Gestão da Inovação em Serviços: Estudo Comparativo de Casos no Setor de Tecnologia da Informação e Comunicação

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1 Gestão da Inovação em Serviços: Estudo Comparativo de Casos no Setor de Tecnologia da Informação e Comunicação Autoria: Ana Ligia Colmatti, Hiero Martins Bertagnoli, Luciane Silva, Marina Negrão, Paulo Roberto Flores, Claudia Fernanda Franceschi Klement RESUMO Para a gestão de inovações, empresas aplicam ferramentas como os modelos Stagegate e Funil. Este é um estudo descritivo, de abordagem qualitativa, que analisa o uso dessas ferramentas de gestão aplicadas à inovação em serviços, pois ambas foram originalmente concebidas para gestão da inovação de bens. Assim, foi realizado um estudo comparativo de casos em duas empresas do setor de tecnologia da informação e comunicação (TIC), verificando-se que os processos de gestão da inovação das empresas apresentam etapas e características dos dois modelos, mas o modelo Stage-gate parece mais adequado para ser utilizado como base na gestão de inovação. 1 INTRODUÇÃO Com a globalização, a prestação de serviços tornou-se fundamental para o crescimento econômico, pois, além de auxiliar as atividades de produção de bens, o setor de serviços, na sociedade pós-industrial, emprega grande parte da população (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). Os serviços são parte essencial da atividade econômica, gerando valor para seus contratantes, no momento em que acontece sua realização e no espaço específico onde esta ocorre (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). Inclusive, muitas empresas de bem de consumo, para garantir rentabilidade e competitividade, atrelam aos seus produtos serviços que agregam valor ao cliente e os diferencie no mercado. O setor de serviços responde pela maior parte do crescimento dos novos empregos no Brasil (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p. 6), o mesmo fenômeno ocorre em outras economias de países desenvolvidos ou em desenvolvimento, tendo como fatores de destaque para evidenciar tal condição a utilização de mão de obra e a geração de riqueza por parte deste setor (GIANESI; CORRÊA, 1994). De acordo com os resultados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) de 2002 até 2007, o número de pessoas empregadas no setor de serviços cresce ano a ano. Em 2002, mil pessoas trabalhavam no setor, em 2007 esse número cresceu para mil. O número de empresas no setor também cresceu bastante, de , em 2002, passou para , em De acordo com a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação BRASSCOM (2010) a área de Tecnologia da Informação e Comunicação no Brasil representa aproximadamente 7% do PIB, por isso e por se tratar de um segmento que, de acordo com o IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2009), em 2006 possuía empresas no Brasil, foi escolhida como o segmento de pesquisa, pois tudo isso gera uma concorrência enorme, e para essas empresas sobreviverem à concorrência necessitam de um processo de inovação. Baseado nos resultados da PAS (Pesquisa Anual de Serviços) de 2002 até 2008 é possível observar o crescimento do número de empresas no setor de serviços, juntamente com esse crescimento, há um aumento cada vez maior da concorrência. De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), os concorrentes têm facilidade em imitar os processos de prestação de serviços, e para solucionar esse problema, as empresas devem criar estratégias para inovar e melhorar constantemente os serviços prestados. De acordo com Garcez et al (2007), o desenvolvimento de novos produtos é uma atividade essencial para qualquer empresa que deseja crescer e ter sustentação em longo prazo. Para essa pesquisa, essa citação também se aplica ao setor de serviços, pois em um setor com uma concorrência crescente e uma grande dificuldade na criação de vantagem 1

2 competitiva sustentável, é essencial a diferenciação no serviço de uma empresa para a outra para se manter no mercado. Durante o estudo da teoria foi possível observar que há pouca quantidade de pesquisas em inovação de serviços, isso fica bem caracterizado nos modelos de gestão da inovação, onde os modelos foram desenvolvidos para empresas de bens de consumo. A partir desses pressupostos, julgou-se necessário o aprofundamento em gestão da inovação de serviços, pois é uma área carente de pesquisas e que necessita estudos devido ao rápido crescimento do setor. Esta pesquisa visa descrever e analisar o processo de inovação que empresas utilizam para se destacar no mercado perante a concorrência. Desta forma, surge o seguinte problema de pesquisa: Como é a gestão da inovação em serviços dentro de empresas de Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC)? O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de gestão da inovação de empresas de TIC. Já os objetivos específicos desta pesquisa são: conceituar serviços e inovação; apresentar os principais modelos de gestão da inovação; descrever a gestão de inovação dentro de uma empresa de TIC; analisar a gestão da inovação das empresas pesquisadas. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Serviços Lovelock e Wright (2006, p.6) definem serviço como um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Os autores frisam que mesmo assim o processo pode estar ligado de alguma forma a um produto físico, mas o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.6). De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003, p.43) um serviço consiste de um pacote de benefícios implícitos e explícitos, executado dentro de instalações de suporte e utilizando-se de bens facilitadores. Houve um momento, mais precisamente os anos 1980, em que os serviços eram alvo de fortes críticas e insatisfação por parte de seus contratantes, eram criticados tanto por falhas humanas por parte dos funcionários e prestadores de serviço como por fracassos nos aspectos técnicos do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, p.14). Porém, os autores deixam claro que já começou a acontecer e segue em desenvolvimento um despertar da importância da qualidade, e o quanto ela pode refletir para o negócio e ser essencial para se manter no mercado (LOVELOCK; WRIGHT, 2006). Para sustentar a crescente demanda, as atividades deverão ser gerenciadas visando à melhoria contínua na prestação de serviços, a inovação e a produtividade, tendo como foco as necessidades e desejos dos clientes, pois como a produção dos serviços ocorre de forma direta com o consumo, erros são facilmente percebidos, o que pode comprometer a satisfação do cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). Desta forma não há como deixar passar despercebida a importância do desenvolvimento de ferramentas de administração e gestão para as operações de serviço, pois o não desenvolvimento de tais ferramentas conceituais pode incorrer na geração de um setor que mesmo muito valioso para a economia, trabalhe de forma ineficaz e se torne muito vulnerável dentro de um cenário global (GIANESI; CORRÊA, 1994). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003) citam ainda critérios que fazem os clientes selecionarem determinado prestador de serviços, tais como disponibilidade, conveniência, confiabilidade, personalização, preço, qualidade, reputação, segurança e rapidez. As principais características dos serviços são: a sua intangibilidade, a obrigatoriedade do cliente no processo e prestação do serviço, a condição de simultaneidade na produção e 2

3 consumo dos serviços, a dificuldade da avaliação do serviço por seu contratante e a impossibilidade de estocagem dos serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994). Quanto à intangibilidade, Gianesi e Corrêa (1994, p. 32) acentuam a diferença entre produtos e serviços quando escrevem que os serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas. Na prestação do serviço sempre será necessário estar em contato com o cliente ou com um bem de sua posse, sendo este processado pelo prestador de serviço, por isso a empresa, ou o lugar onde o serviço é prestado, tem de ter uma boa apresentação, pois o ambiente físico será utilizado como um meio de tornar tangíveis os aspectos relacionados ao serviço, pois o cliente relaciona o aspecto tangível com o aspecto intangível, que é o serviço em si. A característica da simultaneidade na produção e consumo dos serviços, influi no que diz respeito à gestão da qualidade, pois elimina a oportunidade da intervenção do controle de qualidade enquanto inspeção final (GIANESI; CORRÊA, 1994, p.34). A interação entre consumo e produção e a proximidade entre cliente e funcionários cria a possibilidade de adequar o serviço às expectativas de cada cliente em relação ao resultado final. A questão da padronização do serviço oferecido é outro difícil aspecto a ser trabalhado, pois são raros os casos onde se pode literalmente padronizar todos os processos envolvidos, gerando assim uma maior complexidade na gestão (GIANESI; CORRÊA, 1994). No entanto, com o advento da tecnologia essa interação do cliente está sofrendo alterações, uma vez que os mesmos estão cada vez mais utilizando de serviços à distância, em que não há necessidade de sua presença para se obter o desejado, e com isso não há interação e interferências no processo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2003). Outro fator relacionado com a simultaneidade na produção e consumo é a impossibilidade de estocar serviços, não havendo assim uma forma de reposição imediata caso o cliente perceba falhas na prestação final, o que torna a atividade em serviços mais complexa, pois não se pode contornar a incerteza da demanda mantendo estoques, da mesma forma que ocorre em uma indústria (GIANESI; CORRÊA, 1994, p.34). Gianesi e Corrêa (1994) também tratam de um aspecto de muita preocupação para os gestores: a impossibilidade de patentear os serviços prestados pela empresa. Como os concorrentes podem e tem facilidade em imitar as características e os processos do serviço prestado, surge à necessidade de criar estratégias para inovar e melhorar suas operações continuamente, como por exemplo, buscar explorar mercados novos ou atender mercados já existentes de forma diferente. 2.2 Inovação Segundo Tidd, Bessant, Pavitt (2008), inovação significa novas formas de sustentar mercados já estabelecidos e maduros. Não é apenas abrir novos mercados, mas sim criar novas possibilidades com combinações diferentes de conhecimento. O desempenho do mercado está correlacionado com a inserção de novos produtos, pois, aumenta a sua fatia e também a lucratividade. Devido à alta concorrência e exigência do mercado consumidor de um tratamento individualizado, as empresas buscam na implementação da inovação atender as necessidades e o tempo de resposta do consumidor, visando o aumento da qualidade, produtividade, e diminuição de custos do ciclo de vida do produto (KLEMENT, 2007). A inovação pode ser criada por meio do conhecimento que pode existir através de experiências vividas, ou por processo de busca, de mercado, por tecnologia, ações da concorrência etc. Ao combinar os diferentes tipos de conhecimento, ocorrem condições de alta-incerteza em uma inovação bem-sucedida, que será diminuída com a capacidade de transformar essas incertezas em conhecimento, praticando uma ação de equilíbrio, utilizando 3

4 recursos para reduzir as incertezas, isso é uma gestão da inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Freeman apud Tigre (2006) classifica os tipos de inovações em incremental que são melhorias no design ou na qualidade dos produtos/serviços, melhorias em layout, processos. Elas ocorrem de forma contínua, não necessitam de atividades de P&D e são resultado de processos internos de aprendizagem; radical quando há um rompimento de processos existentes colocando nova tecnologia. Ela é resultado de implementação de atividades P&D; novo sistema tecnológico a qual afeta um setor ou mais com a colocação de nova tecnologia. Podem ocorrer mudanças organizacionais tanto na empresa quanto na economia; e por fim, novo paradigma tecnoeconômico, que são inovações que envolvem tecnologias. A sociedade e a economia em que foi inserida alteram produtos, processos e são duradouras. Não ocorrem com freqüência. Henderson e Clark (1990 apud GOLLO, 2006) segmentam inovação de uma forma parecida: incremental, quando há menos mudanças nos produtos existentes, é explorado o potencial do design estabelecido e reforçam o projeto dominante e as capacidades das firmas estabelecidas; radical é baseado em um conjunto de engenharia e princípios científicos; arquitetônica é reconfiguração de um sistema estabelecido, onde há a interligação entre componentes existentes de uma nova forma, mantendo os conceitos do projeto dominante, e em inovação modular, quando introduz novos conceitos fundamentais do projeto de uma tecnologia, incluindo componentes. Fontes internas de inovação são aquelas que envolvem atividades voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos e melhorias incrementais através de programas de qualidade, treinamento em RH e aprendizado organizacional. As fontes externas, por outro lado, estão ligadas com a aquisição de informações codificadas, consultorias, obtenção de licença de fabricação de produtos e tecnologias embutidas em máquinas e equipamentos (TIGRE, 2006). As empresas utilizam algumas formas e fazem grandes esforços para promover inovação. Tigre caracteriza esses esforços como: Atividades internas de P&D existente na empresa, busca dentro dela mesma formas de desenvolver novos produtos, processos ou melhorá-los; Aquisição externa de P&D contratação de outra empresa para a realização das atividades de pesquisa e desenvolvimento; Aquisição de outros conhecimentos externos transferência de tecnologia, aquisição de know how, compra de licenças de direitos a patentes de uso de marcas; Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/processos tecnológicos ou aperfeiçoamento, entre outras formas. 2.3 Inovação em serviços A importância do setor de serviços para a economia já é bastante significativa. De acordo com Tigre (2006), as inovações em serviços podem envolver produtos, processo ou ter caráter organizacional e tem como objetivo resultados como: maior flexibilidade para atender as necessidades dos clientes; facilitar a interação usuário-fornecedor; aumentar confiança, produtividade e disponibilidade do serviço; aumentar velocidade da produção e entrega; cumprir normas, entre outras. Estes resultados dependem da mudança em processos e na organização. De acordo com Sundbo e Gallouj (1998 apud KLEMENT, 2007 p.26) a inovação em serviços pode ser voltada para a necessidade do cliente, inovação puxada ou pela lacuna observada pela organização, inovação empurrada, que a partir de um novo conhecimento ou 4

5 nova forma de utilizá-lo, sendo ele já existente, surge novos produtos e processos (HENDERSON; CLARK, 1990 apud KLEMENT, 2007 p.21). Sundbo e Gallouj (1998 apud VARGAS, 2002, p. 31) apresentam quatro tipos de inovação em serviços com algumas semelhanças: inovação de produto; inovação de processo; inovação organizacional ou gerencial e inovação de mercado. No modelo de Gallouj e Weinstein (1997 apud KLEMENT; 2007) há o rompimento da dicotomia inovações radicais/não-radicais e apresentam novas formas de melhorias dos produtos. As classificações podem ser: inovação por formalização organiza características do serviço, especificando-as, deixando-as menos vagas e atribuindo forma; inovação ad hoc é a construção interativa de uma solução para um problema específico de um cliente; inovação recombinativa a qual ocorre através de uma combinação das características finais ou técnicas, derivada de um estoque do conhecimento da empresa; inovação por melhoria é quando há melhoria de algumas características sem modificar a estrutura do sistema; a inovação incremental: estrutura do sistema é mantida, mas ele é modificado marginalmente pela adição ou substituição de novos elementos; inovação radical é quando cria um produto totalmente novo. 2.4 Gestão da inovação O ambiente se tornou extremamente competitivo, sendo assim, a inovação de produtos passa a ser encarada como uma espécie de necessidade premente (ROBERT, 1995 apud GAVIRA et al, p.80, 2007). De acordo com Cheng (2000 apud GAVIRA, 2007) as organizações com as melhores práticas no processo de inovação têm utilizado o modelo Stage-gate e o modelo do Funil. A seguir são explanados os dois modelos. Cooper (1983 apud GARCEZ et al, 2007) aconselha agregar as atividades do desenvolvimento de novos produtos em um único processo. Por serem atividades complexas, esse processo, denominado Stage-gate, ajuda a organizar, controlar e avaliar as idéias de novos produtos. Esse modelo (Figura 1) está dividido em sete estágios: idéia, avaliação preliminar, conceito, desenvolvimento, testes, produção e lançamento. Figura 1 Modelo Stage-gate Fonte: Adaptado de GARCEZ et al. (2007, p.21). Cooper (1983 apud GARCEZ et al, 2007) explica cada estágio começando pela fase idéia, essa fase transforma a idéia em produto, as decisões que deverão ser tomadas nessa etapa são se a idéia está alinhada com as diretrizes da empresa e se ela possui algum atrativo para a empresa. Já a avaliação preliminar requer uma concentração maior de recursos, já que as informações técnicas e de mercado devem ser levantadas com maior critério. Em conceito, é definido exatamente o que é o novo produto, é definido o segmento de mercado desse produto, o posicionamento e os benefícios que os usuários terão com o novo produto, o ponto de decisão dessa etapa é com base na análise financeira, ou seja, para essa decisão deve ser formulada a projeção de vendas e os prováveis custos. Na fase desenvolvimento, é feito o primeiro protótipo do produto, em paralelo é feito um plano de marketing mais completo. Na etapa de testes, em laboratório a empresa testa o produto, simulando situações de uso, para descobrir eventuais problemas técnicos, a empresa também faz testes com clientes para saber a aprovação do design do produto e da embalagem. Já na fase piloto, o design e o plano de marketing devem estar finalizados, assim é feito simulações na produção para identificar 5

6 possíveis gargalos e solucionar antes da comercialização do produto, também é feito testes de mercado com o plano de marketing desenvolvido. Por último, no lançamento, é dado início na produção, as estratégias de marketing são colocadas em prática em toda a área do mercadoalvo, dentro dessa etapa também devem ser feitas as avaliações pós-lançamento, deve ser averiguado se as metas estão sendo alcançadas e também devem ser levantadas todas as mudanças para corrigir alguma saída de rumo. Anos depois Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002) fizeram algumas observações para o aprimoramento do modelo. De acordo com os autores a introdução de uma fase nova no processo ajuda a organização a desenvolver mais idéias para futuros produtos. A fase de descoberta foi alocada no começo do processo, antes da fase idéia. Ainda de acordo com os autores, para descobrir novas oportunidades é interessante a empresa ouvir as sugestões dos próprios funcionários, pois muitas vezes os funcionários da própria empresa tem em mente o que precisa para desenvolver um novo produto. Além disso, também é importante entender os clientes, para isso ela deve acompanhá-los quando estão utilizando os produtos ou entender melhor o negócio do cliente (o cliente como pessoa jurídica). Tem-se observado que as pesquisas de novas tecnologias não estão surtindo muito efeito, pois elas são muito superficiais. Mas elas são importantes para o desenvolvimento de novos produtos, por isso existe um segundo processo denominado Stage-gate - Technology Development (Desenvolvimento de novas tecnologias), esse processo pode gerar tecnologia para novos produtos ou tecnologia para a linha de produção. Esse novo processo é menor e tem somente três gates onde no terceiro ele se junta com o modelo tradicional do Stage-gate, esta união pode ocorrer no primeiro, segundo ou terceiro pré-estágio do modelo tradicional. Tudo vai depender de qual é a finalidade da tecnologia desenvolvida (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT 2002). Em relação à gestão dos projetos de inovação, Clark e Wheelwright (1993 apud GAVIRA et. al, 2007) acreditam que as empresas que possuem um modelo de P&D dirigido aos negócios, a estratégica desencadeadora é controlada e liderada pelos gestores de negócios e de P&D. Os autores acreditam no sucesso de projetos formados por times. O modelo do Funil é uma ferramenta para pensar sobre a geração de idéias alternativas para o desenvolvimento e assim, transformar em um conceito de design específico para o mercado (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993 apud GAVIRA et al, 2007). Principalmente em indústrias de bens de consumo há um grande volume de idéias para novos produtos, o que gera uma discussão sobre qual produto será lançado no mercado. Diante das possibilidades, os times de inovação reduzem o número de idéias e focam naqueles com maior chance de sucesso. No Funil da inovação, estratégia desenvolvida por Clark e Wheelwright, o processo de desenvolvimento de produtos começa com um planejamento de um conjunto de projetos e através de processo de negócio disciplinado, com fases e avaliações. Somente os produtos com maiores chances de sucesso vão ao mercado, garantindo eficácia e atendendo a estratégia competitiva da empresa. O Funil fornece uma ferramenta de desenvolvimento com as seguintes características: geração e revisão de alternativas, seqüência de decisões críticas e natureza da decisão (GAVIRA et al, 2007). O Funil é composto por cinco etapas (figura 2). Na primeira fase, chamada ideas, são refinadas as idéias e definidos conceitos técnicos e de mercados iniciais. Identificam-se as necessidades do consumidor, as idéias passam por avaliação de projetos, identifica-se o potencial de extensão da marca, avaliam-se critérios financeiros e de recursos. Após este processo ocorre o primeiro gate, o charter gate, quando os gestores decidem a continuidade do projeto. Na segunda fase, chamada feasibility, o mix de produtos a ser desenvolvido, os consumidores e a área comercial são decididos com maior precisão. Existe uma revisão tecnológica e análise da estratégia atual. É analisado o desempenho potencial do produto e a viabilidade financeira e técnica do projeto. São então, coletadas informações para o próximo 6

7 gate, o contract gate. Em capability, a terceira fase, ocorre à disponibilização de capital, a preparação do plano comercial, a definição do mix de marketing e de produto e aprovação do plano de lançamento. Feito isso, acontece o terceiro gate, o launch gate, em que é decidido, pela última vez, dar continuidade ou interromper o projeto. Na quarta fase (implementation), é preparada a proposta de operação e são consolidados os documentos. A última fase, o launch, ocorre após o lançamento e é marcada pelo monitoramento do desempenho e análise da resposta competitiva e dos consumidores (GAVIRA et al., 2007). Figura 2 Atividades em um Funil de Inovação Fonte: GANGULY (1999, p.116 apud GAVIRA et al, 2007). Para Clark e Wheelwright (1993 apud GAVIRA et al., 2007), existem três caminhos críticos nesse modelo: regras de gestão: o desafio para a alta administração está em direcionar o início dos projetos e passar as responsabilidades de execução para os executivos de nível intermediário; concorrência entre projetos: a escolha entre projetos é uma tarefa difícil para o gestor de inovação, portanto, direcionar para nichos diferentes poderia facilitar a diversificação e proporcionar maior abrangência de mercado, focando em um público-alvo diferente para cada projeto; mix de projetos: providenciar um mix de projetos que ocupe posições de mercado e desenvolva capacidades em áreas que não estavam anteriormente; a empresa deve considerar se os canais de distribuição estão mudando e precisa estar certa de que esse mix de projetos está de acordo com as futuras oportunidades de distribuição e necessidades. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Segundo Richardson (2007), a pesquisa científica é uma ferramenta que pode ser utilizada para solucionar determinado problema ou também para gerar novas teorias acerca de um assunto ou problema já conhecido ou mesmo avaliar teorias e conclusões já formuladas pesquisa baseada em teorias precisamente delineadas e passíveis de comprovação e reprodução, a fim de encontrar constantes matemáticas nestas mesmas teorias. Este estudo teve como objetivo analisar como é a gestão da inovação em serviços dentro de uma empresa de Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC). Foi abordada uma pesquisa predominantemente qualitativa quanto à natureza, utilizado estudo comparativo de casos do tipo descritivo, com coleta de dados primários operacionalizado por aplicação de entrevista com roteiro semi-estruturado e análise de conteúdo pré-categorizada. Os critérios utilizados para a escolha da organização foram: a existência de casos de inovação pelo menos nos últimos dois anos, para que os casos ainda estivessem na memória dos entrevistados; a existência de atividades de projetos; empresa localizada na cidade de São 7

8 Paulo, pois 65% das atividades das empresas do setor de TIC estão concentradas na região Sudeste. Diante do que foi exposto, a escolha por um estudo comparativo de casos é feita pelo fato deste permitir um maior aprofundamento na investigação da gestão da inovação nas empresas de TIC, uma vez que existem poucas pesquisas sobre esta gestão em serviços. O estudo possibilita definir os dados relevantes a serem coletados, mapear o modelo de gestão de inovação utilizado nas empresas e analisar a teoria existente. Para analisar a gestão da inovação, o processo estudado atendeu as categorias do modelo do Stage-gate. As sete categorias são: idéia, avaliação preliminar, conceito, desenvolvimento, testes, produção e lançamento. E também do modelo do Funil, cujas cinco categorias são: idéia, viabilidade, capacitação, implementação e lançamento. A análise baseada na inovação em serviços também analisou as empresas de TIC à luz de uma das categorias definidas por Gallouj e Weinstein. São estas: inovação por formalização; inovação ad hoc; inovação recombinativa; inovação por melhoria; inovação incremental e inovação radical. 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 Descrição setorial As atividades de informática e telecomunicações fazem parte do setor de Tecnologias da Informação e Comunicação - TIC, por estarem envolvidas com a comunicação e o processamento da informação por meios eletrônicos (IBGE, 2006, p.39). No Brasil [...] se projeta o oitavo maior mercado mundial, e tecnologia da informação, somada a comunicações, representa cerca de 7% do PIB brasileiro (BRASSCOM, 2010). Segundo a PAS de 2006, desenvolvida e divulgada pelo IBGE (2010), as atividades de serviços geraram R$ 501,1 bilhões de receita operacional líquida no ano, sendo que, o segmento de Serviços de Informação - que englobam as atividades de telecomunicações, informática, serviços audiovisuais e agências de notícias e serviços de jornalismo correspondem a 28,7% do total. Em 2006, foi considerado, dentre os outros ramos de serviços, o de maior produtividade, calculada pela divisão do valor adicionado pelo número de pessoas ocupadas. De acordo com o estudo divulgado pelo IBGE (2009), o setor de Tecnologia da Informação e Comunicação TIC brasileiro era formado, no ano de 2006, por empresas que ocupavam pessoas com salário médio mensal de R$ 2.025,18. Destas pessoas, 48,2% trabalham em grandes empresas com 250 ou mais pessoas ocupadas e 40,7% estão nas empresas com faturamento maior que R$ 60 milhões. Entre 2003 e 2006, registrouse um aumento de 18,3% no número de empresas e de 40,7% no de pessoas ocupadas. O estudo ainda cita que dentre as empresas do setor de TIC, cerca de 95% são prestadoras de serviços; 3% são empresas industriais, com predominância de fabricação de material eletrônico básico; e 2% está relacionada com o comércio. As atividades estão concentradas na região Sudeste, com 65% de participação, seguida pela região Sul, com 13,2%. As outras três regiões possuem participação próxima, em torno de 7%. De acordo com o IBGE (2009), as empresas em atividades de informática, representam 89,7% do setor e concentram cerda de 56% da mão de obra, sendo essa caracterizada pela presença de pessoal não assalariado, como sócios e familiares, e pelo contínuo aumento salarial (crescimento real acumulado de 5,8% entre 2003 e 2006). Conforme divulgado na PAS os serviços de desenvolvimento de softwares sob encomenda ou específico para o cliente foram os que mais contribuíram na geração da receita, com 17,7% do total, os quais, somados aos serviços de consultoria em tecnologia da informação, 8

9 representaram 31,0% do segmento, em Os serviços de processamento de dados para terceiros responderam por 12,3% da receita desta atividade. Quando à influência do governo no setor de TI a BRASSCOM (2010) cita a Lei n , de 3 de março de 2009, que permite às empresas de tecnologia da informação e comunicação deduzir em dobro os gastos com a capacitação do pessoal que atua em desenvolvimento de software, na apuração da base de cálculo do lucro real. 4.2 O Caso Empresa Alpha A empresa Alpha, fundada em 1987, atua no setor de tecnologia da informação buscando soluções no desenvolvimento de software, Business Intelligence, soluções para Internet e ambiente Web e consultoria para seus clientes, dentre eles empresas de grande porte como Citibank, Bradesco, C&A, Carrefour, Bosch, Microsoft, Gradiente, dentre outros. Inicialmente a empresa ofertava para o mercado serviços de treinamento e consultoria em tecnologias pouco difundidas no mercado nacional na época, como o Sistema Operacional UNIX e a linguagem C. Em 1993, a empresa iniciou uma parceria com a Microsoft do Brasil para atender os clientes da Microsoft promovendo a integração de produtos mais sofisticados como sistema operacional Windows NT, voltado para servidores de rede, e o banco de dados MS-SQL Server. Posteriormente, a matriz americana da Microsoft contratou a Alpha para desenvolver um projeto para um de seus maiores clientes fora dos Estados Unidos, o Banco do Brasil, que culminou com o prêmio de melhor parceiro brasileiro em Em 2002, recebeu outro prêmio da Microsoft como melhor solução de Business Intelligence da América Latina, devido a sua atuação em desenvolvimento de sistemas capazes de integrar a tecnologia Web aos projetos de seus clientes, como por exemplo, um componente para acesso via internet a banco de dados MS-SQL Server. Atualmente a empresa operacionaliza sua atuação através de quatro unidades de negócios distintas: Soluções Fiscais, Web Franchising, Automação Bancária e Application Outsourcing. Soluções Fiscais consiste em oferecer a seus clientes soluções tecnológicas a fim de auditar os conteúdos dos lançamentos fiscais antes de serem enviados ao fisco, ou seja, garante a correção e consistência das informações enviadas a fim de evitar autuações tributárias; Web Franchising é um serviço destinado a redes de franquias, proporcionando uma gestão uniforme de toda a rede através de monitoramento de vendas, produtos e clientes via internet; a Automação Bancária consiste em um sistema que possibilita às instituições financeiras a unificação dos diferentes canais de atendimento de forma segura, ágil e versátil, pois possibilita o controle via internet e proporciona simplificação do gerenciamento dos serviços; já o serviço de Application Outsourcing visa atender as demandas de desenvolvimento de software de seus clientes (desenvolvimento e manutenção). A unidade de negócio Web Franchising foi uma das mais importantes inovações para a empresa Alpha nos últimos cinco anos. Além de representar, hoje, uma considerável parcela do faturamento da empresa, ela trouxe uma estabilidade muito importante em um momento difícil para a empresa. A empresa Alpha entrou em Web Franchising com um software que automatizava a consolidação de dados sobre as vendas de cada unidade franqueada. Dessa forma, o que era feito manualmente e permitia erros, se tornou automático e as chances de erro se minimizaram com a utilização do software. O software é rodado em um Data Center e o acesso é via internet. Para os clientes terem acesso, eles pagam um valor mensal. Diferente das outras unidades de negócios onde o faturamento é irregular, em Web Franchising o faturamento é, de certa forma, constante, pois os clientes pagam um aluguel para poderem ter acesso. O software teve uma boa aceitação do mercado, já que de 2006 a 2008 mais de 700 unidades de franquias utilizavam o serviço. Até 2008, cerca de usuários acessavam remotamente o sistema para reportar dados às respectivas redes de franquias. 9

10 Analisando os modelos de inovação com o processo de inovação da empresa Alpha, a primeira etapa, idéia, tanto do Modelo Stage-gate quanto do modelo do Funil ocorre no processo da empresa. A maioria das idéias de novos serviços parte dos próprios clientes, eles questionam a empresa a possibilidade de certo serviço ser prestado, mas no caso de Web Franchising foi diferente, essa idéia surgiu dentro da empresa devido à situação que estavam passando, naquele momento a empresa sentiu a necessidade de ter um faturamento constante. Dentro da empresa as idéias surgem informalmente, não existe nenhum departamento responsável pelas inovações. A equipe é muito criativa e tem a liberdade de compartilhar qualquer idéia com a diretoria. Essa etapa do processo se encaixa com o modelo Stage-gate, pois as idéias selecionadas estão de acordo com as diretrizes da empresa e possuem atrativos para a empresa, conforme foi o caso de Web Franchising. Ela também se encaixa ao modelo do Funil, pois como as idéias são sugeridas pelos funcionários (todos possuem alto conhecimento técnico) ou pelos clientes, os conceitos técnicos e mercadológicos iniciais já foram levantados. A fase seguinte se encaixa somente no modelo Stage-gate, etapa denominada como avaliação preliminar. Normalmente a avaliação da idéia é com base no mercado, se o cliente é capaz e tem interesse em financiá-la então ela pode ser levada adiante. Mas serviço prestado as redes de franquias, foi diferente, a empresa Alpha contratou uma empresa de pesquisas para realizar uma profunda análise técnica e de mercado, essa empresa levantou informações sobre o que existia de softwares para a gestão de franquias, quem eram os concorrentes e como funcionava esse mercado. Essa etapa faz parte do Stage-gate, pois ela consiste no levantamento de dados técnicos e mercadológicos com um maior grau de especificidade. A terceira fase da empresa está presente nos dois modelos, ela pode ser denominada como conceito ou viabilidade. Para a aprovação das idéias é feito um estudo de viabilidade, os estudos são aprovados pela diretoria e são baseados nos dados que a empresa possui, no caso das franquias, o estudo se baseou nos dados que foram levantados pela pesquisa de mercado. A área de franquias é a única que possui uma área de marketing, essa área trabalha constantemente para entender melhor o mercado e suas necessidades. Para estabelecer o preço que seria cobrado para essa área, a empresa utilizou dados da pesquisa de mercado, ela observou que as empresas de franqueadas gastam cerca de 3% do faturamento com Tecnologia da Informação, então definiu que o preço do serviço seria por volta de 1% desse faturamento. Com base na média de faturamento foi estabelecido o preço final. Essa etapa coincide com os dois modelos, pois são feitos estudos de viabilidade onde são feitas projeções de venda e preço. A área de marketing também está presente analisando o mercado e os clientes. No modelo do Funil existe uma fase denominada capacitação, essa fase não está presente no processo da empresa Alpha, uma vez não é feito a definição do mix de marketing e um plano comercial. A fase seguinte junta duas fases do Stage-gate, desenvolvimento e testes. Todo o desenvolvimento dos softwares é feito dentro da empresa Alpha onde os técnicos programam os softwares e simulam algumas situações de uso. A quinta etapa não está presente no modelo do Funil, ela é conhecida como piloto. Para o teste do serviço final, normalmente é escolhido um cliente alvo, então a empresa propõem o projeto piloto e faz todos os testes necessários. Alguns funcionários da empresa Alpha ficam a disposição do cliente para solucionar qualquer problema que possa aparecer e para treinar o cliente. Essa etapa faz parte do modelo Stage-gate, pois antes de ser lançado, são feitos testes reais em um cliente para encontrar possíveis falhas na programação dos softwares. A fase implementação (modelo do Funil) não está presente no processo da empresa Alpha, pois não é feita uma proposta de operação. 10

11 Por último, a etapa lançamento ocorre em ambos os modelos. Depois de implementado o serviço no cliente, alguns funcionários ficam dedicados 24 horas por dia ao cliente para fazer o acompanhamento do serviço, conforme a adaptação do cliente esse tempo de dedicação vai diminuindo gradativamente. Os reparos a eventuais problemas são feitos quantas vezes forem necessárias conforme a demanda dos clientes. Essa etapa condiz com os modelos, pois é feito um acompanhamento pós-lançamento para adequar os softwares ao modelo de negócio do cliente. Somente no caso das franquias a equipe de marketing acompanha de perto a movimentação dos concorrentes, em todas as outras unidades de negócios esse acompanhamento não é tão próximo ou não existe. Através da análise da unidade de negócio de franquias é possível identificar todas as etapas do modelo Stage-gate: idéia, avaliação preliminar, conceito, desenvolvimento, testes, piloto e lançamento. Apesar de o modelo não ter sido utilizado intencionalmente, o processo cumpriu todas as etapas sugeridas por Cooper em Mas não é possível dizer que a empresa utiliza essa modelagem para todos os processos de inovação, uma vez que a maioria das inovações ocorre pela demanda dos clientes, são problemas particulares onde os clientes pedem a ajuda da empresa Alpha, ou seja, são inovações ad hoc que não passam pela maioria das etapas do modelo. 4.3 O Caso Empresa Beta A empresa Beta Inteligência em Gestão, foi fundada em 1992 no Brasil por executivos vindos de grandes corporações com ampla experiência em consultorias organizacional, de negócio e de tecnologia da informação. A atuação era focada na prestação de serviços especializados de consultoria e de seleção de profissionais de desenvolvimento para os clientes. Em 2001, a empresa criou a solução chamada GestãoWeb, que oferece o software como serviço, com o ERP acessível, flexível e escalável, e se especializou no desenvolvimento e implantação de softwares para gestão empresarial, em soluções integradas de Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning ERP) e procura simplificar e automatizar os processos críticos de cada cliente, com rapidez, integridade e eficiência. O portfólio de clientes conta com mais de 130 empresas em diversos ramos de atividades e atendem a vários segmentos, dentre eles: comércio e distribuição; pequenas empresas; prestação de serviços; saúde e educação; vigilância, segurança e limpeza; engenharia e construção civil. Alguns dos clientes são: Avon, Uninove, Sanyo, Apamagis, Grupo Side, Plantech, entre outros. A empresa atende clientes com faturamento anual a partir de 5 milhões de reais, pois o faturamento e o tamanho do cliente é um ponto de corte para esse segmento. Utilizam tecnologia de ponta a partir da aliança que possuem com a Oracle, sistema gerenciador de banco de dados, e com a Java, linguagem de programação. Os principais fornecedores são: Oracle, Dell, Micelli, Microsoft, Side services, telefonica, entre outros, e os principais concorrentes são: Totus, Oracle, SAP e Microsoft. A filosofia da empresa parte do princípio de atender o cliente com excelência e possuir qualidade dos produtos e serviços. O objetivo é manter relações de confiança com os clientes, com mútuo compromisso de amizade e honestidade resultando em benefícios para todos. Em 1996, a empresa produziu uma solução de gestão integrada, modular, que é fundamentada na arquitetura cliente/servidor desenvolvida com programação orientada a objetos. Esse produto foi idealizado com a percepção de que havia carência de soluções ERP no mercado que atendessem a legislação brasileira tributária e fiscal, e recebeu inicialmente o nome de FINPAC. 11

12 Em 2001, a empresa Beta desenvolveu um grande diferencial de mercado, que é o software agregado ao pacote do Data Center, e passou a se chamar GestãoWeb, a gestão empresarial com o ERP acessível, que foi a maior e mais importante inovação da empresa. Ele é composto por um conjunto de módulos integrados que podem ser combinados de acordo com o porte e o ramo de atuação do cliente, permite total integração com todas as áreas com completa gestão empresarial. Alguns dos módulos são: Business Intelligence, CRM, Comercial, Financeiro, Contábil Fiscal, Suprimentos e WorkFlow. O acesso ao Data Center da empresa Beta, que está localizado em São Paulo, é feito via internet no conceito ASP (Application Service Provider), que possibilita o acesso de qualquer estado ou país com segurança e rapidez, além de oferecer acesso exclusivo por funcionários previamente autorizados. O grande diferencial do GestãoWeb é não necessitar de investimentos em infraestrutura, pois não precisa adquirir servidores e softwares básicos, se preocupar com segurança das informações, backup, contingência, telecomunicações e equipe técnica, tudo isso é de responsabilidade da empresa Beta, que possui equipamentos de última geração e uma equipe qualificada. Ou seja, gera economia e torna-se acessível para as empresas. O primeiro estágio do processo de inovação é a fase das Idéias. A maior parte das idéias na Empresa Beta é gerada a partir da necessidade dos atuais clientes ou da demanda de prospects. A captação delas normalmente acontece por duas áreas, a de Suporte, que possui uma relação direta com os clientes já existentes, ou da área Comercial, que recebe novas demandas e a maior parte das novas idéias. Em relação às pesquisas e novas tecnologias para uma nova idéia, há incentivo por parte da empresa para com seus funcionários, já em relação a uma nova funcionalidade, não há incentivo. Há também um processo de triagem das melhores idéias em que é feito um backlog, que são sugestões de melhoria e prioridade. Essa prioridade acontece em função da necessidade do cliente já existente ou por novos clientes que a empresa está negociando e precisa de algo novo para fechar o negócio e poder começar o projeto. Este estágio pode-se ser comparado com o modelo de Stage-gate, por ser uma fase de transformação de idéia em produto neste caso adaptando a teoria para transformação em serviço e também por haver uma verificação se a idéia é atrativa para a empresa. E também pode ser encaixado no modelo de Funil, porém com menos característica em comum com o modelo. Este estágio, por exemplo, identifica a necessidade do consumidor, conforme o modelo do Funil, porém as idéias não passam por uma avaliação inicial de projetos a fim de identificar o potencial de extensão da marca e já haver uma avaliação financeira e de recursos. Essa avaliação acontece no próximo estágio, inicialmente só ocorre a captação das idéias e identificação das necessidades dos clientes. O próximo estágio é o da Avaliação Preliminar. Neste, observa-se que as idéias são sugeridas com base técnica e de mercado, sendo esta última mais frequente e a primeira necessária para casos mais específicos. Quando se trata de um módulo novo de sistema, normalmente realiza-se um processo de levantamento das informações, que é composto por especificação, definição de um protótipo, apresentação, validação e desenvolvimento. Quando é uma implementação de uma nova funcionalidade existe somente a especificação da funcionalidade do sistema de informações, indicando o que precisa fazer, que resultado irá gerar e assim, a área de homologação e desenvolvimento atuam. O segundo estágio apresenta características em comum com o modelo de Stage-gate, por possuir um levantamento, um planejamento maior em torno das informações técnicas e de mercado. Já o modelo do Funil não possui esse estágio, porém as características desse estágio aparecem no primeiro estágio do Funil, o das Idéias. O estágio seguinte engloba Conceito, Viabilidade e Capacitação. A empresa Beta monta um orçamento em que a área de desenvolvimento especifica a quantidade de horas para 12

13 realizar uma melhoria ou um novo módulo, a área comercial precifica e passa para o cliente. Quando vão criar um módulo que ainda não tem cliente, e desta forma, não terá um patrocínio, eles tomam a decisão e analisam se existe mercado. Normalmente a área de marketing não é envolvida no processo de inovação, e atualmente a empresa não possui uma área de marketing. A empresa Beta atua no segmento de mercado onde são mais competitivos e em relação ao tempo de decisão, utilizam a percepção de mercado para entrar no setor e sabem que precisam ser rápidos. Normalmente, antes da aprovação do novo serviço, o mercado é pré-definido, mas também é realizado o acompanhamento do mercado que está aquecido para adaptarem a ele à oferta que a empresa possui. O levantamento dos custos, para efeito de apuração por o cliente, é feito pelo sistema de Timesheet interno (apontamento de horas da equipe). Em nível de faturamento, possuem uma taxa/hora definida em contrato que é baseado nas condições de mercado. Este estágio é pouco comparável com o modelo de Stage-gate e do Funil. É comparável no que diz respeito à definição de mercado, porém o ponto de decisão dessa etapa não é com base na análise financeira, ou em uma projeção de vendas, embora exista a análise financeira e de custos, a decisão é tomada com base na percepção do mercado, se existe mercado potencial para o novo serviço. Os modelos são voltados para produto, envolve mix de produto a ser desenvolvido. No estágio seguinte, o de desenvolvimento existe um cronograma. A fase de projeto começa com uma formalização com o cliente, o qual informa o que ele deseja. Depois se realiza um levantamento montando uma lista de requisitos. São desenvolvidos alguns protótipos de tela e de relatórios, que quando validados são encaminhados ao Desenvolvimento. A próxima etapa então é a Homologação e em seguida para o cliente. Esta fase de desenvolvimento tem uma metodologia, chamada de análise ponto função, que tenta diminuir os desvios entre o que o cliente imagina e o que a empresa montou. O estágio acima se encaixa no estágio de Desenvolvimento do Stage-gate pelo desenvolvimento do protótipo do produto e desenvolvido junto ao cliente um planejamento do que ele deseja. Porém, talvez pelo fato da empresa não possuir uma área de marketing ou por ser uma característica do tipo de serviço, não é feito um plano de marketing mais completo, conforme o modelo de Stage-gate. O próximo estágio é o de implementação, teste e piloto. A empresa realiza simulações, nas quais muitas vezes é montado um protótipo. Porém, algumas vezes solicitam que o cliente gere um esboço do que deseja. Identificam falhas ou dificuldades no processo a partir dos protótipos e relacionamento com o cliente. Assim, a empresa tenta contornar a distância entre o que é pedido e o que é entregue. Neste estágio ao invés de possuir uma proposta de operação e consolidação de documentos, segundo o modelo do Funil, há um contínuo relacionamento com o cliente, assim vão sendo identificadas as reais necessidades dele para o serviço. Existem os testes, as simulações, são feitos pilotos, identificam nessa fase os problemas, as falhas da mesma forma que as etapas de teste e piloto do modelo de Stage-gate, porém adaptadas para serviço, pois não há a aprovação de embalagem ou o que se relaciona com o plano de marketing, por exemplo. No último estágio, o de lançamento, a Empresa Beta apresenta o novo módulo ao cliente, e depois com o acompanhamento pós-lançamento do serviço é feita a apresentação dos resultados e referência ao cliente pioneiro na sua utilização. A maioria dos clientes não quer ser o primeiro. Portanto, trabalha-se com muito mais atenção e cautela no primeiro, para fazer isso virar uma vitrine. O monitoramento é feito procurando acompanhar propagandas e campanhas dos concorrentes para saber o que eles estão oferecendo, qual é a movimentação deles. 13

14 Esta etapa é bem adaptada dos modelos que estão sendo comparados. Em relação ao modelo do Stage-gate, não acontece o início na produção, o novo produto está feito, o que acontece é replicar para outros clientes que desejarem o sistema. Não existem estratégias de marketing definidas, portanto, não são colocadas em prática. Existe uma avaliação póslançamento, para descobrir se aquilo que o cliente pediu foi alcançado, porém como a fase anterior trabalha bem o relacionamento com o cliente, se o que ele pediu está sendo apresentado nos testes, geralmente não há casos de problemas ou correções pós-lançamento. Esta fase se encaixa melhor na fase de lançamento do modelo do Funil por haver um monitoramento do mercado, dos concorrentes em relação ao lançamento do novo serviço. O processo de inovação da empresa Beta se enquadra nos dois modelos havendo algumas adaptações de produtos para serviços, o fato da empresa não possuir um departamento de marketing e também pela característica de empresas que oferecem esse tipo de serviço. Nas fases de idéia, avaliação preliminar, desenvolvimento, implantação, teste e piloto o processo se encaixa melhor no modelo de Stage-gate. Na fase de lançamento, é mais comparável com o modelo do Funil e a fase de conceito, viabilidade e capacitação se enquadra pouco nos dois modelos devido às explicações anteriores. 5 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS Realizando uma comparação das etapas é possível identificar muitas semelhanças na forma como é conduzido o processo das inovações. Na primeira fase, denominada de idéias nos dois modelos, ambas as empresas levam em consideração o quanto a idéia pode agregar à organização, levando também em consideração a necessidade do cliente, identifica-se tanto o modelo Stage-gate quanto o do Funil. Tanto no caso da Empresa Alpha quanto no da Empresa Beta utiliza-se como segunda etapa a fase de Avaliação Preliminar, presente no modelo Stage-gate, por se tratar de um estágio no qual maiores informações técnicas e de mercado são levantadas. Ambas as empresas realizam a análise das idéias com base maior no mercado do que com base técnica. Na etapa seguinte podem-se relacionar novamente os dois modelos estudados, tendose uma fase de Conceito, Viabilidade e Capacitação, fase na qual a o caso Alpha realiza estudos de viabilidade com projeções de venda e preço, enquanto o caso Beta se mantém focada mais na definição, percepção e aceitação de mercado. Em seguida os dois casos passam para o Desenvolvimento, etapa na qual é criado o primeiro protótipo do serviço. Ocorre então a fase de Testes e Piloto, na qual qualquer eventual falha pode ser detectada. Importante verificar que a fase de Implementação presente no modelo do Funil, fase na qual é preparada a proposta de operação e são consolidados os documentos, não faz parte do processo de inovação de nenhuma das empresas, pois após o final da fase de Teste e Piloto as empresas estão prontas para seguir com o lançamento do serviço, não havendo necessidade de nenhuma consolidação de documentos ou proposta. Na etapa final os dois modelos podem ser identificados nas duas empresas, a fase de Lançamento, a Empresa Alpha então realiza um acompanhamento pós-lançamento, ficando próximo ao cliente para eventuais correções e a Empresa Beta realiza também um acompanhamento do mercado, das respostas de seus concorrentes em relação ao lançamento. No decorrer das etapas são identificadas características dos dois modelos estudados (modelo Stage-gate e modelo do Funil), ambos sofrendo algumas modificações e adaptações em algumas fases. Essa comparação que ocorre entre os dois modelos pode ser considerada como a primeira contribuição desta pesquisa. Por mais que nenhum dos modelos seja utilizado por completo, pode-se verificar uma predominância do modelo Stage-gate pelas duas empresas, sendo este de certa forma utilizado como base para o processo de inovação. 14

15 A pesquisa realizada teve como objetivo analisar o processo de gestão da inovação de empresas de TIC, para tanto foram levantadas referencias teóricas que foram utilizadas como base para a realização de estudos de casos de duas empresas de tecnologia da informação e comunicação localizadas em São Paulo e com casos recentes de inovação. Diante do proposto foram apresentadas teorias sobre serviços, inovação e gestão da inovação, o que levou a possibilidade de compreender melhor o processo de inovação nas empresas Alpha e Beta, conforme apresentado anteriormente. As inovações abordadas neste estudo podem ser classificadas como incremental, no caso da empresa Beta, por se tratar de uma melhoria pelo acréscimo de novos elementos a sua estrutura, e inovação ad hoc, no caso da empresa Alpha, por ser gerada uma solução para um problema específico do cliente. Vale ressaltar também que, como a maioria dos casos de inovação das empresas estudadas é por demanda dos clientes, o modelo Stage-gate é mais facilmente adaptado ao processo das empresas, por ser mais estruturado. Já o modelo do Funil, por tratar-se de um modelo de portfólio de gestão de inovações, torna-se menos atrativo para as empresas estudadas. Conforme estudo realizado pode-se chegar à conclusão de que os modelos estudados, por mais que não aplicados formalmente, podem ser utilizados para a gestão de inovação em serviços, e o modelo Stage-gate atende melhor as empresas de TIC para serem utilizados como base para os seus processos de inovação. Com base no exposto neste trabalho podem ser feitas sugestões de pesquisas futuras, nas quais podem ser mais bem estudadas questões que não foram mais aprofundadas por se tratar de um estudo exploratório, tais como buscar compreender o comportamento dos clientes das empresas de TIC e suas necessidades, o quanto pode influenciar o envolvimento destes e também de parceiros dentro do processo de inovação e estudos que relacionem o faturamento de empresas de TIC com o fato de estarem mais ou menos ligados aos modelos Stage-gate e do Funil. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO. Brasil TI-BPO BOOK São Paulo, Disponível em: < Acesso em: 16 de maio de COOPER, R G.; EDGETT, S. K.; KLEINSCHMIDT, E. J. Optimizing the Stage-Gate process: what best practice companies are doing. Research Technology Management, v. 45, n.5, p.21-27, FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação, São Paulo: Bookman, GARCEZ, M. P.; RAMOS, M. Y.; DIAS, M. V. B.; MOURA, E. Gestão de processos de desenvolvimento de novos produtos: o caso Braskem. Revista de Administração USP, v.42, n.1, p.19-30, jan./fev./mar GAVIRA, M.; FERRO, A. F. P.; ROHRICH, S. S.; QUADROS, R. Gestão da inovação tecnológica: uma análise da aplicação do funil de inovação em uma organização de bens de consumo. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 8, n. 1, p , 2007 GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente, GOLLO, Silvana Saionara. O processo de inovação e de estratégias de cooperação competitiva para a obtenção da indicação de procedência Vale dos Vinhedos: O caso da 15

16 vinícula boutiquelidio Carraro Serra Gaúcha RS/Brasil. Porto Alegre: UFRGS, f. Tese (Doutorado em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. O Setor de Tecnologia da Informação e Comunicação no Brasil São Paulo, Disponível em < >. Acesso em: 16 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < economia/comercioeservico/pas/pas2007/pas2007.pdf>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < economia/comercioeservico/pas/pas2006/pas2006.pdf>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < df>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < economia/comercioeservico/pas/pas2004/pas2004.pdf>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < economia/comercioeservico/pas/pas2003/pas2003.pdf>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < economia/comercioeservico/pas/pas2002/pas2002.pdf>. Acesso em: 15 de maio de INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços São Paulo, Disponível em: < estatistica/economia/comercioeservico/pas/pas2000_2001/pas2000_2001.pdf>. Acesso em: 15 de maio de KLEMENT, Claudia F.F. Inovação em serviços: estudo de casos em uma organização da indústria hoteleira brasileira p. Tese (Doutorado em Administração). Universidade de São Paulo. São Paulo. LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão, São Paulo: Saraiva, RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São Paulo. 3. ed. São Paulo: Atlas, TIDD, J; BESSANT, J; PAVITT, K.. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, VARGAS, Eduardo R. Inovação em serviços: casos de hospitais Porto-Alegrenses. 2002, 114p. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós-graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. 16