem crescido e aumentado de importância economicamente. Nesta indústria, é fundamental que todos os recursos estejam no lugar certo, na hora certa e tenham alta confiabilidade por questões de segurança, pois os prejuízos podem ser muito altos devido à ociosidade de caros equipamentos e impactos ambientais. Com isso, este projeto procurou estudar o SRM de uma empresa que faz parte do setor do petróleo para analisar a aplicação dessa tecnologia, estudar as referências bibliográficas e, analisando seu modelo de negócio e suas práticas relacionadas ao SRM, criticar e propor melhorias a serem feitas em sua utilização, trazendo benefícios para esta empresa da Cadeia do Petróleo. v

6 SUMÁRIO ÍNDICE DE FIGURAS... VII LISTA DE SIGLAS... VIII 1 INTRODUÇÃO MÉTODO DA PESQUISA Método Geral Classificação do Método da Pesquisa Etapas Percorridas A RELAÇÃO DO SRM COM O SCM E O ERP SCM ERP SRM Conceito Geral Implementação do SRM Tecnologia Domínio da expertise Processo Organização Sistemas que apóiam o SRM Funcionalidades dos Sistemas Similaridades e Particularidades dos Sistemas CASO SCHLUMBERGER Introdução A empresa Modelo de Negócio e o SRM da Schlumberger Modelo de Negócio Gestão do relacionamento com o fornecedor Sistemas que apóiam o SRM Críticas / Propostas de Melhorias CONCLUSÕES DESENVOLVIMENTOS PROPOSTOS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OBRAS CONSULTADAS SITES CONSULTADOS vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - As 5 Forças de Porter... 1 Figura 2 - Etapas de desenvolvimento da pesquisa... 6 Figura 3 - A Cadeia de Suprimentos... 8 Figura 4 - Diferenças entre SRM analítico e transacional Figura 5 - Semelhanças entre sistemas mysap SRM e Manugistics SRM Figura 6- Schlumberger no mundo Figura 7 - Schlumberger Web Procurement System Figura 8 - Processo de compra por catálogo Figura 9 - Processo de compra manual Figura 10 - Integração com ERP Figura 11 - Estratégia de Implementação dos Fornecedores Figura 12 - Proposta de Estratégia de Implementação dos Fornecedores vii

8 LISTA DE SIGLAS ANP BORGS CIF CRM ERP FTE M&S MRP KPIs PLM P&G RFP RFQ RFx RH SCM SRM SWPS TI XML Agência Nacional de Petróleo Buying Organizations Cost, Insurance and Freight Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning Field Technical Equipment Materials and Supplies Material Resource Planning Key Performance Indicators Product Lifecycle Management Companhias de Petróleo e Gás Request-for-purchase Request- for- quotation Request for purchase or quotation Recursos Humanos Supply Chain Management Supply Relationship Management Schlumberger Web Procurement System Tecnologia da Informação Extensible Markup Language viii

9 1 INTRODUÇÃO Atualmente, devido a grande preocupação das empresas em se manterem competitivas no mercado, a redução dos seus custos e o aumento de suas eficiências tornam-se cada vez mais importantes. Segundo PORTER (1985) apud GHEMAWAT (2000), as forças e fraquezas de uma empresa em uma indústria podem ser avaliadas a partir do modelo das cinco forças esquematizado abaixo: Figura 1 - As 5 Forças de Porter Fonte: Adaptado de GHEMAWAT (2000). Para se sobressair, uma empresa deve definir a posição menos vulnerável possível em relação a estas forças. O que pode ser conseguido por meio de: 1

10 Fortalecimento do relacionamento com os clientes. Diferenciação do produto (seja em suas características ou na forma como é comunicado ao cliente). Pulverização da carteira de clientes e fornecedores (menor concentração de negócios nas mãos de poucos). Desenvolvimento de novas tecnologias ou, o que é vital, pelo desenvolvimento da capacidade de responder rapidamente a uma estratégia do concorrente. Investir nos profissionais. Criar um clima favorável à crítica responsável, à inovação e à criatividade. Visando aumentar a competitividade e se fortalecer na sua indústria, as empresas vêm tentando melhorar a gestão de sua cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management), se preocupando com o seu relacionamento com clientes (CRM - Customer Relationship Management) e com seus fornecedores (SRM - Supplier Relationship Management). Relacionamentos crescentemente suportados por tecnologia da informação (TI). Inicialmente, pode-se dizer que a maioria das empresas deu ênfase principal na gestão do relacionamento com clientes (CRM), já que, a partir dos estudos de marketing já existentes, era mais fácil perceber o cliente como um elo importante da cadeia a ser explorado. Entretanto, o esforço ainda se mostra bastante tímido quando o foco é o relacionamento dessas mesmas empresas com os seus fornecedores (SRM). Para entender a importância do relacionamento das empresas com seus fornecedores e exemplificar como isto é visto num caso prático, o presente trabalho visa conceituar a gestão do relacionamento das empresas com seus fornecedores (SRM Supplier Relationship Management) dentro da cadeia de suprimentos, apresentar as funcionalidades de sistemas existentes que apóiam essa gestão (capítulo 3) e, através de estudo de caso (capítulo 4), exemplificar o grau de aplicação do conceito de SRM, via tecnologia ou não, dentro de uma empresa. O estudo de caso foi feito na Schlumberger, uma empresa da indústria do petróleo, cuja gestão do relacionamento com fornecedores é de extrema importância, pois é 2

11 fundamental que todos os recursos estejam no lugar certo, na hora certa e tenham alta confiabilidade por questões de segurança, pois os prejuízos podem ser muito altos, em termos financeiros, devido à ociosidade de caros equipamentos e impactos ambientais. 3

12 2 MÉTODO DA PESQUISA Nesse capítulo, o método da pesquisa adotado nesse trabalho será descrito, indicando quais etapas foram percorridas para obter os resultados esperados. Será construída uma estrutura para esboçar como os conceitos serão apresentados de forma que o seus significados sejam mais bem percebidos. 2.1 Método Geral O método geral da pesquisa é o Estudo de Casos, realizado na indústria do petróleo, associado a pesquisas em sites relacionados aos temas tratados e a releitura de diversos autores que tratam do assunto. Isso foi feito com o objetivo de descrever brevemente os conceitos relacionados ao tema a partir da leitura de bibliografia específica. 2.2 Classificação do Método da Pesquisa O método utilizado pode ser classificado segundo diversos critérios. A pesquisa está ligada à ciência social, por ter foco em negócios e em gestão, e não em ciências físicas e naturais, de base matemática (CAMEIRA, 2003). Por analisar e interpretar fatos observados no mundo real pode-se considerar sendo uma pesquisa aplicada, baseada na observação não puramente teórica, na busca de exemplificações e aplicações dos conceitos. Para se entender as questões pertinentes ao tema pesquisado foi necessária uma introdução conceitual baseada na teoria para contextualizar o tema, responder qual a importância da pesquisa e para explicitar o que existe no estado das técnicas que pode ser aplicado ao estado das práticas. A pesquisa busca entender os benefícios que sistemas podem trazer para melhorar o relacionamento das empresas com seus fornecedores e como a melhora desse 4

13 relacionamento, via sistemas ou não, aumenta a competitividade das empresas, buscando-se mais um entendimento de um modelo de operação e não uma descrição matemática (ou de especificidades tecnológicas). Além disso, esse trabalho visa contribuir com a análise e explanação, consolidada, sobre o assunto relativo ao relacionamento das empresas com seus fornecedores e os sistemas que apóiam a realização dos processos associados a esses relacionamentos e, através do Estudo de Casos, desenvolver uma pesquisa aplicada ao setor de petróleo e gás natural. 2.3 Etapas Percorridas As etapas utilizadas para o desenvolvimento do trabalho podem ser descritas resumidamente, conforme exposto abaixo: 1. Revisão da literatura inserindo o tema do trabalho em um contexto mais amplo; 2. Explicitação do tema com base em bibliografias existentes; 3. Explicitação e análise de algumas ferramentas (estado da técnica) referentes ao tema; 4. Observação do estado das práticas através de estudo de caso, considerando as particularidades do negócio; 5. Análise dos dados e evidências coletados da prática para proposta de melhorias; 6. Conclusões a partir da análise dos dados e evidências coletadas; 7. Indicações de desenvolvimentos possíveis percebidos sobre o tema, apontando para os passos subseqüentes que deverão ser realizados no desenvolvimento da pesquisa; 8. Elaboração da presente documentação final, nela apresentando o problema tratado e a contribuição realizada ou conclusões / resultados obtidos. 5

14 Essa seqüência de etapas pode ser representada pelo esquema abaixo: Figura 2 - Etapas de desenvolvimento da pesquisa Fonte: As autoras. 6

15 3 A RELAÇÃO DO SRM COM O SCM E O ERP Este capítulo visa introduzir os conceitos de SCM e ERP, com vistas a possibilitar contextualizar o SRM e, assim, desenvolver esse tema. 3.1 SCM Segundo SLACK (2002), a gestão da cadeia de suprimentos (SCM Supply Chain Management) é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Esta gestão pode ser vista como administração das operações que formam o lado do suprimento e das que formam o lado da demanda. As empresas têm demandas diversas por bens e serviços. Alguns, as empresas optam por desenvolver internamente, insourcing, enquanto outros, a decisão é por contratá-los externamente, outsourcing. Esta decisão é tomada com base em diversos motivos, tais como: o bem ou serviço não fazer parte do negócio principal da companhia (conservando assim seu foco estratégico), a existência de fornecedores externos capacitados a oferecer este mesmo bem ou serviço a custos mais baixos, envolvendo menor risco, com recursos técnicos mais adequados e com maior Know-how e expertise. A figura abaixo apresenta uma cadeia de suprimentos, onde as empresas são representadas pelos fornecedores de matérias primas, as indústrias responsáveis pela transformação do material, os distribuidores e os varejistas. Entre essas empresas ocorrem fluxos (em ambos os sentidos) com o objetivo de atender à demanda do consumidor final. Os fluxos são de materiais, como matérias-primas, produtos intermediários, produtos acabados; informações sobre capacidades, estoques, prazos, tempos de entrega e de finanças que representa as transações para a realização dos pagamentos referentes ao gastos com os materiais. 7

16 Figura 3 - A Cadeia de Suprimentos Fonte: NEVES (1999, p.6) apud CAMEIRA (2003). Existem dois objetivos-chave na gestão da cadeia de suprimentos: satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma eficiente. O propósito da gestão das operações na cadeia é assegurar que as empresas tenham uma apreciação completa de como, juntas, podem satisfazer ao consumidor final. Analisar toda a cadeia de suprimentos pode aumentar a eficiência, o que permite a manutenção de estoques somente onde necessário, identificando gargalos, balanceando capacidade e coordenando um fluxo suave de materiais. Segundo SIMCHI-LEVI, KAMISKY e SIMCHI-LEVI (2003, p. 27), a gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atende ao nível de serviço desejado. A partir das definições apresentadas, pode ser observado que a gestão da cadeia de suprimento tem como foco principal não só a melhoria do fluxo de informações e 8

17 materiais, mas também, a melhoria dos mecanismos de integração entre os elos da cadeia, como, por exemplo, fornecedor - empresa e empresa - cliente. A abordagem integrada e estratégica da cadeia de suprimentos mostra inúmeros benefícios, agregando valor a cada etapa do fluxo de informações, materiais, serviços e finanças. A eficiência da cadeia de suprimentos é crucial na redução de custos para a empresa, seus fornecedores e clientes, sendo fator determinante de vantagem competitiva. 3.2 ERP Segundo CAMEIRA (2003), GLEASON e SEIKEL (2003), o ERP Enterprise Resource Planning é um sistema integrado de gestão que surgiu primeiro para permitir o gerenciamento das diversas áreas de uma empresa de forma integrada, como por exemplo, áreas de processos industriais, comerciais, fiscais, contábeis e financeiras e de recursos humanos, entre outras. Ao contrário do SCM, o ERP não tem foco na cadeia de suprimento, mas sim nos processos que ocorrem dentro de uma empresa. Porém, com as novas tendências de mercado de tecnologia como CRM, SRM e SCM as ferramentas de ERP estão se tornando genéricas. Essas novas tendências estão cada vez mais especializadas nas necessidades de gerenciamento das empresas e, por isso, estão sendo cada vez mais requisitadas. Cabe ressaltar que essas novas tendências de sistemas sempre apontam para a necessidade de um sistema de gestão ERP completo e confiável, que será sempre a base de qualquer negócio. As outras ferramentas são complementares e utilizam o ERP como plataforma tecnológica. 9

18 3.3 SRM Conceito Geral Segundo PANG (2003) 1, quando a empresa decide suprir suas demandas por bens e serviços contratando-os externamente (outsourcing), ela passa a ter relacionamento com fornecedores. O Supplier Relationship Management (SRM) é a gestão do relacionamento entre a empresa compradora e fornecedores, coordenando processos de desenvolvimento de produto, sourcing, plano de fornecimento e compras em companhias e entre companhias. Essa gestão pode ser feita, ou não, via sistemas. Os sistemas começaram como um subconjunto de aplicações de e-commerce, com ênfase nos processo de e-procurement. Contudo, têm crescido de escopo, passando a considerar outros fatores / áreas como: suprimento, workflow, gerenciamento dos pedidos, realização dos contratos, gestão do projeto de produto, dinâmica nos acordos para definir os preços. Como os custos com fornecedores correspondem provavelmente a dois terços dos gastos anuais da empresa, isso os torna importantes. E automatizando o processo de suprimento através da base de fornecedores é uma das maneiras mais rápidas e mais fáceis de reduzir custos adicionais de compras. Reduzindo o desperdício no lado do fornecedor na cadeia, melhorando o processo de tomada de decisão e reduzindo o problema de falta de matérias-primas, o que aumenta o nível de serviço para o cliente, as companhias podem perceber retornos em investimentos em software de SRM que justificam gastos desse tipo mesmo numa época em que a maioria delas está gastando menos em TI, pois aumenta o seu desempenho perante seus concorrentes. O SRM adicionou uma nova perspectiva em relação ao lado do fornecedor no negócio. Enquanto o SCM representa a forma mais tradicional de se ver o fornecedor, com um a perspectiva baseada nos processos, o SRM enfatiza os relacionamentos. Dessa forma 1 Este tópico baseia-se em PANG (2003), exceto quando mencionado. 10

19 permitindo que a empresa veja os relacionamentos com os fornecedores ao longo do tempo, possibilitando que se busque por acordos de longo prazo entre empresa e fornecedor e ganhos mútuos. Aplicações de SRM foram projetadas para lidar com suprimento, venda, processamento de transações, gestão dos pedidos, funções de suporte a pagamentos, todos esses fatores inter-relacionados para criar uma única visão entre os níveis da companhia e como a área de vendas está integrada com seu conjunto de fornecedores que possam ser facilmente rastreados, benchmarked e analisados. Ou seja, o SRM permite à empresa uma forma de analisar e comparar seus relacionamentos com seus fornecedores mais profundamente, levando todos os relevantes fatores em consideração. Aplicações de e-procurement e de suprimento são particularmente importante para o SRM, ambos formando a origem e espinha dorsal desse tipo de software. Essas funções estão envolvidas nas ordens dos produtos no e-commerce e são partes de outras aplicações disponíveis no mercado como as que lidam com os processos de ordem de venda/ compra, as aplicações criadas especificamente para suprir um tipo de indústria, etc. Quando originalmente desenvolvido, o SRM possuía uma grande semelhança com as aplicações de e-commerce. Contudo, o SRM desenvolveu um conjunto de novas características e desenvolveu pontos de integração com muitos outros tipos de aplicações. Na maioria das empresas, os sistemas de SRM atualmente têm uma grande relação com muitas outras aplicações / sistemas, principalmente as relacionadas ao conceito de Enterprise Resource Planing. SRM atualmente é por si só um conceito, distinto das aplicações do e-commerce devido os avanços no desenvolvimento de suas aplicações, no que diz respeito à integração e a possuir um papel/ função melhor definido dentro da empresa. O SRM permite a companhia tornar seus relacionamentos com seus fornecedores mais eficientes, permitindo comparar entre os fornecedores e atingir bons níveis de eficiência através dos processos relacionados com os mesmos. Contudo, permite à empresa fazer isso de forma a melhorar seu relacionamento com seus fornecedores. Companhias podem agora 11

20 oferecer funcionalidades para os seus fornecedores como gestão do inventário do fornecedor e planejamentos de longo prazo visando ganhos mútuos. Os principais motivos para o crescimento dos estudos e desenvolvimento de aplicações de SRM são: A necessidade das companhias de economizar dinheiro nesse período de recessão e alta competitividade. Uma vez que o SRM permite a empresa reduzir seus custos e otimizar o processo de tomada de decisão; Busca de novas potencialidades, especialmente em relação à medição e à gestão da performance dos fornecedores; Outras aplicações estarem se fundindo com as funções do SRM, permitindo às empresas a combinarem suas exigências tecnológicas com os processos internos do negócio; Especialização de produtos de SRM para mercados verticais, especialmente em setores que apresentam um grande custo relacionado aos fornecedores, como o setor público, por exemplo; A necessidade de melhorar as funcionalidades dos e-commerces existentes, particularmente aquelas que permitem a companhia ganhar informações úteis e específicas para o negócio. SRM associa o relacionamento com os fornecedores com o conhecimento das áreas e processos. Conforme mencionado anteriormente, ele inclui interface com áreas tradicionais do negócio como compras e suprimento. Aplicações de SRM podem ser encontradas em pacotes de software com as seguintes funcionalidades: Gestão e controle da performance do fornecedor: permite que a empresa compare os preços, velocidade, qualidade de diferentes fornecedores visando criar úteis comparações e estratégias específicas de compra para lidar com cada fornecedor; Auxílio na realização dos contratos entre as empresas: o sistema permite uniformizar os termos de contrato, diminuindo variações entre contratos de bens de capital, leasing e reduzindo compras feitas sem contrato através de análises 12

21 para aumentar os mecanismos de conformidade e cruzamento de qualidades/ características entre fornecedores; Gestão de dados: devido a grande quantidade de informação gerada/ mantida nesses sistemas, os pacotes de software possuem ferramentas para lidar com esse problema gerando catálogos, agregando informações, etc; Análises das vendas e pagamentos: auxilia a empresa a buscar as informações úteis / relevantes dentro de um conjunto enorme de informações e realizar análises (de preço, viabilidade, performance, etc) sobre as mesmas; Faturas / solicitações eletrônicas: auxilia a empresa a diminuir a burocracia e os gastos relacionados às solicitações feitas em papel. Além disso, de acordo com SAS (2003), o SRM pode incluir ferramentas para leilões eletrônicos, ressuprimentos automáticos, análise da performance dos fornecedores e análise dos gastos com compras. A performance dos fornecedores normalmente usa uma abordagem de scorecard que mede os KPIs (Key Performance Indicators) como custos, qualidade, disponibilidade, capacidades técnicas e freqüência de atrasos. E permite que a empresa acompanhe as tendências em seus gastos, além de facilitar as decisões estratégicas por meio de análise de riscos, gastos e necessidades. A atual recessão da economia fez com que as empresas busquem novas formas de aumentar seus lucros e se manterem competitivas, mantendo apenas o que elas já possuíam. Essa situação levou a um aumento da ênfase no SCM, uma vez que ele permite as mesmas terem uma visão holística da sua cadeia e dessa forma, otimiza os processos entre os elos da mesma. E ao mesmo tempo, no SRM que faz os processos no SCM serem mais transparentes. SRM permite que fornecedores e seus clientes trabalhem juntos para obter ganhos mútuos. E dessa forma a companhia pode projetar suas futuras necessidades em termos de suprimentos e realizar contratos de longo prazo e, com isso, negociar preços menores. E permite também, a empresa ter um profundo entendimento do início de sua cadeia de suprimentos. Segundo SAS (2003), há dois tipos de SRM: analítico e transacional. O SRM transacional é projetado para executar e controlar as interações com o fornecedor, tais como criar uma ordem, realizar o pagamento da mesma, devoluções, aplicação do crédito para produtos defeituosos e assim por diante. Por causa do volume destas 13

22 transações em uma grande companhia, os dados sobre interações do fornecedor geralmente existem em sistemas independentes mantidos por regiões ou linhas de negócio geográficas separadas. Normalmente, estes dados não são armazenados eletronicamente, e armazenagens ineficientes são feitas através de relatório rudimentares e não confiáveis. Os sistemas transacionais de SRM se focam mais em relatórios com informação de curto prazo, como por exemplo, o que se comprou ontem, de quem ou quanto se gastou. As perguntas acima, o SRM transacional pode ajudar a responder. Contudo, os problemas emergem quando é necessário responder perguntas mais de longo prazo, que estão menos focadas na execução tática. Como por exemplo: quantas ordens de compra se conduziu com um determinado fornecedor, quem é o maior fornecedor, como se pode otimizar os relacionamentos com os fornecedores chaves para os gastos. Uma razão para que os sistemas transacionais não possam responder a essas tais perguntas estratégicas é que eles que agem como silos isolados dos dados. Um sistema transacional de SRM pode dizer quantas ordens de compra foram criadas através de seu sistema com um fornecedor específico, contudo não pode fazer análises mais avançadas através dos dados. Uma outra vantagem de SRM analítico é a análise da informação do fornecedor. Ele examina a base do fornecedor como um todo. Esta visão permite que se responda a questões como: com quais fornecedores se deve fazer um contrato específico, quais são os mais lucrativos para a empresa. O SRM analítico pode utilizar uma maior quantidade de dados para a análise. Estes sistemas podem usar os dados históricos disponíveis de cada fornecedor e produto para realizar sofisticadas análises. Para melhor entender as diferenças entre os dois tipos de SRM, abaixo segue uma figura comparando as diferenças entre o SRM transacional e o analítico. 14

23 SRM Transacional Usa dados específicos para aplicações individuais; Grava interações adicionando, suprimindo e editando registros do fornecedor; Voltado para problemas táticos como o volume de ordens de compra; Realiza atividades cotidianas de compra; Entregue informação de compras de curto prazo. SRM Analítico Usa dados de todos os aplicativos relacionados a compra; Interage através de relatórios, análises dinâmica e alertas; Responde as perguntas como com que fornecedores se deve relacionar; Ajuda as organizações a compreenderem e determinarem estratégias ótimas para cada fornecedor; Focos em executar as estratégias de compra de longo prazo. Figura 4 - Diferenças entre SRM analítico e transacional Fonte: Adaptado de SAS (2003). 3.4 Implementação do SRM Segundo BROUSSEAU, SPARKS e SHECTERIE (2003) 2, uma possível maneira de implementar o SRM em uma empresa, para que este seja eficiente, seria o investimento em quatro áreas principais: Tecnologia Domínio de expertise Processo Organização 2 Este tópico baseia-se em BROUSSEAU, SPARKS e SHECTERIE (2003). 15

24 3.4.1 Tecnologia Enquanto base para uma estrutura robusta de SRM, tecnologia integra, conecta, e otimiza decisões de suprimento para conseguir um impacto financeiro maior através da organização. Para perceber inteiramente o valor de uma estrutura de SRM, empresas necessitam soluções de tecnologia de SRM com os seguintes atributos: A habilidade de controlar todo gasto e aumentar a lucratividade para bens e serviços, ao dirigir reduções de custo através de toda a Cadeia de Suprimento (usando ferramentas como análise de gastos, o suprimento estratégico, o e- procurement e os serviços de procurement). A habilidade de conectar fornecedores e colaborar com os acionistas internos e externos durante todo o suprimento e fases das transações de compras (usando ferramentas tais como o gerenciamento do processo de e-sourcing, os portais do fornecedor, e catálogos eletrônicos). A habilidade de otimizar a performance do fornecedor e melhorar relacionamento com fornecedores estratégicos (usando ferramentas como gerenciamento de contratos, métricas dos fornecedores e programas de classificação dos fornecedores) No passado, aplicar a tecnologia significou um pouco mais do que automatizar o processo da transação da compra tornando as tarefas individuais mais rápidas, eliminando a necessidade de reentrada dos dados, reduzindo taxas de erro e retrabalho e melhorando o fluxo do processo. Entretanto, as soluções de tecnologia agora disponíveis para suportar as iniciativas de SRM integradas oferecem benefícios mais sofisticados. Por exemplo, a integração entre ferramentas de análises de gastos e os sistemas de transações permitem a monitoração em ciclo fechado de esforços de suprimento, assim como é uma maneira eficaz de manter dados de gastos exatos continuamente. 16

25 A tecnologia ideal de SRM deve incluir uma arquitetura flexível aberta que permita às empresas executarem um único componente da solução para o retorno rápido no investimento. Com esta arquitetura, as companhias podem obter um retrato completo de relacionamentos do fornecedor e fazer as decisões baseadas em dados e análises relevantes. Esta habilidade de analisar dados de fontes múltiplas oferece um novo tipo de visibilidade dos relacionamentos do fornecedor, uma vez que melhor suporta decisões de suprimento e, finalmente, visa a lucratividade Domínio da expertise Os alicerces para a descoberta dos benefícios trazidos pela a aproximação holística do SRM são o profundo domínio da expertise e a mudança na administração das capacidades. A mais sofisticada tecnologia no mundo é inútil se não for acompanhada de uma compreensão das melhores práticas, do processo de design e implementação. O domínio de expertise também demanda uma olhada na dinâmica do mercado, bem como em uma abordagem realista nos processos estruturais táticos. Talvez o mais importante para o sucesso da abordagem holística do SRM seja a habilidade da empresa em organizar as mudanças trazidas por essa abordagem, assegurando que a empresa como um todo atinja os benefícios Processo Processos que suportam todos os aspectos dos suprimentos da empresa bem como a aquisição de materiais e serviços não apenas categorias isoladas são chaves para o sucesso da abordagem holística do SRM. Esses processos incluem suprimento estratégico, execução de transações e requerem uma iniciativa da empresa em buscar todos os materiais diretos ou indiretos, assim como, os serviços pelo menor custo. A 17

26 maioria das pessoas está familiarizada com os componentes fundamentais do processo de suprimento, como: Formalizando estratégias de administração e metodologias para os produtos, incluindo workflows padronizados e processos aprovados; Determinando estratégias de suprimento e prioridades; Identificando, julgando e desenvolvendo relações com fornecedores estratégicos de forma a equalizar as prioridades de suprimento; Negociando e implementando contratos favoráveis com fornecedores selecionados. Mas sempre é desprezado o fato de que o processo de suprimento deve estar integrado com as transações táticas de forma a maximizar os benefícios trazidos pelas estratégias de suprimento sem essa atenção, muitos benefícios acabam não sendo implementados. Adicionalmente, as empresas necessitam de analistas competentes para seguir e informar a performance do fornecedor e padrões de compra, desta forma maximizando os benefícios oriundos de uma parceria a longo prazo Organização Finalmente, o apoio organizacional é fundamental para o sucesso da postura holística sobre o SRM. As empresas devem estruturar seus elementos organizacionais pessoas, estruturas, ferramentas de aferição de forma a impor suas iniciativas de SRM, assim conquistando lucro a longo prazo. Pessoas perceber o potencial de se possuir estratégias para o suprimento requer que a organização e as pessoas envolvidas utilizem a abordagem do SRM. Por exemplo, o departamento de compras deve expandir suas habilidades, deixando de apenas enviar pedidos para avaliar fornecedores ou efetuar leilões à administração de negociação. Ainda, um staff habilitado em processos particulares pode acabar trabalhando em equipes multifuncionais ou em equipes inter-organizacionais sem a ajuda das pessoas, as verdadeiras mudanças podem iludir até mesmo a tecnologia mais avançada. Cada empregado deverá estar 18

27 disposto a adotar uma nova postura frente a problemas antigos se uma empresa que usa o SRM quer gerar benefícios contínuos. Estrutura Organizacional remover barreiras físicas e culturais entre o departamento de compras e outras áreas é crucial para o sucesso do SRM. Por exemplo, uma nova equipe multifuncional poder levar novas práticas a serem adotadas pelos departamentos de compra e por outras áreas é crucial para o sucesso do SRM. Por exemplo, uma nova equipe funcional pode levar a novas práticas a serem adotadas pelos departamentos de forma a atingir um impacto maior. Ao contrario, se uma organização não apoiar essa nova iniciativa, os benefícios não serão alcançados. Medição Igualmente importante, uma empresa precisa de metas de boas práticas e de monitoração dos processos, para que possa acompanhar os benefícios trazidos pelo SRM. Programas de incentivo são difíceis de serem implementados, pois é difícil visualização sem a devida aferição. Como um exemplo, a monitoração da performance dos fornecedores e os resultados trazidos por uma escala dos mesmos podem levar os fornecedores a administrar e melhorar os principais aspectos de sua performance. Para muitas empresas implementar estratégias de suprimento representa um progresso significante. Porém, as empresas líderes reconheceram que essas iniciativas eram apenas superficiais. Os líderes de mercado estão integrados com as estratégias de suprimento trazidas pelo SRM, reconhecem que o sucesso prolongado só é alcançado com investimentos nas áreas de tecnologias, processos, domínio de expertise e estruturas organizacionais. Assim, combinando profundo conhecimento do negócio com as melhores soluções tecnológicas, estes líderes estão colhendo lucros cada vez maiores por toda a organização. 3.5 Sistemas que apóiam o SRM Para entender melhor as funcionalidades dos sistemas que apóiam o SRM, neste tópico serão detalhadas as particularidades de dois dos principais fabricantes de SRM 19

28 atualmente no mercado: SAP e Manugistics. Essas duas empresas, em particular, foram escolhidas para a realização deste estudo por serem grandes desenvolvedoras de soluções que envolvem tecnologia de informação e por serem reconhecidas mundialmente, principalmente pelas maiores empresas / multinacionais do mercado. Como o avanço das tecnologias é muito dinâmico, os fabricantes de softwares procuram inovar e diferenciar seus produtos para serem competitivos. Sendo assim, cada um deles apresenta/ foca as possíveis funcionalidades do sistema de forma diferente Funcionalidades dos Sistemas mysap SRM Segundo SAP (2003a,2003b, 2003c, 2003d, 2004) 3, esse sistema focaliza os resultados da linha de fundo para ajudar a reduzir os custos dos bens vendidos através de toda a companhia. Melhorando a eficiência relacionada ao suprimento e realçando o valor de relacionamentos do fornecedor, mysap SRM entrega benefícios significantes do negócio por uma larga escala de áreas operacionais: Melhorando a estratégia de suprimento o Otimização e racionalização da base de fornecedores o Melhor acesso a dados de desempenho do fornecedor o Melhor qualidade do suprimento com menores riscos Redução dos tempos de ciclo o Automatização dos ciclos de pedido de proposta (RFP) e pedidos de orçamento (RFQ) o Execução da compra mais rápida pela aprovação on-line o Aprendizado e respostas mais rápidas dos fornecedores Redução dos custos do processo o Redução da complexidade através da consolidação de conteúdo o Aumento da eficiência através da automação da compra 3 Esse tópico se baseia em SAP (2003a,2003b, 2003c, 2003d, 2004). 20

29 o Redução de custos de integração e conectividade Preços unitários mais baixos o Consolidação da demanda por múltiplas unidades de negócio o Custos mais baixos de carregar estoques o Melhores preços através de ofertas competitivas Suprimento Estratégico O suprimento estratégico é o processo de encontrar fornecedores qualificados para atender às necessidades de suprimento, negociar acordos de compra, gerenciar contratos e avaliar o desempenho do fornecedor. As potencialidades incluem: Sourcing Analytics - Melhora a visibilidade dos gastos globais e da base de dados de suprimento. Permite identificar e racionalizar relacionamentos redundantes de fornecedores em toda a empresa e pôr-se em uma posição melhor para negociar termos de contratos e controlar custos de compra. Supplier Evaluation - Melhora a base de fornecedores monitorando e avaliando mais facilmente o desempenho do fornecedor. Isto ajuda a focar nos fornecedores que atendem as necessidades específicas da empresa e adiciona valor ao negócio ao fornecer informações para aqueles fornecedores que necessitam de melhorias. Request for Quotation and Auctions - Reduz os tempos de ciclo de suprimento através da colaboração com fornecedores utilizando uma variedade de leilões eletrônicos e oferecendo ferramentas que combinam potencialidades do fornecedor com as exigências de suprimento. A integração com a ferramenta da SAP que gerência do ciclo de vida de produto (mysap PLM - mysap Product Lifecycle Management) permite uma maior colaboração do fornecedor no projeto de bens e em processos de suprimento de materiais. 21

30 Contract Management - Assegura o cumprimento de termos e condições de negociação. A gerência centralizada de contratos permite que departamentos de compra dispersados em diferentes unidades de negócio reusar contratos preexistentes para as categorias específicas de produto compartilhadas por toda companhia. Isto ajuda a aumentar a produtividade global da compra. Com isso, através dessas ferramentas para análise de gastos, identificação e seleção de fornecedores e o gerenciamento do contrato, os tempos de ciclo de suprimentos são reduzidos da mesma forma que os riscos de falta de suprimento Compra operacional A compra operacional é o processo de comprar materiais e serviços diretos (aqueles usados na produção) ou materiais e serviços indiretos (aqueles usados para a manutenção, o reparo, e as operações). As potencialidades incluem: Self-Service Procurement Dá poder aos empregados para obterem facilmente materiais necessários utilizando a compra Web-based, isso reforça o cumprimento das políticas de compra corporativas. Descentralizando a compra dessa maneira, as despesas gerais serão reduzidas e permitirá que os profissionais de compras focalizem nos relacionamentos em vez de controlar as transações. Plan-Driven Procurement - Automatiza a compra de materiais usados nos principais processos do negócio integrando o suprimento e a compra com algum sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Services Procurement - Controla as restrições de custo necessário e a variabilidade associada com a procura de uma larga escala de serviços, tais como consultas e contrato de trabalho. 22

31 Permissão de fornecedor Fornece uma maneira eficaz de custo para fornecedores se conectarem a um processo interno de compra usando um web browser simples. As potencialidades incluem um portal do fornecedor e uma conexão do fornecedor. Pode-se facilitar a compra através de um portal do fornecedor Web-based que aja como um hub centralizado para todas as atividades relacionadas ao fornecedor. Pode-se também oferecer o acesso do fornecedor aos sistemas de gerenciamento de ordens internas para processar ordens, controlar invoices, e atualizar especificações eletronicamente. As características do relatório de desempenho do portal dos fornecedores ajuda o fornecedor a controlar a informação do catálogo e analisar importantes dados, tais como o turnover de inventário, ordens de compra abertas, histórico do contrato, ou informação de contratos expirados. A conexão do fornecedor significa que é possível conectar com os fornecedores de tamanhos e de potencialidades diferentes trocando documentos baseados em Extensible Markup Language (XML) Gerenciamento do Conteúdo Permite a colaboração multi-empresa e cria a base para a visibilidade das atividades de compra da empresa. As potencialidades incluem a consolidação do conteúdo e a gerenciamento do conteúdo do catálogo. Consolidação do conteúdo - Permite a visibilidade dos gastos globais e informação de venda, distribuindo para os sistemas internos, catálogos eletrônicos e banco de dados. Gerenciamento do conteúdo do catálogo Pode-se criar e controlar um catálogo unificado de e-commerce usando ferramentas que importam dados de fontes externas e numeram itens para buscas mais rápidas. 23

32 Manugistics SRM Segundo MANUGISTICS (2003) 4, esse sistema considera como pontos críticos e fundamentais para melhorar o relacionamento das empresas com seus fornecedores os seguintes fatores: Considerar os custo, o risco do fornecedor, as métricas de desempenho do fornecedor e a lucratividade, como também o preço, para selecionar sua base de fornecedores Comunicação em tempo real dos dados, planejamento de dados exatos para e dos seus fornecedores para assegurar que estão mantendo o melhor nível de inventário Compartilhar informação colaborativa e simultaneamente durante todo o ciclo de vida do produto desde o projeto/ design às ordens de mudança de engenharia Controlar eletronicamente o processo de RFP/ RFQ em tempo real para comparar rapidamente as respostas dos fornecedores e providenciar o feedback imediato As potencialidades desse sistema são: Projeto Colaborativo (Collaborative Design) Otimização e Análise de Gastos (Spend Analysis and Optimization) Gerenciamento de Contratos e Suprimento Estratégico (Strategic Sourcing and Contract Management) Execução da Compra (Procurement Execution) Planejamento Colaborativo de Suprimento (Collaborative Supply Planning) Projeto Colaborativo Esta potencialidade do sistema visa criar uma rede virtual para o desenvolvimento / design, projeto e manufatura do produto. Os parceiros internos e externos têm o acesso direto à rede para contribuir e rever todos os dados do produto para a tomar a melhor 4 Esse tópico se baseia em MANUGISTICS (2003). 24

33 decisão. Estas decisões ajudam a organização a entregar rapidamente os produtos certos ao mercado com o custo ideal. O Projeto Colaborativo permite: Trabalhar interativamente com importantes parceiros em projetos para novos produtos; Guiar engenheiros para usar componentes dos fornecedores mais indicados para cada tipo de produto; Determinar se é melhor fazer ou comprar uma peça ou parte do produto; Fornecer uma única visão dos dados das peças através das múltiplas bases de dados; Fornecer um mecanismo de busca externa de catálogos de componentes; Identificar os componentes que podem ser reutilizados e substituídos em um projeto; Reduzir inventário através da otimização das mudanças no desenvolvimento dos componentes; Gerenciar o processo de mudança na etapa de desenvolvimento através do controle de revisão e fluxo de trabalho; Assegurar através da lista de materiais que os projetos sejam corretamente interpretados/ traduzidos para o setor de manufatura. Seus componentes-chave são: Collaborative design engineering: Fornece uma infra-estrutura web-based para o acesso irrestrito em sistemas externos para sintetizar geometrias de produtos e componentes, estruturas do produto, atributos e outros dados do projeto. O projeto de simulação de comportamento e potencialidades dos possíveis cenários permite a cada usuário implementar mudanças através do processo de design colaborativo e testá-las cedo a fim de diminuir as chances de possíveis erros futuros no processo; Direct materials component optimization: Determina que componentes são utilizados durante todas as suas operações de manufatura globais ligando as 25

34 várias bases de dados da empresa para criar uma visão detalhada das características dos componentes. Todos os usuários podem efetivamente identificar os componentes através da empresa baseados em seus atributos e incorporá-los em qualquer projeto; Collaborative bill of material management: Controla todas as listas de materiais e todas as mudanças feitas a essas listas ao longo do tempo, automatizando o processo tipicamente tedioso de controlar mudanças de engenharia. O processo torna-se mais rápido porque as mudanças podem ser distribuídas, revistadas, e aprovadas ou rejeitadas via Internet. Isto permite uma produtividade mais elevada, um tempo de reação mais rápido para mudanças do produto, custos mais baixos e mais visibilidade dos problemas que podem vir a aparecer; Otimização e Análise de Gastos Essa potencialidade ajuda a providenciar uma imagem multidimensional dos gastos através de toda a empresa até o nível das peças. Ela permite um suporte na decisão que otimiza as estratégias do suprimento, o levantamento de dados interno e externo. Usando pesquisas e a análises inteligentes, pode-se aproximar a base de fornecedores com o conhecimento necessário para fazer as decisões ótimas de suprimento. A Otimização e Análise de Gastos permite: Determinar o número certo de fornecedores para uma determinada peça, serviço, ou o produto; Consolida gastos e os dados dos fornecedores situados em fontes múltiplas; Determinar se é melhor fazer ou comprar uma peça ou parte do produto; Transformar, pôr em categorias e classificar os dados usando UNSPSC; Capturar e analisar as métricas de performance dos fornecedores; Identificar áreas para potencial economia na realização da compra; Compreender as necessidades futuras de compras; Captar listas de fornecedores aprovados. 26

35 Seus componentes-chave são: Enterprise data integration: Fornece a integração rápida entre suas aplicações internas e a plataforma de soluções/ aplicações voltadas para toda a empresa. Dependendo dos dados e de seus processos do negócio, os dados podem ser atualizados em tempo real. Usando conectores pré-configurados, a solução pode reduzir os custos, os recursos, e o tempo associado com os métodos tradicionais da integração; Enterprise content platform: Fornece a atribuição automatizada dos dados a um esquema único da classificação para toda a empresa. Uma vez neste esquema comum, as peças e os fornecedores podem ser racionalizados usando as ferramentas de busca paramétrica desta ferramenta; Analysis and reporting: Entrega os relatório e análises sobre o fornecedor que podem ser usados para encontrar áreas de economias ou criar uma otimizada estratégia de suprimento. A análise pode ser executada usando perguntas predefinidas ou ad-hoc usando a solução fácil através da interface web Gerenciamento de Contratos e Suprimento Estratégico Essa potencialidade pode diminuir tempos de suprimento utilizando web-based tecnologias para executar processos da seleção do fornecedor. Dá aos profissionais responsáveis pelo processo de compras a informação certa e as ferramentas para tomar melhores decisões da seleção do fornecedor durante processos RFP/RFQ online ou leilões. Uma vez que um acordo é alcançado, o sistema armazena automaticamente todos os dados do contrato em um único local para a gerência, visibilidade e análises futuras. O Gerenciamento de Contratos e Suprimento Estratégico permite: Reduzir o preço de compra através do aumento da competitividade através dos leilões; Ganhar visibilidade no status da RFQ para um projeto; 27

36 Melhorar as negociações através de análise de desempenho baseada nos dados reais e na conformidade do contrato; Estender os benefícios sobre seus fornecedores conduzindo leilões reversos; Selecionar os fornecedores certos para cada produto baseado nos critérios que são importantes para o negócio; Compreender a seleção correta do fornecedor através da sua base de fornecedores; Negociar os termos de um contrato sem precisar usar o telefone; Centralizar contratos para melhor controlar e monitorar a conformidade dos contratos com os fornecedores. Seus componentes-chave são: Sourcing workbench: Pode facilmente localizar informações críticas sobre categorias, projetos de suprimento passados e atuais, e relacionamentos com fornecedores a fim tomar decisões mais rapidamente - tudo a partir de um portal centralizado configurado para o usuário. Fornece também potencialidades de workflow que a ajudam a organizar, programar e monitorar as atividades chaves durante todo o projeto de suprimento; Project management: Foi projetado com uma premissa projeto-baseada na mente. Os gerentes de suprimento podem criar metas, atribuir colaboradores chaves aos projetos para dividir informação relevante do mesmo através da empresa, arquivar documentos e notas críticos sobre o projeto, e criar lembretes/ alertas automáticos de tarefas pendentes para auxiliar na gerência eficiente do projeto; Supplier selection: As potencialidades de Manugistics RFP / RFQ facilitam um processo colaborativo e automatizado. Começa com uma biblioteca de RFP, RFQ e modelos de IRF baseados nas melhores práticas através das categorias. A tecnologia web-based suporta a administração e a execução on-line do processo de RFx, minimizando negociações manuais e com grande gasto de tempo. Vendor and contract management: Estende o relacionamento do fornecedor após negociações do contrato mantendo os dados do contrato em uma base de dados centralizada, permitindo os profissionais da área a alcançar e monitorar a 28