Adoção de Metodologias Ágeis por Organizações Governamentais: um Olhar da Academia

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1 1º Seminário sobre Metodologia Ágil de Desenvolvimento de Sistemas Adoção de Metodologias Ágeis por Organizações Governamentais: um Olhar da Academia Elaine Venson Rejane Figueiredo Ricardo Ajax Fabiana Freitas Luiz Souza Thatyana Lima Eduardo Barbosa FGA Faculdade Gama / Engenharia de Software

2 Equipe FGA Quem somos: Professores pesquisadores da FGA UnB Elaine Venson Rejane Figueiredo Ricardo Ajax Fabiana Freitas Estudantes de Engenharia de Software da FGA UnB Luiz Souza Eduardo Barbosa Thatyana Lima Área de Atuação; Pesquisa de práticas ágeis no contexto de terceirização e organizações públicas Termo de cooperação UnB / Ministério da APF: Framework de Soluções de TI; Definição de processo de gestão de demandas de desenvolvimento de software terceirizado por organizações públicas. Membros de CQTS Centro de Qualidade e Testes de Software FGA / UnB

3 Agenda Metodologias Ágeis Scrum, Kanban, Lean, XP Ágeis no Brasil Ágeis e Terceirização Necessidade de Adaptações Ágeis no Governo Relatórios Governamentais Estudos de Casos Lacunas Práticas Recomendadas

4 Metodologias Ágeis Práticas ágeis têm sido abordadas devido à: Flexibilidade para gerenciar a volatilidade dos requisitos; Ênfase na colaboração entre clientes e desenvolvedores, facilitando as mudanças. Algumas das metodologias ágeis frequentemente citadas em estudos e empregadas no governo: Scrum; Lean; Kanban; XP.

5 Metodologias Ágeis Scrum - Framework É uma abordagem iterativa e incremental de gerência de projetos que oferece um framework simples de inspeção e adaptação, com entregas em incrementos chamados sprints (duração de 2 a 4 semanas). XP - EXTREME PROGRAMMING Abordagem ágil que advoga a entrega de releases frequentes em curtos ciclos de desenvolvimento de software, com a intenção de melhorar a produtividade e introduzir pontos de verificação nos quais novos requisitos pode ser adotados. Lean Baseada nos princípios da produção enxuta, é uma abordagem ágil que enfatiza a eliminação de desperdícios, qualidade e entrega de valor ao cliente. Kanban Aplicado ao desenvolvimento de software, implica em definir a capacidade do time (limite para o WIP, ou work in progress), permitindo equilibrar o recebimento de demandas e a vazão das entregas.

6 Ágeis no Brasil Melo et al. publicou no Journal of the Brazilian Computer Society (dez 2013), um artigo intitulado: The evolution of agile software development in Brazil. Em que relatam um Survey (levantamento) de maio de 2011 a outubro de 2011, sobre pesquisas, educação e estado da prática de ágeis no Brasil. O levantamento possui maior participação do centro-oeste e do sudeste, obtendo 471 respostas. Das organizações entrevistadas, as governamentais são o segundo maior grupo com 20.8% da amostra. De todas as organizações entrevistadas 10% eram do DF. MELO, C. DE O. et al. The evolution of agile software development in Brazil. Journal of the Brazilian Computer Society, v. 19, n. 4, p , 1 nov

7 Ágeis no Brasil A preocupação com relação a adoção de ágeis é: a falta de documentação com 51% dos respondentes, seguida de falta de previsibilidade (43%); falta de planejamento inicial (41%); e controle do gerenciamento (37,6%). O método mais utilizado foi o Scrum com 51,2% seguido de sua adaptação com o XP (22,5%) totalmente customizado (8,1%); 67,1% dos respondentes relataram aumento na velocidade de conclusão dos projetos; A principal causa de falha foi falta de experiência com métodos ágeis (16,3%), sendo que 36,3% tiveram sua implantação bem sucedida; A principal barreira para futura adoção foi a incapacidade de mudar a cultura organizacional (50,7%); MELO, C. DE O. et al. The evolution of agile software development in Brazil. Journal of the Brazilian Computer Society, v. 19, n. 4, p , 1 nov

8 Ágeis no Brasil E concluem que: Educação: Dada a falta de conhecimento, a falta de treinamento é uma das principais barreiras para a adoção de ágeis. As experiências de ensino na universidade tem possibilitado a melhoria de habilidades humanas como comunicação, comprometimento, cooperação e adaptabilidade. Pesquisa: As pesquisas no Brasil estão divididas em três grandes grupos: introdução e adoção de ágeis; uso de ferramentas e práticas; e percepções dos métodos ágeis. Indústria: Sucesso quando há mudança organizacional envolvida, não apenas da TI ou de um Time. A adoção começa com um time e se espalha. MELO, C. DE O. et al. The evolution of agile software development in Brazil. Journal of the Brazilian Computer Society, v. 19, n. 4, p , 1 nov

9 Ágeis e Terceirização Dinesh Batra publicou em 2009, na Communications of ACM, o artigo Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Em que busca responder se é possível estender o uso de ágeis para grandes projetos que envolvem um significativo componente de terceirização Para isso analisa vantagens e problemas do ambiente de terceirização em relação: Aos valores ágeis A cada um dos 12 princípios ágeis BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

10 Ágeis e Terceirização Valores do Manifesto Ágil Indivíduos e interações versus Processos e ferramentas Software funcionando versus Documentaçao compreensível Colaboraçao com o cliente versus Negociação contratual Vantagens no Ambiente de Terceirização Há algumas evidências que a comunicação organizacional pode melhorar Software pode ser desenvolvido mais rapidamente Problemas no Ambiente de Terceirização Distâncias (culturais, geográficas e temporais) podem impedir a comunicação e as interações Contratante e contratada tendem a usar uma linguam negocial (formal) ao invés de uma linguagem organizacional (formal e informal) Tendem a conflitar valores culturais A documentação é essencial para evitar ambiguidades geradas pela falta de conhecimento tácito A prática da terceirização normal é feita por meio de negociações contratuais Resposta a mudanças versus Seguir um plano Mais recursos podem estar disponíveis para lidar com as mudanças Mudanças podem não ser bem-vindas a menos que existam compensações Contratos podem não ser facilmente renegociáveis BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

11 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis considerados VIÁVEIS: A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e contínua de software de valor Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos Software funcional é a medida primária de progresso Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

12 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis que precisam ser ADAPTADOS: Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho Contínua atenção à excelência técnica e ao bom design, aumenta a agilidade à Excelência e motivação não podem ser controlados no fornecedor BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

13 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis que precisam ser ADAPTADOS: O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e por dentro de um time de desenvolvimento é através de uma conversa cara a cara Pessoas relacionadas ao negócio e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto à Inviável devido à distância física entre as equipes à Uso de ferramentas de videoconferência BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

14 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis que precisam ser ADAPTADOS: Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas à O princípio dá carta branca ao cliente à Dificuldades para o fornecedor absorver mudanças, principalmente as tardias, em grandes projetos à Contratos precisam lidar com tais situações BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

15 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis que precisam ser ADAPTADOS: As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis à A distância física entre as equipe cliente e fornecedor impõe desafios quanto à auto-organização à Papeis no cliente e fornecedor podem facilitar, ex.: embaixador do cliente no fornecedor, equipe de integração no cliente BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

16 Ágeis e Terceirização Princípios Ágeis que precisam ser ADAPTADOS: Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes à Práticas viáveis do lado do cliente à Aprendizado organizacional leva tempo BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

17 Ágeis e Terceirização Necessidade de adaptação Análise dos valores e princípios demonstram que adaptações precisam ser realizadas O uso de ágeis em ambiente terceirizado implica retirar restrições como projetos pequenos e desenvolvedores especialistas pertencentes à mesma organização O cliente não tem grande influência nas práticas internas da terceirizada Algum grau de formalidade é necessário O usuário/cliente não pode ter carta branca para inserir mudanças mesmo que tardias sem uma contrapartida financeira Possibilidade de um modelo híbrido que harmoniza agilidade e disciplina com adaptações de acordo com contexto e ambiente BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

18 Metodologias Ágeis e Governo As metodologias ágeis vem sendo discutidas e até adotadas dadas as promessas de entrega mais rápida, com maior valor para o cliente e uma melhor qualidade. Observa-se na academia a publicação de trabalhos relatando o uso de metodologias ágeis por organizações governamentais. Alguns relatórios governamentais: EUA: GAO Government Accountability Office (2012) Inglaterra: NAO National Audit Office (2012) Brasil: TCU Acórdão (2013) BATRA, D. Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Communications of ACM, v. 52, n. 9, p , set

19 Relatório EUA Título: Práticas Efetivas e Desafios na Aplicação de Ágeis (Effective Practices and Federal Challenges in applying Agile Methods) Objetivos: Identificar práticas efetivas para aplicação de Ágeis em soluções de desenvolvimento de software e Identificar desafios governamentais na implementação de técnicas de desenvolvimento Ágil Abordagem: Entrevistas estruturadas com usuários experientes em ágil 09 do mercado para identificar 32 boas práticas 10 do governo, validam 10 boas práticas e definem 14 desafios Resultados: Define 32 práticas e abordagens efetivas para aplicação de métodos ágeis em projetos de TI e identifica 14 desafios com adaptação e aplicação de ágeis no ambiente governamental

20 Relatório Inglaterra Título: Governança para Entrega Ágil (Governance for Agile Delivery) Objetivos: Oferecer apoio prático para organizações para que cumpram os objetivos de políticas do governo para utilizar entregas ágeis para melhorar os serviços públicos, inclusive fazendo mais deles digitais. Abordagem: Avalia 07 estudos de caso de empresas privadas por meio de entrevistas semi-estruturadas. Resultados: Define 04 princípios para boa governança de TI com entregas ágeis e identifica 04 práticas comuns nos casos estudados Não prescreve processos que devem ser utilizados pelo governo. A partir das entrevistas realizadas produziram uma série de casos exemplo com o intuito de ajudar as organizações governamentais a preparar seus próprios projetos.

21 Acórdão TCU Título: Objetivos: Conhecimento Acerca da Utilização de Métodos Ágeis nas Contratações para Desenvolvimento de Software pela APF Descrever como algumas instituições públicas federais estão realizando contratações utilizando métodos ágeis, assim como apresentar alguns riscos associados a essas contratações Abordagem: Levantamento em 6 órgãos públicos através de entrevistas e visitas técnicas com análise documental de 5 editais/contratos Resultados: Caracteriza a contratação ágil em 5 órgãos da Administração Pública Federal Identifica 16 riscos com relação ao uso de metodologias ágeis em contratações no governo brasileiro

22 Lacunas de Pesquisas Um mapeamento sistemático da literatura realizado por Jalali e Wohlin (2010) indica algumas lacunas de pesquisa na área: Métodos de pesquisas mais rigorosos, com maior colaboração entre indústria e academia (pesquisa na academia e coleta de dados na indústria); Necessidade de estudos das modificações de práticas ágeis realizadas nos casos estudados de forma a fornecer guias para os interessados em aplicar metodologias ágeis, adaptando-as de acordo com suas necessidades; Analises do grau de variação possível nas práticas modificadas de forma a não perder a agilidade; Aprofundar estudo dos desafios de aplicar ágeis e terceirização; Relato mais claro e rigoroso de fatores contextuais nos estudos de caso; Desenvolvimento de um framework que permita avaliar riscos, desafios e benefícios da utilização de métodos ágeis no contexto de terceirização.

23 Práticas Recomendadas Quanto à Adoção de Ágeis 1. Definir uma estratégia de adoção ágil, melhorando continuamente a adoção de agilidade tanto no nível do projeto quanto no nível da organização (GAO, 2012). Adaptando se necessário porém sem comprometer a eficiência e eficácia (HAJJDIAB; TALEB; ALI, 2012). 2. Planejar um projeto piloto de tamanho médio, não crítico. Ter o apoio de um mestre ágil por seis meses e reduzir a pressão de trabalho (restringir demanda), para trabalhar na mudança de comportamento (HAJJDIAB; TALEB; ALI, 2012). 3. Ter gerentes de nível médio para orientar o time de desenvolvimento assim como gerentes de garantia da qualidade experientes com autoridade e participantes do time (AKER et al., 2013). 4. Visitar outras organizações para analisar como utilizam os métodos ágeis (NAO, 2012).

24 Práticas Recomendadas Quanto à Capacitação 1. Melhorar a migração para os conceitos ágeis usando termos e exemplos ágeis (GAO, 2012) 2. Capacitar equipes pequenas, multifuncionais (GAO, 2012) 3. Deve-se prever a evolução do time e não esperar a perfeição na primeira iteração (HAJJDIAB; TALEB; ALI, 2012) 4. Ter o mestre ágil, contratar alguns profissionais experientes em ágeis, ministrar constantemente cursos ágeis (HAJJDIAB; TALEB; ALI, 2012) 5. Antes de iniciar o projeto, investir em educação da alta gestão, gerentes de programa e equipes sobre a entrega ágil e como o reporte do projeto será diferente (NAO, 2012).

25 Práticas Recomendadas Quanto ao Planejamento 1. Planejar a participação do usuário e prever a necessidade de participação de especialistas no negócio (AKER et al., 2013) 2. Definir uma estratégia para gerenciar os requisitos e o projeto que devem estar totalmente definidos antes da Sprint (AKER et al., 2013) 3. Incluir a produção de artefatos específicos necessários como parte do plano da iteração, a serem concluídos até o recebimento do código (NAO, 2012)

26 Práticas Recomendadas Quanto aos Requisitos 1. Obter feedback dos interessados/cliente com frequência e de perto (GAO, 2012) 2. Incluir requisitos relacionados com a segurança e monitoramento do progresso na fila de trabalhos não concluídos (backlog) (GAO, 2012) 3. Diminuir a quantidade de documentação não necessária, com a aprovação da alta gerência (HAJJDIAB; TALEB; ALI, 2012) 4. Com o detalhamento dos requisitos por fase, o nível de detalhe na transferência de conhecimento deve ser gerenciado (AKER et al., 2013) 5. Continuamente rever e retirar do escopo estórias de usuário que não atendem diretamente as necessidades dos usuários (NAO, 2012)

27 Práticas Recomendadas Quanto ao Acompanhamento/Monitoramento 1. Procurar identificar e resolver os impedimentos nos níveis da organização e do projeto (GAO, 2012) 2. Ganhar a confiança, demonstrando valor, no final de cada iteração (GAO, 2012) 3. Reuniões Diárias (daily stand-up meetings) (GAO, 2012; NAO, 2012) 4. Acompanhar o progresso utilizando ferramentas e métricas (GAO, 2012) (NAO, 2012) 5. Manter métricas e quadro de atividades visíveis (GAO, 2012; NAO, 2012) 6. É necessário rastrear com acurácia a porcentagem de completude do design e do desenvolvimento com o objetivo de orientar a decisão de tradeoff entre o escopo e qualidade quando o cronograma é fixo (AKER et al., 2013)

28 Referências Aker, S., Audin, C., Lindy, E., Marcelli, L., Massart, J.-P., Okur, Y., Lessons learned and challenges of developing the NATO air command and control information services, in: Systems Conference (SysCon), 2013 IEEE International. Presented at the Systems Conference (SysCon), 2013 IEEE International, pp doi: /syscon Batra, D., Modified Agile Practices for Outsourced Software Projects. Commun. ACM 52, doi: / Hajjdiab, H., Taleb, A.S., Ali, J., An Industrial Case Study for Scrum Adoption. Journal of Software 7, doi: /jsw Jalali, S., Wohlin, C., Agile Practices in Global Software Engineering - A Systematic Map, in: th IEEE International Conference on Global Software Engineering (ICGSE). Presented at the th IEEE International Conference on Global Software Engineering (ICGSE), pp doi: /icgse Melo, C. de O., Santos, V., Katayama, E., Corbucci, H., Prikladnicki, R., Goldman, A., Kon, F., The evolution of agile software development in Brazil. J Braz Comput Soc 19, doi: / s x GAO , Software Development: Effective Practices and Federal Challenges in Applying Agile Methods pdf [WWW Document], n.d. URL (accessed ). NAO (National Audit Office), Governance for Agile delivery [WWW Document], n.d. URL (accessed ).

29 Obrigado Professores pesquisadores da FGA UnB: Elaine Venson Rejane Figueiredo Ricardo Ajax Kosloski Fabiana Freitas Mendes