PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GÓIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO KAREN DA ROCHA

Transcrição

1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GÓIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO KAREN DA ROCHA ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GOIÂNIA 2015

2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GÓIAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO KAREN DA ROCHA ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Católica de Goiás, como requisito parcial para aprovação na disciplina Estágio Supervisionado. Orientadora: Profª. Juliana Schmidt Galera GOIÂNIA 2015

3 3 RESUMO O objetivo deste artigo é apresentar as experiências da estagiária no projeto de implantação de um indicador de desempenho em uma indústria de roupas masculinas, localizada no polo industrial de Aparecida de Goiânia. Através do software Excel, foi criada uma planilha que calcula a eficiência dos colaboradores no que diz respeito ao desempenho e disponibilidade das máquinas. O projeto compreendeu o estudo da planilha que estava em operação em um setor e a sua adaptação para outros setores. Mostra também como as operações foram divididas, como foi feita as coletas de tempos e a implantação nos setores, além das dificuldades encontradas no decorrer do trabalho.

4 4 SUMÁRIO RESUMO INTRODUÇÃO A EMPRESA DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES REVISÃO LITERATURA INDICADORES DE PRODUTIVIDADE ESTUDO DE TEMPOS METODOLOGIA ESTUDO DA PLANILHA ESTUDO DO PROCESSO DOS SETORES ADAPTAÇÃO DA PLANILHA PARA OS SETORES COLETAS DE TEMPO TREINAMENTO E MONITORAMENTO DO PREENCHIMENTO DAS PLANILHAS RESULTADOS E DISCUSSÕES CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 11

5 5 1. INTRODUÇÃO 1.1 A EMPRESA Fundada por dois empreendedores goianos, a empresa iniciou suas atividades no ramo confeccionista em 1992, em Goiânia/GO. A Empresa possui três marcas no ramo de moda masculina jovem, adulta e infanto-juvenil. Ela possui três unidades localizadas no polo empresarial de Aparecida de Goiânia, contando com mais de 400 colaboradores. 1.2 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES O estágio consiste em auxiliar a coordenadora em suas atividades, incluindo a realização de mapeamentos de fluxos de processos, desenvolvimento de controles de produtividade, preparação de tabelas de custos, acompanhamento do controle de manutenção e da frota milk run. 2. REVISÃO LITERATURA 2.1 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE Indicador de desempenho é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré-estabelecidas. (FPNQ, 1994) A medição serve para: controle, previsão, estimativa, tomada de decisão, identificação de problemas, solução de problemas, avaliação de melhoramentos (monitoramento da implantação da estratégia, feedback contínuo, parte do processo gerencial). Segundo Hronec (1994), "as medidas de desempenho são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo como as atividades ou outputs de um processo atingem suas metas, assim as medidas de desempenho respondem à pergunta como você sabe?" Na concepção de Moreira (1996), Um Sistema de Medição de Desempenho é um conjunto de medidas referentes a organização como um todo, às suas partições (divisões, departamento, seção, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas

6 6 em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caraterísticas do desempenho para cada nível da empresa. Logo, o objetivo do sistema de medição de Desempenho na empresa, é estabelecer o grau de evolução, estagnação ou involução de seus processos e atividades; assim como da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada e no momento preciso; a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas e objetivos da empresa. Segundo Hronec (1994), a determinação de indicadores de desempenho requer um balanço dos interesses, o entendimento dos clientes (internos e externos) e as suas necessidades. Na definição das medidas é necessário ter bem claro para a empresa quais são as dimensões da qualidade que os clientes esperam no serviço e sua importância relativa. Nem todos indicadores não financeiros são relevantes para uma empresa individual ou sub-unidade de uma organização. É preciso reconhecer a verdadeira finalidade com que são elaborados os indicadores de medição, além do que, esta finalidade pode variar ao longo do tempo. Um passo básico para o estabelecimento de índices não-financeiros refere-se à identificação dos fatores-críticos de sucesso, os quais expõem diferenças importantes para a vantagem competitiva individual em um setor, estes fatores tem relação com os objetivos da empresa. Para Harrington (1993), a medição do desempenho é importante para o aperfeiçoamento de processos por diversos motivos: Concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização da organização; Mostra a eficiência com que empregamos nossos recursos; Fornece dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros; Proporciona aos funcionários uma sensação de satisfação; Fornece meios de se saber se está ganhando ou perdendo; Ajuda a monitorar o processo de melhoria. 2.2 ESTUDO DE TEMPOS Barnes (1968) define que o estudo de tempos é usado na determinação do tempo necessário para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa especifica.

7 7 Para Slack (2009), estudo do tempo é uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a realização do trabalho com um nível definido de desempenho. A técnica constitui-se de três etapas para obter o tempo básico para os elementos do trabalho: Observar e medir o tempo necessário para realizar cada elemento do trabalho; Ajustar ou normalizar cada tempo observado; Calcular a média dos tempos ajustados para obter o tempo básico para o elemento. O resultado do estudo de tempos é o tempo, em minutos que uma pessoa devidamente terinada levará para executar a tarefa trabalhando num ritmo considerado normal. Este tempo é denominado o tempo-padrão Barnes (1968). A avaliação de ritmo é o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente, este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o tempo normal para esta tarefa (Barnes, 1968). O tempo normal é dado pela fórmula: Segundo Slack (2009), tempo padrão é uma extensão do tempo básico e tem um uso diferente. Enquanto o tempo básico para um trabalho é uma informação que pode ser usada como o primeiro passo para realizar um trabalho sob ampla gama de condições, o tempo padrão refere-se ao tempo permitido para a realização do trabalho sob circunstâncias específicas. Isso inclui tolerâncias para pausa e descanso, que devem ser permitidos devido às condições sob as quais o trabalho é realizado. E para Barnes (1968), o tempo-padrão deve conter a duração de todos os elementos da operação e, além disso, deve incluir o tempo para todas as tolerâncias necessárias. O tempo-padrão é igual ao tempo normal mais as tolerâncias. Tolerância não é uma parte do fator de ritmo, e resultados mais satisfatórios serão obtidos se ela for aplicada separadamente O tempo padrão é dado pela fórmula:

8 8 3. METODOLOGIA 3.1 ESTUDO DA PLANILHA Em janeiro de 2015, foi atribuída a tarefa de encontrar uma forma de medir a produtividade dos colaboradores da produção. Existia uma planilha de Excel em um dos setores, que foi desenvolvida por uma consultoria. Era necessário adaptá-la para os outros setores. A planilha existente é semestral, e dá a eficiência diária de cada colaborador através da sua performance. Ela é preenchida diariamente com a produção de cada pessoa do setor. Assim, a planilha funciona da seguinte forma: O supervisor coloca as operações e a quantidade produzida de cada operação. A planilha busca o tempo padrão gasto para cada item da operação e calcula a meta que o colaborador deveria ter atingido no dia. A eficiência é dada pelo resultado da razão entre o que foi produzido e a meta. Já que se trata de uma indústria de roupas, os produtos não são padronizados, não tendo uma meta pré-estabelecida. A meta foi definida de acordo com o tempo padrão gasto em cada operação. 3.2 ESTUDO DO PROCESSO DOS SETORES Para saber o que ser coletado e saber como deveria ser adaptada a planilha nos setores, foi acompanhado o processo em cada um dos setores: Célula de Mostruário: Faz todas as operações de costura das peças que os representantes mostram para os clientes. Corte: Com o auxílio de máquinas de enfesto, o colaborador abre os rolos de tecido e os cortam do tamanho necessário. A parte de corte das peças é feita de duas formas, a que um colaborador corta de forma manual e a outra é através de uma máquina programada. CDP: Possui a parte de conferência que é feita nas peças que saem do Silk e Bordado, e a parte de montagem que junta todas as partes dos lotes que vão para os terceirizados. Silk: Com ajuda de máquinas automáticas e semiautomáticas, estampa as peças. São de 2 a 4 colaboradores por máquina. Separação: Separa e confere as peças que saem do corte.

9 9 Costura: Faz os pates das camisetas Gola Polo. 3.3 ADAPTAÇÃO DA PLANILHA PARA OS SETORES Depois de estudado os processos, foi definida as operações de cada setor: Silk e Corte foram separados por máquinas, considerando tamanho da estampa (grande, média ou pequena) e tipo de peça (ex: gola O, cueca), respectivamente; Separação e CDP por tipo de peça (ex: camisa, bermuda); a Costura já possuía uma planilha em operação, que separava por processo, foi definido essa separação também para a Célula de Mostruário. Para os setores que foram separados por máquinas, foi incluída uma aba na planilha que calculava a eficiência de disponibilidade, onde o colaborador anota os tempos de parada para ser incluído na planilha. 3.4 COLETAS DE TEMPO Devido a urgência de entrega das planilhas, não foi definida uma quantidade de amostras. De cada setor foi escolhida uma pessoa com um ritmo normal (100%) e foi cronometrado os tempos da operação. Os tempos coletados foram inseridos no software Excel e foram calculados os tempos Médio, Normal e Padrão. Foi considerado uma tolerância para a fadiga de 15%. Foi considerado também os tempos de setup, que dependendo do tipo de operação, foi incluído diretamente na média de peças coletadas ou pela equação abaixo: 3.5 TREINAMENTO E MONITORAMENTO DO PREENCHIMENTO DAS PLANILHAS Após a validação das planilhas pela coordenação, começou o processo de implantação nos setores. Definiu-se um responsável em cada setor pelo preenchimento, alguns eram os assistentes ou os próprios encarregados. O indicador de produtividade proporciona o acompanhamento dos setores pelos gestores. Com isso é possível acompanhar o progresso do setor e de cada colaborador, através de eficiências ou de gráficos com o seu desempenho mensal.

10 10 Além da planilha, existe um quadro branco localizado em cada setor, onde são colocados os nomes dos colaboradores, a meta, a produção e a eficiência do dia. Este quadro fica visível para todos. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES O estudo da planilha e a sua implantação ocorreram no primeiro semestre de As principais dificuldades encontradas neste período, foram: Introdução dos tempos de setup no tempo médio, pois alguns setores possuem procedimentos rotineiros, como trocas de linha, lavagem de carrosséis e preenchimentos que não possuem um intervalo padrão, podendo acontecer independente de quantidade de peças; A definição das operações, já que a empresa possui uma grande quantidade de tipos de peças, com modelos, tecidos, detalhes e tamanhos diferentes. E a cada 4 meses muda de coleção, ou seja, peças novas; A melhor forma de medir a eficiência quando havia mais de uma pessoa operando uma máquina, já que o intuito da planilha é medir a eficiência individual de cada colaborador; Conseguir trabalhar as exceções encontradas pois era necessário definir se ela deveria entrar como uma operação. Quando a planilha foi implantada nos setores, foi observada uma resistência por parte de alguns supervisores. As reclamações mais comuns eram referentes à falta de tempo disponível para preenchimento da planilha e do quadro branco ou para que os operadores anotassem os tempos de parada. Foi observado também que algumas pessoas tinham a dificuldade de interagir com o software, sendo necessário um acompanhamento maior. A partir do preenchimento do quadro branco, foi possível que cada colaborador observasse o seu desempenho e de seus colegas. Vários colaboradores, quando viram que não atingiram a meta, se empenharam para chegar ou até ultrapassar os 100%. As informações retiradas da planilha foram utilizadas para outros projetos, para acompanhamento da coordenação e para feedbacks com o colaborador, pois existe um gráfico que mostra sua performance durante o semestre.

11 11 5. CONCLUSÃO A introdução da planilha como uma forma de indicador de desempenho, permitiu que um acompanhamento maior fosse possível, tratando problemas como a queda da eficiência ou incentivando os colaboradores e alcançarem a sua meta. Apesar dos problemas encontrados no decorrer do projeto, este foi concluído e ainda está em operação, necessitando de um acompanhamento contínuo, seja nos preenchimentos das planilhas e quadros, ou coletando e adicionando novos tempos quando uma nova operação surge. 6. REFERÊNCIAS BARNES, R.M. Estudo de movimentos e de tempos. 6ª ed. São Paulo: Edgard Blücher, CARO, M. H.; RADOS, G. J. V.; NERES, W. A. Estruturando a Medição do Desempenho Organizacional. Acesso pelo site: < Acesso em: 02 out HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993 HRONEC S. M. Sinais Vitais. São Paulo: Makron Books, OEE Acesso pelo site: < Acesso em: 10 out SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.