GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO: PROPOSTA DE UM MODELO

Transcrição

1 2, 3 e 4 de Julho de 2009 ISSN GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO: PROPOSTA DE UM MODELO Charles Anderson Prada UFSC Aline França de Abreu UFSC Resumo No mundo globalizado, a inovação de produtos e serviços é essencial para a competitividade das organizações. Para que o processo de inovação seja bem-sucedido nas organizações, as suas primeiras etapas não podem ser desenvolvidas de qualquer maneira, permitindo que a matéria-prima da inovação - que são as idéias - seja gerada e selecionada sem um alinhamento com as necessidades identificadas pela organização. Desta forma, neste artigo é apresentada uma proposta para direcionar a organização a receber idéias que estão alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento estratégico da inovação e a inteligência competitiva, alimentando o processo inicial de informação e conhecimento. Ao contrário de outros trabalhos propostos para o portfólio de inovação, esta abordagem enfatiza o detalhamento em modelos sistêmicos do processo inicial do gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como também faz do conhecimento gerado ao longo do processo um importante objeto para a tomada de decisão. Portanto, a proposta apresentada estruturou com detalhes o processo inicial do gerenciamento de portfólio para aumentar a eficácia da inovação, trazendo maior competitividade para as organizações. Palavras-chaves: Inovação, Gerenciamento de Portfólio, Geração de Idéias

2 1. INTRODUÇÃO Atualmente as organizações estão competindo tanto em mercados domésticos como em globais, gerando a necessidade de produzir melhores produtos, serviços e desenvolver processos eficazes. Diante disso, a inovação de produtos e serviços é um fator crucial. As organizações que estão direcionadas a trabalhar com projetos inovadores, visando o desenvolvimento de novos produtos ou a melhoria dos já existentes, precisam mudar antes de seus concorrentes e evitar os riscos inerentes ao processo de inovação (LE, 2004). Mas para que o processo de inovação se torne um caso de excelência, necessita-se elaborar um eficiente modelo de gerenciamento de portfólio, contemplando desde as ideias inovadoras até os projetos que estão em desenvolvimento. Desta forma, o modelo deve ser eficaz principalmente nas primeiras etapas, para não permitir que a organização prossiga com o desenvolvimento de ideias sem que estas realmente agreguem resultados expressivos. Nos modelos de gerenciamento de portfólio de projetos inovadores, como os propostos por Patterson (1999); Archer e Ghasemzadeh (1999); Blau et al. (2004); Rabechini, Maximiliano e Martins (2005); Yuming, Quan e Peng (2007); Pereira (2002); e por fim Cooper, Kleinschmidt e Edgett (2001); não detalham especificamente a etapa inicial do desenvolvimento de inovação. Estes modelos somente relatam que a etapa inicial é a mais difícil, delicada e com maior risco na seleção de uma ideia de inovação, logo, a pergunta que se faz é por onde começar e como fazer? Primeiramente, existem três atividades importantes que precisam ser desenvolvidas e constantemente monitoradas e atualizadas, que são o planejamento estratégico da inovação, a inteligência competitiva e a identificação de oportunidades. Assim, a organização direcionará esforços para alcançar os resultados traçados nestas atividades e a geração de ideias para o portfólio de inovação que vem posteriormente será menos custosa e mais valiosa, pois a organização terá um foco definido, obtendo sucesso na etapa inicial do processo de inovação (LIMA et al. 2004) e (PHILIIPS, 2008). Outro argumento importante sobre a geração de ideias está na pesquisa realizada por Barczak, Kahn e Moss (2006), na qual os entrevistados citaram o valor de estabelecer um consistente conjunto de boas práticas para avaliar as novas ideias, assegurando que elas 2

3 estejam alinhadas com a missão organizacional e aplicar estes princípios por toda a organização. Conforme Alves et al. (2007) um bom processo de seleção de ideias permite que a organização selecione as mais adequadas, enquanto o restante pode ser retrabalhado, rejeitado ou unido, com isso, o portfólio de inovação ganha em qualidade e eficiência. O objetivo deste artigo é apresentar um processo sistêmico e detalhado da geração e seleção de ideias, que é a etapa inicial do gerenciamento do portfólio de inovação, para que os novos produtos e serviços estejam alinhados com as definições elaboradas pela organização e suportados pelo sistema de conhecimento. Este trabalho é um dos resultados oriundos das pesquisas desenvolvidas pelo Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da Informação (IGTI) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com o propósito de fomentar e estruturar a inovação nas organizações. Por fim, o restante do artigo está estruturado da seguinte maneira: a segunda seção apresenta a inovação como fator competitivo e as atividades que as organizações devem desenvolver para a eficácia do portfólio de inovação. A terceira seção apresenta a geração e o processo de seleção de ideias para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Já a quarta seção expõe o modelo sistêmico proposto para o processo de geração de inovação, com detalhamentos para melhor explicitar a solução encontrada. Finalmente as conclusões formuladas através da realização dessa proposta, bem como os trabalhos futuros e os que já estão em desenvolvimento são apresentados na quinta e última seção.. 3

4 2. INOVAÇÃO E SEUS PROCESSOS ESTRATÉGICOS A inovação vem se tornando relevante para as organizações, em particular na última década com as mudanças globais. Muitas organizações afirmam estar inovando, mas na verdade estão baseadas em ideias, processos e princípios ultrapassados e, quando inovam, a fazem no contexto incremental, com melhorias nos produtos e serviços (WHITE, 2002). Inovar envolve riscos e para mitigá-los e encontrar o caminho contínuo da inovação, a organização precisa criar uma estrutura sólida, com modelos dinâmicos e eficazes, levando em consideração as variáveis de tempo, custo, recursos humanos, tecnologia, ferramentas de decisão e conhecimento. Desta forma, é necessária a constituição de processos para colocar em prática os projetos de novos produtos, serviços, processos e gestão. Visualizando o processo de inovação de forma sistematizada, onde os procedimentos estratégicos estão direcionados a suportarem o desenvolvimento de projetos inovadores que iniciam quando uma ideia é selecionada para o portfólio de inovação, estes processos devem auxiliar a organização a gerar ideias alinhadas aos objetivos organizacionais. Este alinhamento é necessário porque as ideias estão em qualquer lugar, dentro ou fora da organização, como argumentam Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) e McGrath (2004). Assim há a necessidade de otimizar a inovação e melhorar o custeio do processo como um todo, sem gastar recursos em avaliação de ideias que não estão nos planos traçados para o futuro da organização. Portanto, para que a organização não desenvolva projetos de inovação de forma isolada, sem fundamentos concretos e inúteis para os objetivos organizacionais, e sim fazer com que a organização saiba identificar boas ideias e diferenciá-las daquelas que não contemplam os seus objetivos, é preciso colocar processos que antecedam o portfólio de inovação. Estes processos são planejamento estratégico, inteligência competitiva (IC) e identificação de oportunidades, cuja revisão destes métodos será abordada nos próximos itens, iniciando com planejamento estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A INOVAÇÃO Muitas práticas organizacionais com relação a inovação colocam o cavalo na frente da carroagem explica VanGundy (2007). Para o autor, as organizações começam a correr para gerar várias ideias sem ao menos terem identificado e articulado seus objetivos, 4

5 especificando quais são os alvos, as direções, as prioridades, para depois elaborar as ideias, atingindo os resultados delineados. Para alcançar este objetivo, o pré-requisito essencial para a efetiva geração de ideias é o planejamento estratégico de novos produtos, serviços e processos da organização. É nele que define as áreas que a empresa irá atuar, onde pretende chegar e o porquê quer alcançar tal alvo (VANGUNDY, 2007). Desta forma, especificar os limites de atuação do estágio de geração de ideias no portfólio de inovação (COOPER, 2001). A figura 1 ilustra a entrada de novas ideias que são selecionadas conforme o alinhamento estratégico que possuem, para depois iniciar os estágios de desenvolvimento (MCGRATH, 2004). Gestão de idéias Desenvolvimento dos projetos de inovação Alinhamento estratégico Figura 1 - Processo inicial de seleção de idéias Fonte: Adaptado de McGrath (2004) Construir ou redesenhar uma organização em torno do planejamento estratégico da inovação, com o objetivo de otimizar a inovação, requer a aplicação de novos tipos de decisão que até então não haviam sido cogitados (WHITE, 2002). Outro elemento que faz parte dos instrumentos da organização a fim de direcionar a inovação para a criação de novos produtos e serviços é a inteligência competitiva, que será explicada no próximo item INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA O PROCESSO DE INOVAÇÃO Segundo Cook e Cook (2000), inteligência competitiva (IC) é a organização e estruturação da informação coletada, analisada e processada para aumentar o nível de 5

6 qualidade da tomada de decisão estratégica, desta forma, quanto mais bem for aproveitada a informação processada pela IC, maiores serão as probabilidades de sucesso no processo de inovação, pois a organização terá os subsídios necessários para determinar quais são as oportunidades, demandas, tecnologias e competidores. Contudo, as empresas tanto devem proteger as suas informações como também monitorar os concorrentes e o ambiente em que estão inseridas (ABREU et. al, 2008), e utilizar estes dados para obter um avanço competitivo, buscando também novos conhecimentos sobre os fornecedores, clientes, meios regulatórios e competidores (COOK; COOK, 2000). Portanto, é necessário colocar o processo em prática para que a IC vá além de seu conceito e a organização possa se beneficiar das evidentes vantagens oriundas de sua implementação. Na figura a seguir tem-se o ciclo de operacionalização do processo de IC sugerido por Abreu et al. (2008). Definir mapa estratégico de informação Formação da rede de informação Revisão do mapa de informação Disseminação Processo de IC Monitoramento e coleta Análise Figura 2 : Ciclo de operacionalização do processo de IC Fonte : Adaptado de Abreu et al. (2008) Conforme mostra a figura 5, o ciclo inicia com as fases iniciais para constituir o serviço de inteligência, no qual são definidos o mapa estratégico e a formação da rede de informação. Após a definição e a implantação destas duas atividades, inicia-se a operacionalização do processo de IC, com a execução das etapas de monitoramento e coleta, análise estratégica da informação e disseminação da informação. 6

7 Liebowitz (2006) coloca que os processos de IC são constituídos por: coleta: reunir informação e conhecimento pertinentes; análise: analisar a informação e o conhecimento; desenvolvimento: desenvolver uma abordagem baseada na síntese dos resultados; e gerência: gerenciar de acordo com as expectativas e a estratégia, e fazer os ajustes necessários. Com isso a IC vem agregar e assegurar que os processos de tomada de decisão no portfólio de projetos de inovação estão supridos de conhecimento sobre a ideia e o projeto que está sendo avaliado, fornecendo mais confiabilidade para a organização e, consequentemente, diminuindo os riscos. Depois de elaborado o processo de IC, a organização estrutura o processo de busca por oportunidades para inovar, o qual deve ser desenvolvido de forma coordenada. No próximo item será abordado este tema EXPLORANDO OPORTUNIDADES PARA O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO A identificação das necessidades dos clientes e a busca por supri-las a partir de novas ideias que originem produtos inovadores é uma das principais obrigações das organizações (MOREIRA, 2005). Os clientes são uma verdadeira fonte de oportunidades para a inovação, pois frequentemente eles têm boas informações sobre os produtos comercializados, principalmente relacionados aos pontos fracos (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2003). Patterson (1999) argumenta que a exploração de oportunidades é iniciada com o mapeamento de informações em várias comunidades de prática. Para o autor, descobrir oportunidade é um estímulo para a organização porque elas apresentam novos caminhos, podendo assim direcionar esforços para atingir objetivos no futuro, como também fornecer valor para os clientes. Além da identificação de oportunidades nos clientes, necessita-se fazer investigações mais intensas, monitorando o mercado, leis e regulamentações, comportamento dos consumidores e compartilhar conhecimento com os fornecedores e colaboradores. Também muitas das oportunidades surgirão do processo de inteligência competitiva que sustentará a 7

8 organização com informações analisadas, ou seja, conhecimento sobre o mercado de forma geral. Existem várias formas para encontrar as oportunidades ideais para cada tipo de segmento de mercado, mas todas estas precisam da pró-atividade da organização. Somente os métodos isolados sem o engajamento organizacional não trará as melhores chances de conquistar mercados e clientes. 3. PROCESSO DE GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS Nos últimos tempos a geração de ideias começou a ser tratada de modo diferente como foi no passado pelos principais autores e especialistas em inovação. Cooper (2001) mostra um estágio próprio no portfólio de novos produtos para a geração de ideias, e não mais assumindo a existência de várias ideias que somente estavam esperando para serem desenvolvidas. Desta forma, novas práticas têm sido incorporadas ao processo de desenvolvimento de novos produtos, principalmente no primeiro estágio, o qual Patterson (1999) chama de quebra-cabeça. Leonel (2006) apresenta uma abordagem sistemática para o processo inicial do modelo de inovação. Esta sistemática começa com: (i) planejamento estratégico da inovação, (ii) passando pela pesquisa de novas oportunidades, (iii) geração de ideias, (iv) avaliação e seleção das ideias, finalizando com a (v) caracterização do produto. Planejamento estratégico da inovação Exploração de oportunidades Geração de idéias Avaliação e seleção de idéias Caracterização do produto Processo sistemático e integrado de planejamento da inovação Processo de gerenciamento de portfólio de novos produtos Figura 3 Modulariedade da sistemática de acordo com os objetivos de cada fase Fonte: Adaptado de Leonel (2006) Nesta sistemática, pode-se verificar que todo o processo está alinhado com o planejamento estratégico da inovação e com a exploração de oportunidades. Isso traz uma 8

9 disciplina forçada para o desenvolvimento de projetos inovadores e também gera os primeiros critérios para as futuras avaliações em cada etapa do processo. Prosseguindo na geração de ideias para o portfólio de inovação, no próximo item aborda-se o processo de avaliação e seleção de ideias CRITÉRIOS, AVALIAÇÕES E SELEÇÃO DE IDEIAS O desenvolvimento de produto sempre teve a problemática de selecionar as ideias/projetos/produtos (LE, 2004), necessitando obter uma lista de critérios claros, aplicá-los na avaliação das ideias e, com base nos resultados, selecionar as ideias adequadas para a organização e executá-las. Este processo é denominado seleção de ideias. As idéias são selecionadas por critérios definidos para não serem analisadas somente pela racionalidade humana. Os critérios seguem as oportunidades visualizadas pela organização, como por exemplo, políticas internas e externas (ALVES et al. 2007). Ainda, conforme VanGundy (2007) os critérios de avaliação são classificados em gerais ou específicos e segundo Patterson (1999) estes devem ser baseados no tipo de negócio na qual a organização atua. Tendo em mãos os critérios, parte-se para a próxima etapa: as avaliações das ideias. Nesta tarefa consideram-se três questões fundamentais, segundo VanGundy (2007): a) Esta inovação está alinhada com a estratégia organizacional? b) A organização tem competência técnica para desenvolvê-la? c) A organização tem competência sobre o negócio para torná-la um sucesso? O processo de avaliação antecede o processo de seleção das idéias, essa é uma sutil diferença entre avaliação e seleção. Com a avaliação desenvolvida, segue-se para a seleção das ideias. Se a organização for competente na geração de boas ideias, talvez ela tenha o agradável problema de deixar algumas boas ideias de fora por não ter recursos suficientes para desenvolvê-las. O objetivo da seleção de ideias é naturalmente eleger as melhores ideias para o portfólio de projetos inovadores. Para tanto, um efetivo processo para seleção de ideias deve ser explícito e seguir uma direção traçada e elaborada pela organização na consideração das ideias. Um dos propósitos do processo formal de seleção de ideias é garantir que o retorno para o negócio venha progressivamente com o andamento do portfólio de projetos, bem como 9

10 criar um considerável equilíbrio no portfólio com os atuais projetos e entre projetos incrementais e radicais (PATTERSON; 1999). Provavelmente a etapa mais difícil do gerenciamento de portfólio de inovação passou quando finaliza-se a seleção de idéias. Difícil porque as incertezas e as ambigüidades são grandes conforme Brun; Saetre e Gjelsvik (2009), pois o processo é delicado e qualquer erro pode desprezar uma grande ideia em detrimento de outra não tão relevante. 4. GERAÇÃO DE IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS INOVADORES Na fase de geração de ideias tem-se a necessidade de adequada estruturação, porque é nela que começará o processo de desenvolvimento dos projetos de inovação, com ideias bem selecionadas, mantendo os inovadores motivados e finalmente, gerenciando o conhecimento do processo. A fase inicial da geração de ideias começa nos estímulos gerados pela organização para os indivíduos e os grupos. Entende-se como indivíduos e grupos: colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes, departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mercado, comitê estratégico, e outros. Gerando estímulos a organização consegue abranger uma quantidade maior de inovadores, pois muitos não sabem o que a organização está procurando e quais são os objetivos e problemas que precisam ser resolvidos. A figura a seguir mostra o processo inicial de geração de ideias proposto nesse artigo, sendo este um detalhamento da primeira fase do modelo apresentado na figura 5. 10

11 Base do conhecimento Consulta base e registra Organização Problemas Desafios Provacações Outros Verifica se existe na base Encaminha S / N Inovadores Encaminha idéia Recebe as idéias Se não existe encaminha Avaliação da proposta - Colaboradores; - Parceiros; - Clientes; - Outros. Resposta ao autor Figura 5 Processo inicial de geração de idéias Fonte: Autor Como demonstra a figura 5, o processo inicia com a geração de estímulos pela organização, como os abaixo citados: problemas: são dificuldades enfrentadas pela organização, podendo estar relacionadas aos produtos, serviços, processos e gestão que precisam de soluções pontuais; incentivos: são maneiras de motivar os inovadores a sugerir suas ideias, como prêmios, bonificações, participação nos resultados gerados, viagens e outras escolhas da organização; desafios: são nichos de mercado ou novas tecnologias visualizadas pela organização com grande possibilidade de crescimento futuro; oportunidades: são alterações de cenário ou descoberta de algo que gera oportunidades para a organização, como por exemplo, a criação de uma lei pelo governo ou licenciamento de uma descoberta; e objetivos estratégicos: são os objetivos traçados no planejamento estratégico que a organização deve incentivar, como as ideias voltadas a minimizar os pontos fracos. 11

12 A figura 6 demonstra o processo passo a passo da fase inicial. Percebe-se todo o fluxo que envolve a organização iniciando o processo, tendo como objeto central o sistema baseado em conhecimento, que faz a tarefa de receber as ideias e de forma automática, encaminhá-las conforme a próxima ação necessária. Base de conhecimento I.C. Suporta o Sistema de Conhecimento Verifica se exite na BC Sim / Não Identificação de oportunidades Organização Se Não Existe Encaminha Avaliação da idéia Pl. estr. da inovação Inovadores Sistema de conhecimento Resposta ao autor Recebe Idéias Via sistema Corte inicial feito por sistema Figura 6 Passo-a-passo do processo inicial Fonte: Autor Verifica-se na figura 6 o planejamento estratégico da inovação, a identificação de oportunidades e a inteligência competitiva (I.C.) direcionando e alimentando a organização com informação e conhecimento para a geração de ideias. Após receber a ideia e responder ao autor, o sistema de conhecimento deve encaminhá-la para o processo de verificação de originalidade ou análise de ambiguidade na base de conhecimento. Este processo tem as seguintes atividades: verificar se existe uma ideia igual ou similar; quando for similar, fazer a união das ideias e avaliá-las novamente; quando igual, enviar resposta, juntamente com informações relevantes: autor, resposta, descrição, e status; 12

13 inserir a ideia e todas as informações na base de conhecimento (BC), com um encadeamento com outros projetos; fornecer resposta negativa de similaridade; e quando a ideia for original, adicionar os conhecimentos relevantes na ideia. Quando a ideia for original, deve-se enviá-la para a avaliação juntamente com o conhecimento pesquisado sobre o tema na base de conhecimento. Este, por sua vez, tem as seguintes atribuições: receber e armazenar a ideia enviada; pesquisar na BC por ideias iguais e similares; disponibilizar para a organização a ideia enviada; e relacionar a ideia enviada com o conhecimento já existente sobre o assunto. O próximo passo do portfólio de projetos de inovação é a avaliação das ideias pela organização, que terá auxílio de diversas ferramentas, métodos e técnicas para executá-la de forma eficiente. Nesta etapa, como mostra a figura 7, desenvolvem-se as avaliações para determinar se uma ideia continuará o processo de desenvolvimento ou já será encerrada. O processo tem o suporte da base de conhecimento (BC) e, mesmo que a ideia não seja desenvolvida, ela é armazenada na BC. Com isto, futuramente ela pode entrar novamente no processo. Apesar do processo inicial não se aprofundar em determinadas investigações como tecnológica, mercado este é de suma importância para a organização e, mesmo assim, apresenta-se uma série de requisitos, variáveis e critérios, juntamente com determinados estudos organizacionais, com informações de ambiente externo e interno. 13

14 Base do Conhecimento Planejamento Estratégico Oportunidades identificadas Conhecimento p/ IC Envia/Recebe Direciona a inovação Envia para a BC Classifica Envia SWOT como ferramenta p/ IC Checa SWOT Oportunidades Mapeadas (Pontos Fracos/ Pontos Fortes / Oportunidades / Ameaças) Inteligência Competitiva (IC) Fornece conhecimento p/ tomada de decisão Avaliação da Proposta Aprovou Constitui Projetos Resposta ao autor Solicita Experimentos Resultados e informações do Experimento Experimentos Figura 7 Processo da avaliação de idéias Fonte: Autor Na avaliação das ideias, além da criticidade da tarefa como um todo, há vários atributos e procedimentos que devem ser seguidos, diferenciando-os em detalhes para cada tipo de organização e negócio. Tais atributos são apresentados na seqüência: avalia a ideia conforme os critérios: o alinhada a estratégia organizacional, o agrega valor ao portfólio, o equilíbrio do portfólio (tempo/custo/recursos), o cria novos mercados, mesmo que não esteja nas avaliações estratégicas, o aumenta a competitividade, o está relacionada entre as metas definidas, e o retorno positivo na análise da Matrix SWOT; 14

15 envia a ideia para a classificação: o com o conjunto de avaliações (pesos para cada critério); o critérios utilizados; o dados do autor; o informações enviadas para o autor; e o se foi desenvolvidos experimentos, fornece o conjunto de dados do mesmo. solicita experimentos: o informa qual o propósito do experimento; o o que se pretende avaliar; e o até onde se deve chegar. recebe informação analisada da Inteligência Competitiva: o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia; o obstáculos para o desenvolvimento da ideia; e o conhecimento para tomada de decisão. aprovação: o envia a ideia com todas as informações colhidas para a montagem do projeto; e o a base de conhecimento irá auxiliar o conhecimento organizacional nesta tarefa. A inteligência competitiva se faz presente nas avaliações das ideias para dar suporte aos tomadores de decisão de conhecimento sobre a ideia proposta. Pode-se verificar no modelo da figura 7 que vários elementos fornecem dados, informação e conhecimento para o processo de IC. O processo de inteligência competitiva na avaliação das ideias tem como tarefas: definir e implantar a rede de inteligência para a ideia proposta; definir o mapa estratégico para a ideia; formular questões para a ideia; reunir dados e informações; responder as questões sobre a ideia; analisar as informações e as respostas; sugerir o processo a ser seguido no desenvolvimento da ideia; determinar os obstáculos para o desenvolvimento da ideia; verificar se existe informação suficiente para a tomada de decisão; e 15

16 disseminar o conhecimento. A solicitação de experimentos se faz necessária quando os avaliadores estão inseguros em relação às viabilidades técnicas (produção), tecnológicas e mercadológicas. Geralmente são ideias com alto grau de inovação. Com os resultados do experimento ou com o protótipo finalizado, os riscos são mitigados e os tomadores de decisão podem com segurança fazer as avaliações. As tarefas que envolvem os experimentos são: verificar quais competências e tecnologias constrói o experimento; documentar os procedimentos do experimento; e documentar detalhadamente o que foi utilizado em cada passo, como: conhecimento necessário, ferramentas, obstáculos, facilidades encontradas, futuros desafios, recursos, competência, novas oportunidades (união de ideias). A classificação da ideia, como etapa anterior à base de conhecimento, tem como responsabilidade: classificar a ideia em algum dos tipos de inovação (incremental, radical, processo, serviços, gestão); e enviar a ideia classificada para a base de conhecimento, junto com todos os dados recebidos pela avaliação da ideia. Quando a ideia chega na base de conhecimento, iniciam-se os procedimentos fundamentais para o conhecimento organizacional, que é uma ferramenta vital para suportar todo o processo de desenvolvimento de projetos inovadores, que são: receber a ideia e armazená-la; disponibilizar a ideia para toda a organização; deixar a ideia liberada para receber novas sugestões a fim de melhorá-la; e suportar todo o processo de gestão de portfólio e geração de ideias com o conhecimento armazenado. A figura 8 ilustra a classificação da ideia antes de ser armazenada na base de conhecimento. Obter uma codificação correta no armazenamento das ideias e nos artefatos que a compõem se mostrará importante quando a organização necessitar destes conhecimentos nas futuras tomadas de decisão. 16

17 Figura 8 A classificação das idéias e a aquisição de conhecimento pela organização Fonte: Autor Umas das tarefas importantes do processo de avaliação de ideias é a resposta para o autor. Deixando-os informados sobre a condução das ideias enviadas, além de continuar incentivando o ambiente criativo dentro da organização, vai motivá-los e criará um laço de confiança entre as partes envolvidas. A avaliação das ideias deve: informar ao autor sobre quais os critérios utilizados; noticiar em qual tipo de inovação a ideia se encaixou (classificação); avisar se a ideia foi aceita ou não; explicar porque a ideia foi ou não aceita; propor sugestões para melhorar a ideia caso não seja aceita; apresentar provável cronograma de fases que a ideia irá passar; e esclarecer qual recompensa o autor irá receber. 5. CONCLUSÃO Ser uma organização inovadora não é uma tarefa simples e fácil, simplesmente obter boas ideias, fazer pesquisas isoladas para descobrir oportunidades de mercado e monitorar o meio em que está inserido não basta. É preciso ter iniciativa e destreza para lidar com peculiaridades que transforma a inovação em um grande desafio. 17

18 Desta forma, é essencial a utilização de ferramentas para melhor gerenciar o portfólio de inovação. Os modelos de gerenciamento de portfólio citados na introdução não abordam profundamente a importante etapa da geração de ideias e o objeto conhecimento, essencial para a tomada de decisão. Portanto a proposta apresentada neste artigo direciona a organização a receber ideias que estão alinhadas com as oportunidades identificadas, com o planejamento estratégico da inovação e a inteligência competitiva, alimentando o processo inicial de informação e conhecimento. Logo, o modelo proposto tem a finalidade de melhorar a eficácia e a dinâmica da geração de ideias no portfólio de projetos inovadores, sem esquecer do conhecimento como objeto central para as tomadas de decisão, facilitando a avaliação e seleção das melhores ideias. Além disso, o conhecimento é fator importante na tomada de decisão no processo de inovação. Sendo assim, o modelo proposto coloca o conhecimento disponível para todo o processo utilizando a base e o sistema de conhecimento. Pode-se verificar também, que a fase de geração de ideia é desdobrada em modelos e detalhada em diversos processos para não deixar um espaço vazio entre as ideias e as avaliações, demonstrando que a organização deve ser pró-ativa no processo de inovação, desenvolvendo as atividades iniciais, para então estimular os colaboradores em geral a participar da inovação com as suas ideias. Esta proposta é aplicável em qualquer tipo de organização, bastando somente que a organização tenha interesse em seguir um processo sistêmico, sem interferências, e tenha a inovação como um dos objetivos para impulsionar a sua competitividade no meio em que está inserida. Finalmente, com várias pesquisas realizadas sobre o gerenciamento de portfólio conseguiu-se propor, através de modelos com processos sistêmicos, uma solução estruturada para aumentar a eficácia da inovação, prospectando desta forma maior competitividade para as organizações. 18

19 REFERÊNCIAS ABREU, A. F. et al. Inteligência competitiva. In: CORAL, E.; OGLIARI, A.; ABREU, A. F. (organizadores).gestão integrada da inovação: Estratégia, organização e desenvolvimento de produtos. Atlas, 2008, pag. 269, p ALVES, J. et al. Creativity and innovation through multidisciplinay and multisectorial coopertaion. Blackweel Publishing, v. 16, n. 1, ARCHER, N. P.; GHASEMZADEH, F.; An integrated framework for portfolio selection. International Journal of Project Management, Vol. 17, Pg , BARCZAK, G.; HAKN, K. B.; MOSS, R.; Perspective: Establishing an NPD best practices framework. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 23, p , BLAU, G. E.; et al;. Managing a portfolio of interdependent new product candidates in the pharmaceutical industry. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 21, Pg , BRUN, E.; SAETRE, A. S.; GJELSVIK, M.; Classification of ambibuity in new product development projects. European Journal of Innovation, Vol. 12, n. 1, p , COOK, M.; COOK, C. Competitive intelligence : Create an intelligent organization and compete to win. Kogan Page pag. 263 COOPER, R. G. Winning at new products : Accelerating the process from idea to launch. Perseus Publishing pag. 425 COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio management for new products. New York: Perseus Books, COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J.; Optimizing the Stage-Gate process: What best practice companies are doing Part I. Research Technology Management, Vol. 45, No. 5, 2002a. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Managing creativity and innovation. Harvard Business School Publishing p. LE, J.; Portfolio management for projects. Engineering Management Conference IEEE International. v.3, out. 2004, p

20 LEONEL, C. E. L.; Sistematização do Processo de Planejamento da Inovação de Produtos com Enfoque em Empresas de Pequeno e Médio Porte. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica), Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, LIMA, S. M. V.; et al.; Inovação e Gestão Tecnológica em Organizações de P&D: Um Modelo Integrador. Cadernos de Ciência & Tecnologia, Brasilia, Vol. 21, No.1, p , LIEBOWITZ, J. Strategic intelligence : business intelligence, competitive intelligence, and knowledge management. Auerbach Publications pag. 244 MCGRATH, M. Next generation product development : How to increase productivity, cut costs, and reduce cycle times. McGraw-Hill pag. 379 MOREIRA, A. C.; O problema da Co-Especialização no Desenvolvimento Colaborativo de Novos Produtos. Revista Produção. v.15, n. 1, p , jan./abr PATTERSON, M. L.; Leading Product Innovation: Accelerating Growth in a Product Based Business. John Wiley & Sons, 434 pg,1999. PEREIRA, A. R.; Modelo de Gestão de Portfólio para Alinhar os Projetos de Novos Produtos às Estratégias Corporativas, Dissertação de Mestrado, Engenharia de Produção. UFSC, PHILIIPS, J. Why social networking is not innovation. Innovation Tools, Acessado em 27/06/2008 as 18 horas e 21 minutos, RABECHINI, R. J.; MAXIMIANO, A. C. A.; MARTINS, V. A.; A adoção de gerenciamento de portfólio como uma alternativa gerencial: O caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Revista Produção, Vol. 15, n. 3, p , VANGUNDY, A. B. Getting to innovation : How asking the right questions generates the great ideas your company needs. AMACOM pag. 288 WHITE, S. P. New ideas about new ideas : Insights on creativity from the world s leading innovators. Perseus Publishing pag. 336 YUMING, Z.; QUAN, P.; PENG, G.; Research on the application of Project Portfólio Management (PPM), Program Management (PM) and Project Management in Enterprise 20

21 Strategic Management. Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, WiCom 2007, IEEE International Conference ,