Análise das estratégias de manufatura e seu alinhamento com as necessidades dos consumidores: um estudo de caso na indústria moveleira

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1 Análise das estratégias de manufatura e seu alinhamento com as necessidades dos consumidores: um estudo de caso na indústria moveleira Hermes Renato Pessotti (UNIMEP) hpessotti@hotmail.com Fernando Bernardi de Souza (UNIMEP) fbsouza@unimep.br Resumo As empresas moveleiras de Linhares, no Espírito Santo, vêm se desenvolvendo e buscando novas alternativas de gestão para se manterem competitivas. No entanto, pouco se sabe se estas empresas vêm definindo e priorizando suas práticas de gestão segundo suas necessidades estratégicas e se estas estão alinhadas com as necessidades do mercado. Neste sentido, faz-se necessário conhecer como estas empresas estão formulando suas estratégias de manufatura e se estas estão de acordo com as necessidades dos seus consumidores. Desta forma, este artigo procura discutir as atuais necessidades dos consumidores de algumas empresas moveleiras do pólo de Linhares e identificar se estas empresas estão alcançando um alinhamento das suas estratégias de manufatura com as expectativas dos clientes como forma de promover a sua sustentabilidade no mercado. Palavras-chave: Estratégias competitivas; Estratégias de manufatura; Indústria moveleira. 1. Introdução Conhecer as necessidades dos consumidores é um elemento chave para a competitividade de qualquer empresa que queira competir no contexto atual. Em um mercado altamente competitivo e acirrado como o da indústria moveleira, não se pode mais ignorar as necessidades dos consumidores. Como comentam Graeml & Csillag (2003), a satisfação dos clientes é, de fato, muito importante para a organização no longo prazo, uma vez que estes procuram adquirir produtos e serviços que atendam às suas necessidades. Além de se conhecer essas necessidades, as empresas devem formular suas estratégias de manufatura de forma que se promova um alinhamento entre estas e as necessidades dos mercados nos quais as empresas estejam inseridas. Contudo, ainda existe uma grande dificuldade em se conhecer e aplicar a estratégia de manufatura ideal por parte da maioria das empresas e dos gestores da produção. Neste sentido, este artigo visa a partir de uma pesquisa realizada em 18 empresas do ramo moveleiro de Linhares no Espírito Santo, identificar, qualitativamente, o grau de alinhamento de suas estratégias de manufatura com suas expectativas em termos de necessidade de seu mercado consumidor. 2. As estratégias de competitividade e de produção Os conceitos de estratégias competitivas e de estratégias de manufatura vieram ganhando força à medida que as empresas se viram inseridas em mercados altamente exigentes e com elevado grau de competitividade. Neste aspecto, as empresas se encontraram obrigadas a desenvolver novas alternativas de competitividade para poderem se manter competitivas neste mercado. Para Albuquerque & Silva (2001), no ambiente empresarial, as definições de estratégias estão relacionadas à ligação da empresa com seu ambiente e contemplam, principalmente, o estabelecimento de métodos e planos de ação para se atingir os objetivos da organização. ENEGEP 2005 ABEPRO 3471

2 No entanto, é possível encontrar na literatura diversos níveis para as estratégias nas empresas e estas, conforme destaca Pires (1995), se apresentam em três níveis básicos que compreendem os níveis corporativo, de negócios e funcional, conforme mostra a figura 1. Estratégia Corporativa Negócios A Negócios B Negócios C Marketing P & D Manufatura Finanças Figura 1 Hierarquia das estratégias. Fonte: Wheelwright (1984) apud Pires (1995) Por sua vez, Albuquerque & Silva (2001) apontam que o objetivo das empresas é promover a perfeita harmonia entre esses três níveis, onde a estratégia corporativa ou competitiva deve estar alinhada à estratégia de negócios e esta com as estratégias funcionais. No entanto, se por um lado Slack et al (2002, p. 86) deixam claro que toda empresa necessita de uma estratégia, Porter (2000) destaca que o principal objetivo para uma empresa é defini-la claramente e que esta representa a definição do lugar de destino e a escolha dos caminhos básicos para se chegar até lá. A literatura apresenta diversas definições para estratégia, porém, mesmo que não haja consenso absoluto, estas são, na sua essência, não muito divergentes. Para Wright et al (2000, p. 24), uma estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Por sua vez, Porter (1986, p. 63) explica que a estratégia se refere a criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Por outro lado, é consenso que as empresas atuais estão inseridas em ambientes altamente competitivos, o que as leva a constantes posicionamentos estratégicos para poderem se manter competitivas. Quanto às formas de uma empresa competir no mercado, Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser definidas, como a liderança no custo total, na diferenciação dos produtos e ainda no enfoque de seus produtos no mercado. Porter (1986) e Slack et al (2002) explicam que toda empresa, mesmo que implícita ou explicitamente, possui uma estratégia de competitividade e estes descrevem ainda que é o setor de produção que a coloca em prática. Albuquerque & Silva (2001), por sua vez, detalham que uma estratégia de manufatura faz parte das estratégias funcionais de uma unidade de negócios e esta deve estar fortemente integrada à estratégia da unidade de negócios e à estratégia corporativa da organização. Assim, no que se refere ao aspecto da produção, Platts & Mills (2000) e Tan e Platts (2000) destacam que estas prioridades competitivas foram atribuídas aos trabalhos pioneiros de Skinner (1969), que as resumem em quatro objetivos competitivos: Custo: Segundo esta prioridade, as empresas procuram produzir e ofertar os seus produtos de forma mais barata que os concorrentes. Para Pires (1995), uma empresa que busca priorizar uma estratégia de custo geralmente a faz a partir de três conceitos básicos: economia de escala, curva de experiência e produtividade, os quais tendem a ser utilizados de forma ENEGEP 2005 ABEPRO 3472

3 complementar. Assim, para uma empresa que procura praticar uma estratégia de baixo preço no mercado, é necessário que ela possua uma estratégia de baixo custo para a sua manufatura. Qualidade: Neste tipo de prioridade competitiva a empresa procura produzir e ofertar produtos melhores que os seus concorrentes. No entanto, Gaither & Frazier (2001) explicam que geralmente a qualidade dos produtos e serviços não é definida ou determinada pela própria empresa, mas sim pelo mercado consumidor. Desta forma, estes autores afirmam que a qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente do grau que o produto ou serviço atende às suas expectativas. Desempenho das Entregas: Esta prioridade competitiva está relacionada aos prazos de entrega dos produtos que a empresa prometeu cumprir. Neste aspecto, Wassenhove & Corbett (1993) afirmam que a confiabilidade de uma organização está relacionada à quantidade de pedidos que foram entregues pela empresa no tempo acordado e no lugar certo. Atualmente, esta prioridade vem se tornando grande fonte de vantagem competitiva, pois os consumidores querem ter certeza que serão atendidos no momento combinado. Flexibilidade: Para Slack et al (2002), Pires (1995), Serrão & Dalcol (2001) e Machado (2000), a flexibilidade de uma manufatura se reflete na habilidade de mudança nos produtos e processos frente às tendências e circunstâncias dos mercados. Neste aspecto, a busca pela flexibilidade na manufatura acentuou-se nos últimos tempos devido às reduções dos ciclos de vida dos produtos e a procura por produtos personalizados por parte dos consumidores. Assim, verifica-se que o objetivo da formulação das estratégias de manufatura é criar uma base de sustentação para a estratégia competitiva das empresas, as quais devem estar alinhadas e consistentes com os objetivos estratégicos da organização. Albuquerque & Silva (2001) ressaltam que o sucesso competitivo das organizações depende da consistência do alinhamento das estratégias em seus diversos níveis e, especialmente, da integração entre elas. 3. Estudo de caso O pólo moveleiro de Linhares Este estudo se caracterizou por ser de caráter exploratório-descritivo e também qualitativo, o qual buscou explorar como algumas empresas do pólo moveleiro de Linhares estão se comportando em termos de alinhamento entre as necessidades dos seus consumidores e o que estas empresas estão formulando como estratégias de manufatura para poderem satisfazer a essas necessidades. Para isso, foram selecionadas, a partir de contatos com o Sindicato das Indústrias da Madeira e do Mobiliário de Linhares (SINDIMOL, 2005), 18 empresas que atualmente fazem parte deste pólo, as quais apresentam uma melhor estruturação em seus sistemas de manufatura. Vale destacar que, este pólo moveleiro é formado por cerca de 130 empresas no total e que estas produzem os mais variados tipos de produtos. As informações necessárias para a realização desta pesquisa foram obtidas por intermédio de um questionário/entrevista, aplicado a estas empresas, o qual foi respondido pelos seus próprios diretores ou, na falta destes, pelo gerente responsável pela área de produção das empresas. Do total das 18 empresas pesquisadas, constata-se que, de acordo com o critério utilizado pelo SEBRAE, que leva em consideração o número de funcionários alocados nas empresas, a amostra é composta por uma grande empresa, sete médias e outras dez pequenas empresas. 4. As estratégias competitivas das empresas pesquisadas No que se refere às estratégias competitivas das empresas pesquisadas, pode-se destacar que cada uma promove uma forma particular de competir em seus respectivos mercados de ENEGEP 2005 ABEPRO 3473

4 atuação. Esta particularidade, ilustrada na tabela 1, já tinha sido notada em Pessotti & Souza (2004). Empresa Forma de Competitividade das Empresas 01 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 02 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 03 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 04 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 05 Competir como o menor custo 06 Competir como o menor custo 07 Competir como o menor custo 08 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 09 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 10 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 11 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 12 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 13 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 14 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes 15 Competir como o menor custo 16 Competir como o menor custo 17 Competir como o menor custo 18 Competir com produtos em condições diferenciadas dos concorrentes Tabela 1 Formas de competitividade das empresas A partir dos dados apresentados na tabela 1 destaca-se que 66,66% das empresas disseram que procuram competir no mercado utilizando uma estratégia de diferenciação para seus produtos, enquanto que 33,33% da empresas disseram utilizar a estratégia de menor custo. Depois de identificadas as estratégias competitivas das empresas pesquisadas, procurou-se conhecer o que os clientes mais desejam destas empresas. Essas questões foram de difícil entendimento pelos entrevistados, pois eles mencionaram que os clientes exigem diversas características ao mesmo tempo. Nestes termos, as empresas enumeraram essas necessidades em ordem de maior importância (4) para de menor importância (1), de acordo com a tabela 2. Sob o ponto de vista do total das empresas pesquisadas, percebe-se uma maior concentração da prioridade referente ao desempenho nas entregas, isto é, primeiramente os clientes desejam receber das empresas os produtos na data combinada ou mais rápido que os outros concorrentes. A segunda prioridade competitiva mais encontrada refere-se à qualidade, ficando a flexibilidade e o custo como terceira e quarta prioridades mais identificadas. Ao se analisar as necessidades dos clientes sob o ponto de vista de cada empresa, nota-se que 33,33% consideram a Qualidade como a necessidade principal, seguida por 27,78% que identificam o critério Desempenho nas entregas como prioritário. Os critérios Flexibilidade e Custos foram considerados como prioritários por 22,22% e 16,67%, respectivamente. Após conhecer as necessidades dos consumidores das empresas, sob as perspectivas das próprias empresas, foi necessário conhecer como as empresas estão definindo suas estratégias de manufatura para poder suprir essas necessidades. ENEGEP 2005 ABEPRO 3474

5 Empresa Receber os produtos na data combinada ou mais rápido que os concorrentes (Desempenho nas entregas) Necessidades dos Clientes sob o Ponto de Vista da Empresa (o que os clientes desejam da empresa) Adquirir produtos de alta qualidade (Qualidade) Adquirir produtos mais baratos que dos concorrentes (Baixo custo) Adquirir produtos de acordo com as suas necessidades (Flexibilidade) Total (54) (47) (38) (41) Ordem 1ª 2ª 4ª 3ª Tabela 2 Necessidades dos clientes das empresas Assim, como forma de se buscar a verificação da existência de uma compatibilidade entre as necessidades dos clientes e as estratégias de manufatura das empresas pesquisadas, a tabela 3 a seguir apresenta as estratégias utilizadas pelas empresas em seus respectivos sistemas de manufatura. Assim, quando analisadas em conjunto, percebe-se que existem duas prioridades competitivas que ficam fortemente evidenciadas pelas empresas pesquisadas, que são entregar os produtos na data combinada e com maior rapidez para os clientes (Desempenho nas entregas) e produzir produtos com alta qualidade (Qualidade). Por sua vez, Flexibilidade e Custo aparecem, respectivamente, como terceira e quarta prioridade competitiva. Vale registrar que, individualmente, o critério competitivo Qualidade foi considerado prioritário por 38,89% das empresas, enquanto 33,33% consideram o Desempenho nas entregas como principal critério competitivo. Por sua vez, os objetivos de desempenho Flexibilidade e Custo foram considerados como prioritários para 16,67% e 11,11% das empresas, respectivamente. ENEGEP 2005 ABEPRO 3475

6 Empresa Prioridades Competitivas da Manufatura para as Empresas Pesquisadas Entregar os produtos na data combinada ou mais rápido que os concorrentes (Desempenho nas entregas) Produzir produtos com alta qualidade (Qualidade) Produzir produtos mais baratos que os concorrentes (Baixo custo) Produzir produtos de acordo com as necessidades dos clientes (Flexibilidade) Total (52) (52) (30) (46) Ordem 1ª 1ª 4ª 3ª Tabela 3 Prioridades competitivas da manufatura para as empresas 5. Considerações finais e conclusão No tocante às questões estratégicas de competitividade das empresas, percebe-se que, de acordo com os dados apresentados e quando analisadas em conjunto, as empresas pesquisadas apresentam um certo grau de alinhamento entre as necessidades dos consumidores identificadas pelas empresas e suas prioridades de manufatura. A tabela 4 a seguir ilustra esta percepção. Grau de Importância Necessidades dos Clientes Prioridades da Manufatura das Empresas 1ª Prioridade Desempenho nas entregas Desempenho nas entregas / Qualidade 2ª Prioridade Qualidade - 3ª Prioridade Flexibilidade Flexibilidade 4ª Prioridade Custo Custo Tabela 4 Necessidades dos clientes x Prioridades da manufatura das empresas No entanto, quando analisadas isoladamente, algumas empresas apresentam divergências quanto às prioridades dos seus consumidores e como estas formulam as suas estratégias de manufatura. A tabela 5, a qual apresenta, na seqüência, as necessidades dos consumidores e as prioridades competitivas das empresas, sinaliza a existência ou não destes alinhamentos. A comparação é feita na última coluna da tabela 5, a qual compara apenas o primeiro indicador das colunas identificadas como (1) e (2) nesta mesma tabela. Do universo pesquisado, percebe-se que 12 empresas, ou 66,66% do total, definem suas ENEGEP 2005 ABEPRO 3476

7 estratégias de manufatura alinhadas às necessidades dos seus consumidores. Por outro lado, nota-se também que 06 empresas, ou 33,33% do total, estão apresentando uma formulação de estratégia de manufatura inadequada às essas necessidades. Os dados apresentados permitem afirmar que as empresas, em sua maior parte, formulam suas estratégias de manufatura visando atender as necessidades dos seus consumidores, quais sejam, entregar no prazo ou rapidamente e prover produtos com a qualidade desejada pelos clientes. Empresa Necessidades dos consumidores (1) Prioridades competitivas das empresas (2) As estratégias da empresa condizem com as necessidades dos consumidores? (1) x (2) 01 D, F, C e Q D, F, C e Q Sim 02 D, F, C e Q D, F, C e Q Sim 03 F, D, Q e C F, Q, D e C Sim 04 Q, C, D e F Q, D, C e F Sim 05 D, Q, C e F Q, D, F e C Não 06 F, D, Q e C C, F, Q e D Não 07 Q, F, D e C Q, D, F e C Sim 08 Q, F, D e C Q, F, D e C Sim 09 D, Q, C e F D, Q, F e C Sim 10 Q, D, F e C Q, D, F e C Sim 11 F, D, Q e C D, Q, F e C Não 12 C, Q, D e F Q, F, D e C Sim 13 Q, C, D e F F, Q, C e D Não 14 C, D, F e Q F, Q, C e Q Não 15 C, D, Q e F C, D, Q e F Sim 16 D, C, F e Q D, Q, F e C Sim 17 F, D, Q e C D, F, Q e C Não 18 Q, D, C e F Q, D, F e C Sim Onde: D = Desempenho nas entregas Q = Qualidade C = Custo F = Flexibilidade Tabela 5 Características de alinhamento das estratégias competitivas e de manufatura Por outro lado, quando analisadas as prioridades de custo e de flexibilidade, percebe-se uma menor preocupação por parte destas empresas em relação a estes aspectos, já que o número de empresas que mencionou serem estas as prioridades para seus consumidores é maior do que o número de empresas que pratica estas prioridades em suas manufaturas. Embora a percepção de algumas empresas indique as questões flexibilidade e custo como importantes sob o ponto de vista do mercado, elas preferem continuar priorizando melhores desempenhos na entrega e produzir com maior qualidade os seus produtos. No entanto, ainda que a maioria das empresas pesquisadas no pólo moveleiro de Linhares formule suas estratégias de manufatura alinhadas às necessidades dos seus consumidores, uma parcela significativa delas parece ainda não perceber a importância deste alinhamento, elaborando suas estratégias de manufatura em discordância com as necessidades dos consumidores identificadas por elas próprias. Vale destacar que, quando questionadas a respeito dos motivos que as levam a adotar estratégias divergentes das reais necessidades de seu mercado consumidor, estas empresas afirmaram claramente que, apesar de conhecerem as necessidades dos seus consumidores, não seria operacionalmente ou economicamente viável atender a todas essas necessidades. Alguns entrevistados disseram ser preferível produzir os seus produtos de acordo com as suas ENEGEP 2005 ABEPRO 3477

8 possibilidades e características internas para obter um máximo rendimento em seus processos de manufatura, e não de acordo com as necessidades dos consumidores. Conclui-se, portanto, que, enquanto uma parcela significativa das empresas pesquisadas orienta suas manufaturas na direção do atendimento das necessidades de seus clientes, para outras, as necessidades dos consumidores, mesmo que explicitamente compreendidas, não são vistas como prioridades competitivas a serem seguidas. Para estas últimas, seu desempenho é julgado sob a ótica das operações internas, independentemente do grau de importância observado por seus consumidores. Referências ALBUQUERQUE, Marconi E. E. & SILVA, Francisco A. C.; A estratégia de produção de uma empresa de calçados e sua consistência com a estratégia competitiva. Artigo Técnico Parte II. Revista Tecnocouro. Novo Hamburgo, v.21, nº 12, GAITHER, N. & FRAZIER G.; Administração da produção e operações. Tradução: José Carlos Barbosa Santos. Revisão: Petrônio Garcia Martins. 8ª Edição. São Paulo. Editora Thomson Learning GRAEML, Alexandre R.; CSILLAG, João M.; A insustentabilidade da estratégia de encantamento do cliente no longo prazo. Anais do VI Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais, FGV-EAESP, São Paulo, Outubro de LIMA, Claudinete S. & URBINA, Lígia M. S.; O papel da gestão de competências no processo de competitividade das empresas. Anais do VII Profundão Encontro de Engenharia de Produção da UFRJ. Ilha do Fundão. RJ MACHADO, André G. C.; Ao gosto do freguês: O papel da tecnologia e a busca pela flexibilidade para fabricação de produtos personalizados. Anais do VII SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru, São Paulo, PESSOTTI, Hermes R. & SOUZA, Fernando B.; As tendências dos sistemas de produção e os impactos nas estratégias de manufatura das indústrias do pólo moveleiro de Linhares ES. Anais do VIII Profundão Encontro de Engenharia de Produção da UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil, Junho de PIRES, Sílvio R. I.; Gestão estratégica da produção. Prefácio de Oswaldo Luiz Agostinho. Piracicaba. Editora Unimep PLATTS, Ken W. & MILLS John; Creating manufacturing strategy. Anais do XXI ENEGEP. São Paulo PORTER, Michael E.; Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência / Michael E. Porter; Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Revisão Técnica: Jorge A. Garcia Gómez. 7ª Edição. Rio de Janeiro. Editora Campus PORTER, Michael E.; O principal desafio é definir uma estratégia páginas, Capturado em 12/03/04. SERRÃO, Rogério O. B. & DALCOL, Paulo R. T.; Flexibilidade de manufatura e sua percepção em micro e pequenas empresas. Anais do XXXIII SBPO Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional, Campos do Jordão, São Paulo, 06 a 09 de novembro de SINDIMOL - Sindicato das Indústrias da Madeira e do Mobiliário de Linhares. Setor Moveleiro. Informações Gerais. Linhares ES SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON Robert.; Administração da produção. 2ª Edição. São Paulo. Editora Atlas TAN, Kim H. & PLATTS, Ken W.; Strategy deployment: Linking manufacturing objectives to choice of action plans. VI International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. Anais do XXI ENEGEP. São Paulo WASSENHOVE, Luk N. & CORBETT, Charles J.; Trade-offs? What trade-offs? Competence and competitiveness in manufacturing strategy, California Management Review, Sumer, WRIGHT, Peter L.; Administração estratégica: Conceitos / Peter Whight, Mark J. Kroll, John Parnell; Tradução Celso A. Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Editora Atlas, ENEGEP 2005 ABEPRO 3478