AS TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OS IMPACTOS NAS ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA DAS INDÚSTRIAS DO PÓLO MOVELEIRO DE LINHARES ES

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1 AS TENDÊNCIAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OS IMPACTOS NAS ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA DAS INDÚSTRIAS DO PÓLO MOVELEIRO DE LINHARES ES Hermes Renato Pessotti Mestrando em Engenharia de Produção Univila/UNIMEP Rua Castelo Branco, 1803, Vila Velha, Centro ES hpessotti@hotmail.com Fernando Bernardi de Souza Programa de Mestrado em Engenharia de Produção Univila/UNIMEP fbsouza@unimep.br Resumo Acompanhar as tendências de mercado e buscar as melhores estratégias de manufatura passou a ser o grande diferencial competitivo para as empresas que competem no mercado globalizado. Pensando nisso, este artigo procura discutir o atual estágio de evolução dos sistemas de produção de quatro empresas do pólo moveleiro de Linhares no Espírito Santo. O artigo aborda também, além dos atuais sistemas de produção destas empresas, as implicações de tais sistemas nas estratégias de produção dessas empresas. No entanto, os autores procuram discutir ainda, as atuais formas de interação destas empresas com os seus respectivos mercados consumidores. Palavras-chave: Sistemas de Produção, Estratégias de Produção, Indústria Moveleira.

2 Introdução Com o advento da globalização da economia e com a queda de muitas barreiras comerciais, houve o surgimento de um mercado que se mostra a cada dia mais exigente e competitivo. Novas exigências se apresentam na forma de um crescente aumento pela procura por melhores produtos, maior rapidez nas entregas, maior flexibilidade e menores custos. No entanto, a busca por estas exigências tem levado as empresas a repensarem suas estratégias de produção para se tornarem mais competitivas. Contudo, novas formas de administrar os processos produtivos também foram sendo exigidas para se conseguir a permanência e a prosperidade destas empresas neste novo mercado. Neste aspecto, Slack et al (2002) apontam que apesar de operarem em territórios nacionais, atualmente poucas empresas podem se dar ao luxo de limitar suas estratégias de produção dentro de suas próprias fronteiras. Entretanto, Sacomano e Sacomano Neto (2000) destacam que a dinâmica da economia mundial reforça a necessidade das empresas efetuarem constantes transformações organizacionais, de ordem estratégica e operacional, buscando a sua aceitação nos novos mercados internacionais. Esses mesmos autores destacam ainda, que atualmente essas transformações tornam-se um procedimento considerado como a melhor forma de sobrevivência frente à competitividade mundial. Neste sentido, as empresas estão buscando, cada vez mais, tomar decisões de produção baseadas em um cenário global, pois seus produtos que anteriormente se limitavam a atender o mercado interno, agora podem estar sendo comercializados em qualquer parte do mundo. Em uma visão mais abrangente, Delabianca (2002, p. 15) aponta que o mercado globalizado não apenas proporcionou aumento da demanda, mas também exigiu dos setores estratégias de gestão, estratégias de produção, profissionalismo, investimentos e revisão dos processos, visando alcançar níveis competitivos de produtividade, qualidade e prestação de serviços. Diante disso, as necessidades e as responsabilidades da administração da produção dentro das empresas se tornam cada dia mais importantes para o posicionamento competitivo das organizações e devem contribuir com as estratégias da empresa na busca pela excelência competitiva.

3 De uma forma ainda um pouco tímida, percebe-se que as indústrias do pólo moveleiro de Linhares, no Espírito Santo, estão buscando tirar proveito da globalização e apostam neste novo mercado como a grande saída para sua sobrevivência. Para isso, novas formas de produção e estratégias competitivas de manufatura estão sendo adotadas por essas empresas como forma de melhorar a qualidade dos seus produtos, aumentar a flexibilidade e proporcionar uma maior confiabilidade nos seus processos produtivos. Mesmo assim, a fatia de mercado conquistada por essas empresas ainda é muito pequena e a quantidade de produtos que chega ao mercado externo é muito restrita. Para aumentar esta parcela e conquistar novas vendas, as empresas ainda devem evoluir significativamente tanto em seus sistemas de produção, como nas suas atividades de planejamento e controle de suas atividades de produção, como forma de concretizar os novos planos estratégicos. Metodologia Este estudo foi realizado a partir do desenvolvimento de uma revisão bibliográfica específica e de estudos recentes sobre estratégias de produção e sistemas de produção. A partir de um estudo de caso de quatro empresas do setor moveleiro de Linhares, no Espírito Santo, buscou-se informação sobre os seus sistemas de produção e suas estratégias competitivas para o mercado interno e externo. Objetivo do Estudo O objetivo deste artigo visa apresentar as estratégias de manufatura adotadas por quatro empresas do pólo moveleiro de Linhares e como estas empresas promovem o alinhamento destas estratégias com seus respectivos sistemas de produção. Uma Abordagem sobre as Estratégias Empresariais e de Manufatura De uma maneira geral, a estratégia de uma empresa reflete o seu posicionamento frente a seus concorrentes em algum mercado competitivo. Desta forma, Wright et al (2000, p. 24) salientam que uma estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. No entanto, Porter (1996, p. 63) define estratégia como sendo criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

4 Platts & Gregory (1992) descrevem que para a formulação de uma estratégia deve-se buscar identificar as ações se serão usadas pela organização para explorar as oportunidades e buscar minimizar as vulnerabilidades e as suas ameaças. Slack et al (2002, p. 86) deixam claro que toda empresa necessita de uma estratégia e que nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas elas podem beneficiar-se de ter noção para onde estão se dirigindo e de como se chegar lá. No entanto, a literatura é bastante ampla no sentido de definições sobre o assunto e isso levou Slack et al (2002) a destacar que alguns autores chegam a considerar que a tentativa de alcançar uma definição única para o termo estratégia poderia ser enganosa. Por outro lado, no que tange ao setor de manufatura, Pires (1995, p. 51) descreve que as prioridades competitivas, que costumam também serem chamadas de Dimensões Competitivas, Objetivos da Manufatura e Missões da Manufatura, podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Assim, após serem definidas as prioridades competitivas para um produto ou serviço, Gaither & Frazier (2001) acrescentam que a estratégia de operações deve determinar então o sistema de produção necessário para fornecer as prioridades para o produto ou serviço da empresa. Segundo Platts & Mills (2000) as prioridades competitivas se resumem fundamentalmente em quatro critérios: Qualidade; Desempenho das entregas; Custo; Flexibilidade; No entanto, outros autores como Leong et al (1989), Davis at al (2001) e Gaither & Frazier (2001) apontam ainda a inovação e os serviços prestados aos consumidores como sendo grande fonte de vantagem competitiva. A seguir procura-se descrever resumidamente cada uma delas.

5 Os Objetivos da Estratégia de Custos A constante busca pela redução dos custos de produção se apresenta como o maior desejo das empresas que procuram ofertar seus produtos de forma mais barata que os seus demais concorrentes. Slack (1993) descreve que à medida que os mercados e as empresas manufatureiras ganham em sofisticação, argumenta-se que a qualidade, as inovações e os serviços ao consumidor é que estão na linha de frente da competitividade, não o preço dos produtos. Desta forma, fica clara a idéia de que os consumidores estão a cada dia mais exigentes quanto a todos os demais benefícios, porém sem abrir mão do preço dos produtos. Neste aspecto, os consumidores desejam sempre adquirir produtos com desempenho cada vez melhores, porém sem ter que pagar mais por eles. No entanto, Pires (1995) destaca que uma empresa que busca priorizar uma estratégia de custo, geralmente está se baseando em três conceitos básicos dentro de um ambiente empresarial: a economia de escala, a curva de experiência e a produtividade, as quais tendem a ser utilizadas complementarmente. Desta forma, para uma empresa que procura praticar uma estratégia de baixo preço no mercado, é necessário que ela possua uma estratégia de baixo custo para a sua manufatura. Os Objetivos da Estratégia de Qualidade A qualidade, durante muito tempo, foi vista apenas como uma forma de controle de processos e produtos/serviços dentro das organizações. No entanto, esse conceito tem sofrido constantes mudanças e o termo qualidade possui atualmente uma definição muito mais ampla, passando a ser vista como uma forma de sobrevivência para as organizações. Assim, Gaither & Frazier (2001) salientam que a qualidade dos produtos e serviços não é definida ou determinada pela própria empresa, mas sim pelo mercado consumidor. Desta forma, estes autores afirmam que a qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende às suas expectativas.

6 A qualidade dos produtos é um fator que atualmente já deve estar embutido nas características destes, pois em todo produto oferecido no mercado, parte-se do princípio que ele atenda aos requisitos mínimos de qualidade exigidos pelos clientes. Por sua vez, os clientes não estão mais dispostos a comprar produtos que não atendam aos padrões mínimos de qualidade e essa exigência passou a determinar a permanência ou não de uma empresa no mercado. Slack et al (2002, p. 70) apontam que para o fator produção, qualidade é fazer as coisas corretamente, sem erros e dentro dos padrões pré-estabelecidos. Por sua vez, Tubino (2000, p. 40) evidencia que produzir com qualidade é poder oferecer produtos com desempenho melhor do que o dos concorrentes. Os Objetivos da Estratégia de Desempenho nas Entregas Os consumidores atuais querem ter certeza que serão atendidos no momento combinado. Assim, cumprir com o que foi prometido faz parte de uma grande vantagem competitiva no mercado globalizado atual e as empresas que competem em confiabilidade sabem muito bem disso. Os consumidores atuais já não estão mais dispostos a esperar por produtos acabados como no passado. O aumento da quantidade dos produtos ofertados e os ciclos de vida destes produtos se tornando cada vez menores vem levando as empresas a buscarem ser competitivas também neste aspecto. Desta forma, Martins & Laugeni (2002, p. 09) apontam que quanto menor o tempo de entrega de um produto ou serviço, tanto mais satisfeito ficará o cliente. Por sua vez, os consumidores vão buscar sempre adquirir produtos de empresas consideradas mais confiáveis. No entanto, Slack et al (2002) salientam que a confiabilidade é um fator relativo, pois o consumidor somente consegue saber se um fornecedor é realmente confiável após a entrega dos produtos. Desta forma, Wassenhove & Corbett (1993) afirmam que a confiabilidade de uma organização está relacionada à quantidade de pedidos que foram entregues pela empresa no tempo acordado e no lugar certo. Para conseguir entregar os produtos no tempo certo, as empresas devem ainda, além de fazer promessas mais realísticas aos seus consumidores, possuir um sistema de

7 produção com elevado controle operacional e também contar com a confiabilidade de um eficiente sistema de informações gerenciais. Os Objetivos da Estratégia de Flexibilidade Leong et al (1990), Slack et al (2002), Davis et al (2001), Pires (1995) e Gaither & Frazier (2001) definem flexibilidade como a habilidade de mudança nos produtos e processos frente às tendências e circunstâncias dos mercados. A flexibilidade é atualmente a maior preocupação das empresas que querem competir no mercado globalizado. As empresas que procuram ofertar seus produtos neste mercado encontram algumas restrições na competitividade e uma delas é não saber exatamente quais são os desejos dos clientes desse mercado. O aumento da busca pela flexibilidade na manufatura acentuou-se nos últimos tempos devido às reduções dos ciclos de vida dos produtos e a procura por produtos personalizados por parte dos consumidores. Como já apontavam De Mayer et al (1989), após buscar resolver seus problemas referentes à qualidade, desempenho das entregas e custo, a maioria das empresas do Japão buscará na flexibilidade a sua nova fonte de competitividade. Por sua vez, Platts & Mills (2000) apontam que a flexibilidade pode ser vista na manufatura de diversas formas de habilidade: habilidade de se introduzir novos produtos no mercado, habilidade de modificar produtos existentes, habilidade de mudar uma entrega programada, habilidade de se aceitar e produzir volumes de demandas variadas, habilidade de se produzir produtos diferentes com os mesmos recursos e habilidade de se produzir diversos produtos com recursos diferentes. Todas essas habilidades levam a uma complexidade nos sistemas produtivos, no entanto, Machado & Severiano Filho (2002) afirmam que à medida que os sistemas e os produtos ficam mais complexos, surge a necessidade de uma manufatura mais flexível. Desta forma, a flexibilidade vem assumindo uma crescente importância nos projetos e no gerenciamento da manufatura de forma a atender mais rapidamente as necessidades deste novo mercado. Serrão e Dalcol (2001) salientam ainda que a flexibilidade é um atributo relativo e que ela necessita de um ponto de referência para ser avaliada, como por exemplo, a avaliação do desempenho da empresa com relação aos concorrentes.

8 Entretanto, esses mesmos autores apontam que uma das características da flexibilidade é o seu aspecto multidimensional, pois pode incorrer em diferentes respostas para diferentes empresas. Vale destacar que, segundo Martins & Laugeni (2002) existem inúmeras outras estratégias competitivas que são descritas na literatura, como por exemplo: a informatização, as desmobilizações, a qualidade total, as aquisições de outras plantas industriais, os incentivos, a robotização e ainda a projeção de demanda. No entanto, outros autores como Davis at al (2001) e Gaither & Frazier (2001) apontam outras estratégias estão sendo abordadas como de grande importância para a competitividade das empresas no contexto atual, como a inovação e a prestação de serviços aos clientes, porém essas outras formas de vantagem competitiva não serão objetivos deste estudo. No entanto, as estratégias de manufatura adotadas pela empresa devem estar alinhadas aos sistemas produtivos da organização. Desta forma, os objetivos definidos pela organização devem se refletir nas atividades dos sistemas produtivos. Esse alinhamento vai definir o posicionamento da empresa frente aos seus concorrentes e determinar a competitividade da empresa. Os Sistemas de Produção e as suas Formas de Interação com os Consumidores Uma empresa pode interagir com os seus consumidores basicamente das seguintes formas: vendendo seus produtos que foram produzidos anteriormente às necessidades da demanda ou produzindo sob encomenda de acordo com as especificações destes. Desta forma, alguns autores como Pires (1995), Arnold (1999) e Gaither & Frazier (2001) apresentam as seguintes formas para essa interação: Sistemas MTS Make to Stock: Nesta forma de interação com os clientes, as empresas procuram ofertar seus produtos na forma acabada. Neste aspecto, os clientes possuem pouca alternativa de escolha e estes produtos geralmente são padronizados. A produção, por sua vez, é baseada em previsões de demanda sem que nenhum tipo de produto customizado é produzido. No MTS, como o pedido (venda) é feito com base no estoque de produtos acabados, o cliente não possui envolvimento direto no projeto do produto. Contudo, destaca-se que o tempo de entrega dos produtos neste tipo de sistema de produção é o menor de todos os

9 demais sistemas de produção e que as empresas que trabalham desta forma, possuem grande capacidade para competir em rapidez e desempenho das entregas dos seus produtos. Sistemas MTO Make to Order: Neste processo de interação, destaca-se que o projeto básico é geralmente desenvolvido a partir de contatos iniciais com os clientes, mas a etapa de produção só se inicia após o recebimento do pedido formal. No entanto, o produto final é normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes feitos sob medida. Neste contexto, destaca-se ainda que o tempo de entrega dos produtos acabados é geralmente reduzido porque se pode requerer pouco tempo de projeto e é mantido estoque na forma de matéria prima. Como forma de vantagem competitiva, as empresas que trabalham sob essas características apresentam grande flexibilidade, a qualidade dos produtos tende a ser melhorada e ainda, os produtos podem ser customizados e personalizados. Sistemas ATO Assemble to Order: Neste aspecto, caracterizam-se os sistemas de produção onde os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificações dos produtos finais. Assim, complementa-se que o envolvimento do cliente no projeto dos produtos é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários. Em sistemas ATO, o tempo de entrega é ainda mais reduzido do que os sistemas do tipo MTO, pois o tempo de projeto não é necessário e o estoque de materiais está pronto para a montagem. Neste sistema, não existe estoque de produtos acabados e sim, estoques das partes que virão a compor o produto final. A flexibilidade, nesses sistemas, passa a ser a grande vantagem competitiva em relação aos sistemas de produção para estoque e o tempo de entrega dos produtos passa a ser uma vantagem competitiva em relação aos sistemas do tipo sob encomenda. Sistemas ETO Engineering to Order:

10 Este sistema de produção se caracteriza por ser uma extensão dos sistemas MTO, com o projeto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificações dos clientes. Os produtos são altamente customizados ( um de cada tipo ) e o nível de interação da empresa com os consumidores é muito elevado. Neste sistema, o cliente é altamente envolvido no projeto dos produtos e o estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a produção necessite dele. Neste aspecto, o tempo de entrega dos produtos acabados é geralmente longo porque não só inclui o tempo de compra de matéria prima, mas também o tempo de projeto. Como vantagem competitiva, a flexibilidade se destaca, pois geralmente estas empresas trabalham com grande variedade de produtos e dificilmente repetem os produtos na linha de produção. A figura 01 a seguir ilustra os tempos de entrega envolvidos com cada um dos sistemas produtivos: Tempo de Entrega Sistema ETO PROJETO COMPRA FABRICAÇÃO MONTAGEM ENVIO Tempo de Entrega Sistema MTO ESTOQUE FABRICAÇÃO MONTAGEM ENVIO Tempo de Entrega Sistema ATO FABRICAÇÃO ESTOQUE MONTAGEM ENVIO Tempo de Entrega Sistema MTS FABRICAÇÃO MONTAGEM ESTOQUE ENVIO Figura 01: Estratégias de fabricação e tempo de entrega dos produtos. Fonte: Adaptado de Arnold (1999, p. 22).

11 Características e Análise das Indústrias do Pólo Moveleiro de Linhares A cidade de Linhares vem se caracterizando como um grande potencial para o desenvolvimento do estado do Espírito Santo. Ela se apresenta atualmente como um dos principais pólos moveleiros do Brasil e é responsável por uma pequena parcela de produtos que são exportados para outros países. Atualmente, a produção moveleira no Brasil representa cerca de 1% do cenário mundial na produção de móveis. Pouco desse valor é direcionado ao mercado externo e a grande maioria dos produtos ainda é para suprir as necessidades internas. Segundo dados do Sindimol (2004), existem atualmente no pólo moveleiro de Linhares, cerca de 120 empresas atuando no ramo moveleiro produzindo os mais variados tipos de móveis. Atualmente, este pólo é formado por 01 grande empresa, 06 médias empresas e o restante está dividido entre pequenas e microempresas, sendo que ainda muitas delas funcionando de forma informal. Como fonte de geração de empregos, pode-se destacar que a quantidade de pessoas ocupadas no ramo moveleiro em Linhares chega a 3000 trabalhadores na forma de empregos diretos e a maior quantidade, cerca de 70 a 75% desse pessoal, está alocada nas pequenas e médias empresas. Outro fator importante para esta região é que o total da renda desta atividade para a região de Linhares, corresponde a um percentual de 23 a 24 % da renda total do município (SINDIMOL, 2004). No entanto, é nítida a diferença competitiva entre essas empresas, pois ficam evidentes as limitações de cada empresa dentro do seu contexto produtivo, tanto na capacidade de produção como nas tecnologias empregadas, onde as maiores buscam comercializar e distribuir seus produtos para todo o território nacional e até para o mercado externo, enquanto as menores buscam competir na própria região ou até mesmo na própria localidade. A maioria das empresas moveleiras do pólo de Linhares ES procura atender o mercado interno produzindo seus produtos para estoque. Conforme abordadas anteriormente, as principais vantagens para essas empresas é a padronização dos produtos e processos produtivos. Vantagem essa, que pode ser intensificada quando este aspecto está direcionado para a redução dos custos de produção, onde se procura trabalhar em grande escala e com pouca flexibilidade no processo produtivo.

12 Assim, a tabela 01 a seguir demonstra a forma de interação das quatro empresas moveleiras estudadas com os seus respectivos clientes: Empresa Produtos Principais da Classificação Interação com o Interação com o Empresa da Empresa Mercado Interno Mercado Externo A Móveis p/ Quarto Grande MTS ETO e MTO B Móveis p/ Quarto e Sala Média MTS ETO e MTO C Móveis Estofados Média ATO ATO D Móveis em Geral Média MTO e ETO NE* Nota: NE* = Não Exporta. Tabela 01: Interação das Empresas com os Consumidores. Fonte: As empresas. Sobre essas empresas, destaca-se que: As Empresas A e B Estas empresas se caracterizam por possuírem os seus sistemas de produção e as suas estratégias de manufatura bastante similares. As suas características nos levaram a desenvolver um estudo em conjunto entre ambas. Neste contexto, vale ressaltar que elas competem entre si no apenas no mercado interno e para o mercado externo procuram desenvolver e ofertar seus produtos para mercados diferentes. No entanto, estas empresas procuram atender o mercado interno na forma MTS e o mercado externo na forma MTO e ETO, procurando desenvolver produtos de acordo com as especificações destes clientes. A grande vantagem para estas empresas em atender na forma MTS se reflete na redução de custos para estas empresas, pois existe, neste aspecto, a padronização de seus produtos e processos produtivos que serão comercializados no mercado interno. Por sua vez, os clientes nacionais destas empresas possuem baixo poder de escolha nos produtos destas empresas, pois os seus processos produtivos são pouco flexíveis e as suas estratégias de produção estão baseadas na redução de custos. Ainda no que se refere à produção destinada ao mercado interno destas empresas, ela é feita na forma de lotes de produção padronizados e em quantidades definidas pelas próprias empresas, a partir de uma previsão de vendas.

13 Para se obter uma maior flexibilidade nos produtos destinados ao mercado externo, as empresas produzem estes produtos em plantas operacionais à parte, onde algumas vezes, até mesmo em instalações fora dos seus parques industriais, pois os processos produtivos são conduzidos de forma diferente ao da produção nacional, justamente para obter maior flexibilidade neste tipo de produção. Outra estratégia de manufatura que estas empresas buscam com este procedimento é melhorar a qualidade dos seus produtos, pois apesar de atuarem num mercado globalizado, estas empresas entendem que as exigências dos consumidores externos são relativamente maiores neste aspecto. A Empresa C Esta empresa possui um sistema produção diferente das empresas antes mencionadas, possuindo também um foco de mercado totalmente diferente. Esta empresa se caracteriza por ser uma média empresa e procura atender tanto o mercado interno quanto o mercado externo na forma ATO. Esta forma de interação proporciona à empresa uma relativa flexibilidade em seus produtos e processos produtivos, de forma que suas operações podem ser alteradas até certo ponto, quando necessárias. Esta empresa trabalha de forma a atender seus pedidos firmes através da montagem dos produtos de acordo com as especificações dos clientes e, neste sentido, o lote de produção pode chegar a ser unitário. A empresa não utiliza a política de estoques de produtos acabados e todo o estoque da empresa está relacionado aos componentes para a montagem dos produtos finais. Vale destacar que não existe na empresa linhas ou plantas diferentes para produções diferentes e os produtos são feitos tanto para o mercado interno quanto para o mercado externo, na mesma unidade produtiva. Umas das necessidades que levou a empresa a optar pela interação ATO, foi o fato de que a empresa começou a ofertar muitos produtos no mercado e não possuía espaço e nem capital para manter os estoque de produtos acabados. Atualmente a empresa possui 32 modelos de móveis estofados em linha, que podem ser produzidos em 65 tecidos ou revestimentos diferentes e ainda os consumidores podem escolher entre 04 tipos de pés diferentes para estes produtos. No entanto, se a empresa dispusesse de cada uma dessas combinações de produtos em estoque, deveria possuir cerca de 8320 unidades de produtos acabados em estoque, mesmo que mantivesse uma única unidade de produto estocado. Por sua vez, atendendo

14 na forma ATO, esta empresa possui apenas em estoque os componentes necessários para a montagem final dos produtos, evitando esse grande volume de estocagem. Assim, a empresa aumentou consideravelmente a sua flexibilidade, o que representa atualmente a sua grande vantagem competitiva. No entanto, a flexibilidade proporcionada por este processo não afeta a qualidade final dos produtos, pois esta passa a ser monitorada nos componentes e na montagem final e ainda reduziu consideravelmente os custos de estocagem com produtos acabados. A Empresa D Esta empresa procura atender a todos os seus clientes na forma MTO e ETO. No entanto, esta empresa não exporta nenhum de seus produtos para o mercado externo, tendo a sua produção totalmente voltada para o mercado interno. Como esta empresa não possui uma produção destinada para estoques, seus processos de produção apresentam elevada flexibilidade e são inúmeros os seus produtos ofertados. Ela se caracteriza também, por apresentar um processo de produção altamente customizado e personalizado e dificilmente esta empresa repete seus produtos na linha de produção. Por sua vez, o projeto dos produtos pode ser elaborado tanto pela própria empresa quanto pelo cliente. Assim, fica a cargo do próprio cliente o tipo de produto que ele deseja adquirir e a customização deste vai depender da sua escolha. Entretanto, a grande desvantagem para os clientes é o tempo de espera pela produção dos produtos, que vai variar de acordo com as características e a quantidade pedidas. Nesta empresa, a grande flexibilidade nos produtos se apresenta como grande vantagem competitiva para a empresa e observa-se ainda, uma elevada qualidade nos produtos ofertados aos clientes. A empresa busca também, a comercialização destes produtos em um público mais restrito e de poder aquisitivo maior. Conclusão Destacou-se neste trabalho as principais estratégias competitivas e como as principais formas de interação das empresas com os seus consumidores se relacionam com as estratégias formuladas. Percebe-se neste estudo, que as empresas estudadas estão buscando desenvolver as estratégias que mais se adequam aos seus propósitos competitivos. Algumas delas, como as empresas A e B, estão estruturando seus sistemas produtivos para competir de formas diferentes e de acordo com o mercado ao qual os

15 seus produtos estão sendo comercializados. No entanto, estas empresas ainda parecem não se preocuparem em atender o mercado interno de forma flexível, e sim, apenas ofertam produtos padronizados e buscam competir entre si com baixos custos de produção. Por outro lado, elas entendem que para competir no mercado externo, por se tratar de um mercado onde as exigências se apresentam de caráter mais rigoroso, é necessário se tomar certos cuidados e que a produção neste tipo deve ser do tipo sob encomenda. A empresa C, apesar de ofertar uma grande variedade de produtos, consegue atender os seus clientes satisfatoriamente quanto a esta característica, pois seus processos são multifuncionais e com grande flexibilidade. Esta empresa possui, ainda, uma grande vantagem com relação a outras empresas citadas, pois não possui estoques de produtos acabados, apenas de componentes em processo. Este aspecto também é relevante, pois como a empresa possui apenas estoques de produtos semi-acabados, a redução de custos, neste caso, pode se dar através da padronização destes componentes. Uma das tendências para esta empresa é que no futuro ela se torne uma montadora, pois os seus componentes são de fácil padronização e por isso, poderiam sofrer outsourcing, ficando a cargo da empresa, apenas a montagem final dos produtos. Por sua vez, a empresa D se apresenta como a mais flexível de todas, pois todos os seus processos estão direcionados para atender aos consumidores na forma de produção sob encomenda, seja a partir de um projeto especificado pelo cliente ou não. Este aspecto torna esta empresa bastante procurada em termos de personalização e customização. Desta forma, conclui-se que essas quatro empresas do pólo moveleiro de Linhares, no Espírito Santo, estão buscando o melhor alinhamento dos seus sistemas de produção com as suas estratégias de competitividade. No entanto, ainda existem divergências entre as necessidades do mercado interno e externo, o que levam algumas dessas empresas a optarem por sistemas de produção diferentes para mercados diferentes. Sendo assim, destaca-se que as empresas estudadas neste artigo parecem estar ainda se estruturando para buscarem ser competitivas no mercado globalizado e cada uma delas procura estabelecer suas próprias prioridades e critérios para possuir sustentabilidade competitiva tanto no mercado interno, como no mercado externo.

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