Empreendedorismo e Effectuation: Um Estudo de Caso sobre o Processo de Decisão

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1 Empreendedorismo e Effectuation: Um Estudo de Caso sobre o Processo de Decisão Resumo Autoria: Ivan Vieira, Renata Peregrino de Brito No processo de empreendedorismo, mais do que racionalidade preditiva, a capacidade de lidar com restrições e criar opções de futuro são imprescindíveis. O effectuation preconiza a tomada de decisão pela escolha dos efeitos potenciais, dado um determinado conjunto de meios disponíveis. O objetivo do nosso estudo foi identificar como os princípios de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formatam a criação de uma empresa. O estudo de caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel de livros do Brasil, criada em 2012, revela a intensidade do papel dos parceiros na reformulação dos objetivos estratégicos. 1

2 Empreendedorismo e Effectuation: um Estudo de Caso sobre o Processo de Decisão Introdução A figura central do processo do empreendedorismo é o empreendedor, que contempla várias definições com características, traços, experiências específicas, e é dele que depende todo este processo de empreender, criar novos negócios, gerar lucros, mover o mercado e contribuir com a sociedade. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que identifica a oportunidade a partir de desequilíbrios existentes nos mercados, em ambientes de turbulência, pois sabe que suas chances melhoram nestas situações. A presença de incerteza no processo de empreender é identificada como fundamental e definidora do sucesso do empreendedor (Sarasvathy & Kotha, 2001). A discussão do empreendedorismo como área de conhecimento foi recentemente retomada com o foco no aspecto do processo de racionalidade que embasa empreendedores frente à incerteza. A partir deste ponto são endereçadas duas formas de raciocínio: o raciocínio causal e o raciocínio effectual, preconizado por Sarasvathy (2001) como sendo dominante no processo de tomada de decisões de empreendedores. A teoria do effectuation que vem ganhando destaque entre pesquisadores neste campo é um modelo alternativo ao raciocínio clássico causal (causation), segundo o qual, a forma de tomada de decisão a partir de escolhas dos efeitos que podem ser produzidos, dado um determinado conjunto de meios, elimina consequentemente a premissa de objetivos pré-existentes. Effectuation se baseia nos meios que o empreendedor controla (identidade, conhecimento e rede de relacionamentos) focando nas perdas que podem ser por ele suportadas, enfatiza alianças estratégicas, explora as contingências e busca controlar um futuro imprevisível através da lógica do controle. Mais que uma descrição do processo racional, o modelo de effectuation também traz consequências para a dinâmica do desenvolvimento dos empreendimentos. Na medida em que parceiros são envolvidos no projeto como novos stakeholders, os mesmo passam a compor a nova configuração de meios disponíveis e formatar os objetivos do negócio (Sarasvathy, 2001; Wiltbank, Dew, Read, & Sarasvathy, 2006). Este processo recursivo entre envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes impulsiona a evolução da empresa e a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005). Este artigo foca neste aspecto dinâmico do processo de effectuation, como uma estratégia adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o contexto formatam os negócios (Wiltbank et al., 2006). O objetivo do nosso estudo é identificar como os princípios do effectuation, perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formatam o processo de criação de empresas. Mais especificamente, buscamos explorar o papel dos stakeholders na reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do processo de criação. Para tanto foi desenvolvido a análise do caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel e venda de livros do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários e inspirada em no modelo de uma empresa norte-americana, a Chegg, que abriu capital em Novembro de A contemporaneidade dos acontecimentos permitiu a análise dos fundamentos da teoria do effectuation e a observação da dinâmica do processo em curso. A análise dos resultados permitiu estender a compreensão da dinâmica do effectuation mesmo frente à forte ancoragem do modelo da empresa norte-americana à pouca experiência dos empreendedores. 2

3 Emprendedorismo: Oportunidade e Incerteza A pesquisa empreendedorismo deve levar em conta o como, por quem e com que efeitos as oportunidades são descobertas, serviços e novos produtos são criados, avaliados e explorados (Shane & Venkataraman, 2000). Empreendedorismo é o mecanismo pelo qual a sociedade transforma informações técnicas em produtos e serviços, sendo o empreendedor aquele que consegue identificar uma oportunidade, inovar, quebrar a ordem existente até então e criar um novo mercado (Schumpeter, 1934). Muitas vezes, o reconhecimento de oportunidades é sugerido como sendo o ponto inicial e principal do processo do empreendedorismo. A oportunidade empreendedora pode ser definida como sendo a possibilidade de introduzir produtos e serviços em determinados mercados, com condição de obtenção de algum lucro neste processo (Eckhardt & Shane, 2003; Shane & Venkataraman, 2000). As oportunidades podem ser entendidas como a existência de uma situação factível de se criar uma solução para algum problema, mais ou menos latente. A capacidade de reconhecimento de oportunidades é o ponto central do processo empreendedor, essa capacidade pode ser considerada como a característica que difere os empreendedores de não empreendedores. Além de variáveis não psicológicas, como experiência prévia, o tamanho da rede social, a força de laços e o acesso a informações, habilidades para reconhecer oportunidades e a capacidade de estruturar quadros mentais via estruturas robustas descrevem características psicológicas dos empreendedores (Baron, 2004). Tais argumentos sugerem que o reconhecimento de oportunidades deve, de fato, estar intimamente conectado com o conjunto de experiências e conhecimentos adquiridos pelo empreendedor (Baron & Ensley, 2006). A exploração de uma oportunidade empresarial requer que o empreendedor acredite que o valor esperado do lucro empresarial será grande o suficiente para compensar o custo de oportunidade, custos pessoais, como a perda de lazer e um prêmio pela incerteza (Kirzner, 1973; Shane & Venkataraman, 2000). O processo de empreender insere-se na expectativa sobre a distribuição de eventos futuros, isto é, na incapacidade de prever o comportamento de bens e mercados ainda por serem criados (Shane & Venkataraman, 2000). A incerteza acaba por gerar assimetrias e o potencial de geração de renda. Para Knight (1921) é a incerteza sobre os eventos futuros que permite aos empreendedores a possibilidade de auferir lucros, aproveitando os desequilíbrios de mercado. Contudo, há vários níveis de incerteza, desde a noção de risco, onde se conhece a distribuição dos eventos, até a incerteza verdadeira, na qual nem se pode estimar a distribuição dos eventos dada a falta de precedentes (Knight, 1921). A incerteza envolvida no processo de empreender é muitas vezes identificada como a incerteza verdadeira, pelas suas características de inovação e rompimento com modelos existentes (Knight, 1921; Schumpeter, 1934). Ao lidar com o fenômeno da incerteza, o empreendedor utiliza-se de heurística e de lógica indutiva na tomada de decisão, aspectos que caracterizam a racionalidade limitada dos mesmos (Sarasvathy, 2001; Simon, 1979). Assim, as experiências sobre o passado e crenças acerca do futuro formatam a tomada de decisão dos empreendedores frente à incerteza. O reconhecimento das oportunidades é formatado pela interação entre o empreendedor e o contexto em que ele atua (Sarasvathy, 2001). Empreendedores mais experientes tendem a definir mais claramente as oportunidades, com foco nas áreas em que possuem experiências, enquanto que os empreendedores noviços olham para as oportunidades com fronteiras menos firmes (Baron & Ensley, 2006). A diferença entre experientes e novatos também se aplica à forma de utilização de lógica 3

4 preditiva e projeções de mercado, mais comum entre novatos; e a lógica analógica e criação de cenários alternativos, mais comum entre empreendedores experientes (Dew, Read, Sarasvathy, & Wiltbank, 2009). Modelos clássicos de tomada de decisão baseiam- se em suposições sobre previsão e controle dos eventos de forma explícita ou implícita (Wiltbank et al., 2006). Na ação empreendedora, este processo pressupõe a definição à priori de objetivos e o posterior gerenciamento dos meios para alcançar tais objetivos, em uma lógica causal (Sarasvathy, 2001). Contudo, no empreendedorismo a previsão é impossível e os objetivos de difícil definição e, portanto, a proposta de racionalidade causal não seria capaz de explicar o processo de tomada de decisões (Sarasvathy, 2001). A dinâmica do Effectuation Como alternativa ao modelo de racionalidade causal, o modelo do effectuation, apresenta um processo de racionalidade que se desenvolve a partir dos meios disponíveis trazendo resultados emergentes e delineando objetivos que se tornam evidentes apenas no desenrolar da ação no tempo (Sarasvathy, 2001). Desta forma, enquanto o raciocínio causal assume objetivos pré-determinados, enfatiza as tarefas a partir de objetivos pré-determinados e utiliza estimativas para explorar e desenvolver mercados latentes e já existentes; o effectuation parte de uma lógica reversa (Sarasvathy, 2001). Na lógica do effectuation, o futuro é incerto e não previsível (Knight, 1921), os objetivos não são pré-determinados, a seleção dos resultados está imbuída na ação do agente como ator da mudança no seu em torno. A partir destes pressupostos, o modelo de decisão na lógica do effectuation define quatro princípios, a saber (Sarasvathy, 2001): Perdas toleráveis ao invés de retornos esperados: Enquanto a lógica causal concentrase em maximizar os retornos potenciais de uma decisão, o effectuation parte de um valor de perda tolerável e centra-se na experimentação das estratégias possíveis dentro do limite imposto pelos meios. Alianças estratégicas em lugar de análise competitiva: Modelos causais de análise do mercado enfatizam a necessidade de neutralizar forças competitivas (Porter, 1980). Contudo a lógica do effectuation prioriza a formação alianças estratégicas e compromissos com stakeholders (partes interessadas), como forma de reduzir ou eliminar a incerteza e para criar barreiras de entrada. Exploração de contingências ao invés de exploração de conhecimento: O modelo causal pode ser indicado na exploração do conhecimento, contudo, na incerteza que caracteriza o effectuation, a capacidade de explorar contingências que aparecem ao longo do tempo é mais valiosa. Controlar do futuro imprevisível em lugar de prever o futuro incerto: Processos causais se concentram nos aspectos previsíveis de um futuro incerto, na lógica de que na medida em que se pode prever o futuro, seria possível controla-lo. No effectuation o foco concentra-se nos aspectos controláveis de um futuro imprevisível, na lógica de que na medida em que se pode controlar o futuro, não é necessário prevê-lo. A lógica proposta pelo effectuation traz um paradoxo: por um lado ela evita o processo de previsão e por outro, transforma o imprevisível moldando a distribuição de com os limites impostos pelos meios à disposição sujeitos em nossos meios à mão (Sarasvathy & Kotha, 2001). Dentre os meios disponíveis para o empreendedor, três categorias ressaltam: a identidade ( quem é o empreendedor ), o conhecimento ( o que ele sabe ) e a rede de 4

5 relacionamentos ( quem ele conhece ) (Sarasvathy, 2001). O processo de effectuation se concentra naquilo que pode ser feito, dados os meios existentes, sendo que os objetivos vão sendo moldados pelo processo. O processo de effectuation é inerentemente dinâmico e interativo, estudos demonstram como o envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes pode impulsionar a evolução da empresa e a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005). No início os meios (identidade, conhecimento e rede de relacionamento) formatam os objetivos iniciais do empreendimento, sendo que conforme o processo se expande e envolve novas pessoas e compromete recursos de stakeholders, novos meios são gerados e novos objetivos traçados (Wiltbank et al., 2006). A Figura 1 ilustra este aspecto dinâmico do processo de effectuation, como uma estratégia adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o contexto formatam os negócios (Wiltbank et al., 2006). Figura 1: O processo effectuation dinâmico e interativo Expande o ciclo dos recursos Objetivos Novos meios Quem sou eu O que eu sei Quem eu conheço O que eu posso fazer? Contato pessoas que conheço Compromissos com stakeholders Meios Novos objetivos Fonte: Wiltbank (2006, pg. 992) Converge o ciclo de restrições em objetivos Novos meios e novos objetivos representam mudança nas restrições impostas O modelo de effectuation revisita as ideias de previsão e controle e sugere a inserção de aspectos outros aspectos na elaboração da estratégia como: incerteza e a estabilidade institucional; velocidade de mudanças ao longo do tempo; fatores tecnológicos e macroeconômicos; e pressupostos comportamentais sobre os atores envolvidos (Wiltbank et al., 2006). Especificamente em economias emergentes, onde o arcabouço institucional é falho, a instabilidade institucional aumenta a incerteza que cerca novos negócios e diminui a capacidade de predição do futuro (Hoskisson, Eden, Lau, & Wright, 2000). Neste contexto, o alto grau de incerteza e custos de transação tem um impacto negativo sobre a atividade empreendedora e a busca por inovação (Peng, 2002; Wan, 2005). Nas últimas décadas, economias emergentes como o Brasil, vêm desenvolvendo processos de aprendizado e a capacidade de absorção de novos modelos o que têm influenciado a inovação tecnológica baseada na imitação de modelos internacionais (Luo, Sun, & Stephanie, 2011). Alguns projetos exitosos trazem ideias de empresas e projetos consagrados em mercados desenvolvidos, adaptando-os ás condições locais (Luo et al., 2011). No Brasil, o empreendedorismo de inovação ainda não tem tradição. Pesquisa sobre o empreendedorismo, o GEM-Global Entrepreneurship Monitor (2012) reconhece um elevado grau de empreendedorismo no Brasil, sendo em sua maioria caracterizado por um 5

6 empreendedorismo por necessidade, isto é, sem a busca de inovação. Contudo as oportunidades de crescimento econômico e reformulação de políticas públicas têm buscado favorecer o empreendedorismo inovador, aumentando a relevância do estudo do empreendedorismo no país. Metodologia Tomando como base o modelo do effectuation, este estudo foca na investigação de como princípios de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formataram o processo de criação de uma empresa de aluguel de livros, a GoBooks, e como o compromisso com stakeholders atuou na reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do processo de criação. A GoBooks é a primeira empresa de aluguel e venda de livros físicos e on line do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários, Marcus Teixeira e Vitor Oliveira, e vem apresentando rápido desenvolvimento do seu negócio. A empresa é estudada no exato contexto de início de atividades e interações empreendedoras que são teorizadas pelo processo do effectuation, sendo assim considerada bastante representante dos fenômenos a serem investigados. Método O estudo de caso busca investigar um fenômeno definido e contemporâneo dentro de seu contexto de inserção (Yin, 2001). Trata-se de um estudo exploratório, no qual se busca verificar a interação entre construtos teóricos, princípios formulados pelo modelo do effectuation, e sua dinâmica de desenvolvimento do empreendimento (Yin, 2001). A relevância do estudo e caso está na sua capacidade de prover evidência qualitativa rica, permitindo desenvolver medidas e proposições que serão posteriormente testáveis em uma pesquisa dedutiva (Eisenhardt & Graebner, 2007). O estudo do empreendedorismo e suas características de effectuation tem alguma tradição na literatura (Sarasvathy & Kotha, 2001; Tasic & Andreassi, 2013). Contudo, a investigação da interação entre meios e fins esta ainda em um estágio inicial na literatura (Perry, Chandler, & Markova, 2012). O desafio deste estudo foi identificar os construtos que perfazem os princípios do effectuation e mapear a dinâmica do processo de interação da empresa e seus stakeholders e a consequente configuração de novos meios e fins. A escolha da GoBooks como objeto de estudo foi motivada por aspectos exemplares do seu processo de criação e desenvolvimento como: o pioneirismo do tipo de serviço no Brasil, o protagonismo de empreendedores com recursos limitados e a fase de desenvolvimento do negócio. Coleta de dados Uma das características dos estudos de caso está na utilização de mais de uma fonte para coleta de dados como entrevistas em profundidade, análise de arquivos e observação direta (Yin, 2001). O planejamento da coleta de dados baseou-se na revisão da literatura e nos construtos lá desenvolvidos para a formulação do planejamento e execução da pesquisa, incluindo um roteiro para entrevistas. Assim, a coleta de dados deu-se pelas seguintes fontes: Entrevistas: Foram feitas seis entrevista, sendo quatro com os empreendedores e sócios fundadores da empresa Marcus Teixeira (E1-25), formado em relações internacionais pelo IBMEC e Vitor Oliveira (E2 26 anos), estudante de engenharia de computação na PUC. Uma entrevista com Mateus Brum que se juntou á empresa após 10 meses como coordenador, é estudante de administração (C 22 anos). E uma entrevista com Anna Holanda representante da Empresa Júnior da Faculdade Ibmec e parceira do projeto. As entrevistas foram feitas em diferentes ocasiões entre Dezembro 6

7 de 2013 e Fevereiro de 2014, buscando confirmar as informações coletadas e aprofundar assuntos de foco da pesquisa. Posteriormente foi também entrevistada Arquivos: Foram utilizados depoimentos de outros parceiros em entrevistas disponíveis na internet, a saber: Editora Elsevier (Rodrigo Mentz-Diretor Nacional de Vendas), UFRJ (Daniela Abrantes-Prof. do curso de administração), UCAM (Tania Petersen-Diretora da Faculdade de Ciências Econômicas) e IBMEC (Tulio Terra- Professor). Documentação: Foram também utilizadas entrevistas e reportagens sobre a empresa nos jornais O Globo, O Estado de São Paulo e nos sites de internet, UOL.com.br e Catraca Livre. Observação direta: As entrevistas foram realizadas na sede da GoBooks na cidade do Rio de Janeiro, tendo o entrevistador a chance de verificar in loco o ambiente de negócios empresa. A utilização de diferentes fontes permitiu triangular as informações e verificar os significados atribuídos durante o processo de análise. Para tanto, o material coletado e as entrevistas transcritas foram analisados em seu conteúdo no qual se buscou identificar de maneira sistemática e objetiva de características especiais da mensagem (esquema de codificação) (Miles & Huberman, 1994). O processo de codificação buscou evidências dos construtos de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e compromisso com stakeholders, assim como indicadores de meios (existentes) e objetivos estratégicos. As codificações foram posteriormente analisadas quanto à nteração entre as mesmas visando identificar a existência dos construtos propostos teoricamente e a dinâmica de relação entre os mesmos. Análise dos Resultados O caso da GoBooks, no estágio analisado, representa o fenômeno de adaptação de uma ideia a novas formas de fazer visando atender a um novo mercado. Oportunidades e incertezas caracterizam o estágio de desenvolvimento do empreendimento, pois não se sabia se haveria mercado, não se conhecia o perfil dos clientes e nem o nível de aceitação entre estudantes (demanda) e editoras (oferta). A empresa GoBooks, a primeira empresa locadora on line de livros físicos (de papel) do Brasil, foi a empresa escolhida para este trabalho. Os empreendedores eram colegas na aceleradora de negócios digitais 21212, o Marcus na área de pesquisa de negócios e o Vitor na área de desenvolvimento de sistemas como programador. A ideia de montar uma empresa surgiu na junção do conhecimento do Marcus, que estudava o mercado americano de educação, com as habilidades de Vitor como programador. O modelo de negócio dos empreendedores for inspirado no site norte americano de aluguel de livros Chegg ( uma empresa que começou suas atividades de aluguel de livros em 2007, passando depois a também vendê-los e ao aluguel de livros digitais. Hoje a Chegg oferece uma gama de recursos para a aprendizagem, inclusive reforço escolar. Em 2011, 20% dos estudantes utilizam livros alugados nos Estados Unidos, sendo que e a Chegg faturou mais de 200 milhões de dólares. Baseados neste exemplo, os empreendedores decidiram lançar uma página isca para verificar se o modelo teria mercado no Brasil. Em no segundo semestre de 2012 é lançada a 7

8 página na internet Cansados de usar e comprar livros caros nós temos a solução, que gerou 10 mil acessos e resultou em três mil estudantes interessados. Animados com os resultados, os empreendedores resolveram criar a empresa, contando com um aporte inicial da aceleradora de 50 mil reais. Para criar o acervo inicial a GoBooks, foi feita uma pesquisa com estudantes das principais universidades do Rio de Janeiro para saber quais eram os títulos mais utilizados em cada curso de graduação. Começaram pelo curso de administração na PUC-RJ (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro) e atualmente já estão atendendo aos cursos de Administração, Economia, Engenharia e Medicina. A GoBooks trabalha com um modelo semelhante ao das livrarias. Compra os livros diretamente das editoras e distribuidoras e os dispõe para aluguel e posterior venda. O objetivo é vender o livro após três ciclos de aluguel (semestres). A empresa também compra e vende livros usados e faz doações de livros que estão fora de catálogo ou não são da última edição. Para se tornar um usuário, é preciso efetuar um cadastro pela internet e efetuar o pagamento via cartão de crédito, débito ou por meio de boleto bancário. Após o pagamento o livro é entregue no endereço do estudante via correio e o aluguel tem o prazo de seis meses. A devolução é feita em pontos de coleta presentes em cada universidade, e em caso de atraso na entrega é cobrada uma multa. Em menos de um ano a empresa ampliou seus serviços para várias universidades do Rio de Janeiro, incluindo a Universidade Federal do Rio de Janeiro, as faculdades IBMEC, a faculdade Candido Mendes, a Universidade Estácio de Sá e a Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Atualmente a empresa busca superar os desafios logísticos para poder expandir seu negócio, para o ano de 2014 eles esperam alugar três mil livros. Em pouco mais de um ano os empreendedores saíram do desenvolvimento da ideia, para o aluguel de mil livros no fim de No Quadro 1 podemos verificar o histórico dos principais eventos desde a criação da GoBooks, o que chama a atenção para a velocidade do desenvolvimento do negócio. Quadro 1: Histórico GoBooks Data Eventos 2012(Jun) -Empreendedores Marcus e Vitor se conhecem no trabalho na aceleradora Conhecem modelo de negócio da Chegg 2012(Jul-Nov) -Desenvolvimento da ideia -Teste de protótipo -Página isca -300 livros alugados. 2012(Nov) -Lançamento do site da empresa -Projeto selecionado para ser acelerado pela com investimento inicial e tutoria -Pesquisas junto a alunos na PUC para montar o acervo inicial -2013(Jan) -Início de desenvolvimento de produtos -2013(fev) -Teste na plataforma da PUC curso de Administração -2013(Mar) -Programa piloto PUC curso de Engenharia 2013(abr) -Chegada do mentor Otakar Svacina 2013(mai) -Road Show Apresentação do projeto a investidores 2013(Jun) 2013(Set Dez) a -Participam do Investor Day e conseguem investimento no valor de 600 mil -Montagem da estrutura operacional: logística, tecnológica e marketing -Aluguel de mais de mil livros Seguindo a lógica do processo de effectuation, nossa análise buscou identificar os meios que os empreendedores dispunham, assim como suas aspirações que formataram as decisões. O 8

9 Quadro 2 expõe a identidade, o conhecimento e a rede de relacionamento dos empreendedores. Quadro 2: Meios disponíveis Identidade No meu caso eu gosto de empreendedorismo desde ensino médio, no Santo Inácio eu ( quem é ele ) já trabalhei com empreendedorismo na Junior Achievement que é uma ONG que promove lideranças estudantis, e fui presidente de uma empresa que produzia portatreco, eram produtos de madeira. (E1) Conhecimento ( o que ele sabe ) Rede de relacionamento ( quem ele conhece ) Para mim ser empreendedor é ser feliz, eu sou feliz fazendo o que faço. (E2) comecei a analisar o mercado norte americano mercado educação nos EUA os estudantes tinham hábito de alugar livros de 7 ou 8 empresas como por exemplo a CHEGG. Porque o brasileiro não poderia replicar? (E1) Falei pro Marcus: Precisamos criar um negócio nosso, você já está estudando e conhece este mercado nos Estados Unidos e eu posso programar. (E2) Vitor tratava do marketing, relacionamento com alunos, professores, ele é estudante de graduação em engenharia na PUC. Eu cuidava da administração comprava livros, fazia expedição, pagamento, etc. Vitor apresentava a empresa aos alunos, fazia os contatos externos com editoras e professores. (E1) Olha, eu acho que a gente teve muita sorte, porque nós estávamos no lugar certo, na 21212, nos conhecemos na 21212, recebemos o primeiro aporte de desenvolvimento de protótipo da 21, foi um capital muito baixo, mas nos ajudou a nos manter. ( E1). Um aspecto que parece caracterizar os empreendedores é a complementaridade de conhecimento existente entre eles, conforme relato do próprio empreendedor [...]eu trabalhava na parte de business, então nós nos conhecemos na foi muito complementar, porque ele fazia uma coisa que eu não fazia que era desenvolvimento de produtos, e nós dois estávamos motivados a criar uma coisa própria, a gente se conheceu aqui. (E1). Do ponto de vista técnico, os dois sócios um formado em relações internacionais e outro graduando em engenharia de produção, traziam uma grande gama de conhecimentos iniciais, e com a aceleração do projeto pela tiveram acesso a mentores e empresários experientes que ajudaram a moldar o que seria este novo negócio. Do ponto de vista gerencial, a como mentora fornece o suporte gerencial, bem como capital intelectual necessário ao desenvolvimento da empresa. Perdas toleráveis Conforme relato dos entrevistados, no início havia a inspiração relativa ao modelo de negócio a ser adotado, baseado no modelo da empresa americana Chegg. Entretanto não se como as coisas funcionariam no mercado brasileiro tendo em vista das diferenças existentes entre os dois mercados americano e brasileiro, então decidem lançar mão de uma página isca na internet como forma de testar o interesse dos estudantes universitários. Neste processo eles se valem dos meios disponíveis (habilidades de programação e rede de conhecimento) para avaliar o potencial do projeto. A página isca traz para os empreendedores a primeira formatação do que seria o mercado potencial (três mil s de resposta) sem que os empreendedores tivessem estruturado a empresa. Identificada a primeira opção de viabilidade do projeto, os empreendedores passam para o seguinte passo de prospectar o mercado potencial. Mais uma vez eles utilizam os meios que lhe estavam à disposição (rede de conhecimento) e fazem uma pesquisa com 50 estudantes da PUC sobre suas necessidades em termos de livros acadêmicos. Ambas as pesquisas buscam delimitar o espaço de experimentação e sondar, com cautela, as possibilidades para o desenvolvimento do negócio. 9

10 Seguindo processo do effectuation os empreendedores, com seus meios limitados, saem buscando opções cujas perdas são minimizadas e que apresente estratégias possíveis (Sarasvathy, 2001). Assim, os empreendedores investiram trabalho, alguns recursos financeiros e tinham o controle do quanto podiam perder. Ao longo do processo, percebe-se a preferência dos empreendedores por criar mais opções no futuro, até mesmo opções pessoais, do que maximizar o retorno no presente. Por fim, destaca-se que a noção de risco e incerteza atrelada ao processo, pode ser vista como promotora da própria atividade de empreender. Quadro 3: Perdas Toleráveis Espaço para [...] decidimos lançar um site, e via , para testar o mercado, com a chamada experimentação estudantes cansados de comprar livros caros A GoBooks tem uma novidade para você. O objetivo era a pessoa entrar e cadastrar, era só entender o problema livros caros de graduação. A resposta foi imediata. Tivemos 10 mil acessos, 3 mil s, não gastei 1 centavo de mídia e o próprio estudante começou a compartilhar, deixar seu para que a Gobooks enviasse a novidade para você. (E1). Teu ativo no início é seu time, motivação, o valor investido foi pequeno, de outubro a dezembro de 2012, 600 reais de investimento... (E1). [...] gastar menor quantidade de dinheiro possível para testar aquilo, se aquilo deu Criando opções para o futuro ao invés de retorno imediato Incerteza certo, aí sim a gente investe. (E2). [...]nossa expectativa de fato é o crescimento da empresa, e é isso que de alguma forma nos daria uma tranquilidade financeira. (E1). [...] não e valorização do fracasso, a possibilidade de retorno e muito maior. Quando o empreendedor vai numa entrevista de emprego e diz que ele já teve uma empresa ele e visto com outros olhos. (E1 ). Foi muito interesse, muito trabalho, não tínhamos salários ficamos 7 meses sem salário só comprava livro quando havia aluguel. Tínhamos voluntários. (E1). [...]não tivemos salário nesse período de aceleração, a gente pegou investimento e desenvolveu produtos, comprou os primeiros livros, contratou um estagiário, investiu um pouco em publicidade. (E1). Sei que todo negócio tem riscos, incertezas, faltam recursos, os recursos são escassos, não dá para brincar com dinheiro dos outros, tem que fazer escolhas certas, é desafiador (E2). Exploração de contingências A existência de contingências é parte do processo de empreender assim, no processo de effectuation os gestores procuram capitalizar essas ocorrências. Em outras palavras, as surpresas podem, além de oferecer problemas e imprevistos, apresentar oportunidades a serem exploradas. Contingências podem prejudicar o valor dos meios atuais para alcançar os objetivos, mas também proporcionar oportunidades e novas metas (Wiltbank et al., 2006). Na medida em que o projeto da GoBooks é desenvolvido, surpresas e contingências são enfrentadas conforme podemos observar no relato dos sócios fundadores. O primeiro perfil de cliente que a gente trouxe foi muito diferente do perfil de cliente que a gente imaginava, quando a gente pensou em aluguel de livro a gente acreditou que eram as pessoas de baixa renda que não teriam capacidade para comprar um livro, o primeiro os da família dele no mercado de trabalho estariam muito interessados, e seria algo com a democratização do acesso a informação, no primeiro semestre o bairro que mais alugou foi Leblon. (E1). No processo de enfrentamento de contingências a empresa utilizou-se largamente das parcerias, como vemos a seguir. 10

11 Parcerias estratégicas O papel das parcerias estratégicas está exatamente na redução de incertezas e controle do ambiente. No caso GoBooks, as parcerias foram identificadas prematuramente e reconhecidas como importante no processo do desenvolvimento do projeto. Deste modo, GoBooks buscou parcerias desde o momento inicial do projeto, usando a rede de relacionamento dos empreendedores e oportunidades que aparecem ao longo do desenvolvimento. Os primeiros parceiros são a aceleradora 21212, na qual eles mudam de lado e passam a ser empreendedores e investidos. Movidos pela necessidade de acesso ao mercado universitário, a empresa estabeleceu parcerias com todas as Empresas Júnior das faculdades e universidades atendidas. Tais parcerias foram usadas para ponto de contato com os estudantes e promoção da empresa dentro das escolas, os chamados embaixadores. As Empresas Júnior também servem como ponto de devolução dos livros, reduzindo custos para o negócio. Os empreendedores reconheceram a necessidade de elevar barreiras para imitação, já que o projeto não parecia apresentar muitas, e buscam nas parcerias uma forma de agregar valor ao projeto e diminuir as chances de novos entrantes: [...]a gente presta serviços, que é o aluguel, então a gente tem que gerar valor, agregar para cada vez mais ser mais difícil para outros players entrarem nesse mercado. (C1). Os parceiros são agregados com premissas de valor ao produto, onde o Post it (adesivo da empresa 3M) busca promover a conscientização da conservação do livro e o Red Bull (bebida energética) serve para trazer energia no dia da prova. Os parceiros foram aparecendo ao longo do processo tanto por sugestões, estudantes sugerem o Post it, como por iniciativa das próprias empresas que veem na associação com GoBooks uma forma de se aproximar do público universitário, caso do cartão Bradesco universitário. Além de aumentar o valor percebido, as parcerias também tem o objetivo de diminuir a pressão das forças competitivas. Desta forma, na relação com as editoras a GoBooks foi de se apresentar como uma parceira, contra a cultura da cópia Xerox (E2), ao invés de uma potencial concorrente e desestimuladora da compra de livros. A parceria com as editoras desenvolveu-se para um projeto de plataforma de acesso para professores e alunos, aumentando a oferta de livros que podem ser posteriormente vendidos para os alunos. Assim a GoBooks seria um canal de distribuição para as editoras e uma alternativa à cópia. Dinâmica entre parcerias e objetivos estratégicos Em um determinado momento o que chamamos de parcerias estratégicas começam a se tornarem evidentes, a solidificarem, moldando novos meios e atingindo novos fins. As parcerias que inicialmente visavam somente agregar valor ao cliente, agora começam a se cristalizar e tomar a forma de uma potencial fonte de receita, possibilitando a empresa no futuro redesenhar seu modelo de negócio, pois as empresas parceiras têm interesse no cliente da GoBooks, e para atingi-lo começam a oferecer parcerias que podem começar a moldar negócios complementares, conforme relatam os entrevistados O modelo de negócio inicial de aluguel de livros físicos vem sendo adaptado e remodelado na medida em que surgem as parcerias. As parcerias que no início procuravam trazer benefícios aos clientes, agora começavam a desenhar um novo modelo de receita, auxiliando a GoBooks vislumbrar a possibilidade de redefinir o modelo de negócio. O objetivo agora, a partir das novas parcerias, é transformar aos poucos a empresa em um HUB acadêmico de serviços em 11

12 educação, possibilitando a mudança do mix de produtos e serviços oferecidos, ensejando a diminuição da dependência do aluguel de livros como gerador de receitas. Quadro 4: Dinâmica entre parcerias e objetivos Parceiros Objetivo Estratégico Empreendedores Locação de livros e posterior venda (modelo Chegg) Aceleradora e Investidores Expansão de mercado Parceiros 3M, Red Bull, Bradesco Locação de livros com benefícios aos clientes Negociação com editoras Plataforma para professores Empresa de Logística com abrangência Aumento da abrangência territorial nacional (em negociação) Novos Investidores (em negociação) Implantação de um HUB acadêmico com modelo de partilha de receita com empresas parceiras e menor dependência do aluguel de livro O processo dinâmico e interativo entre meios e objetivos que redesenha o modelo de negócios inicial mesmo antes que ele tenha sido testado. Nesta dinâmica os meios, como a identidade e a rede de relacionamentos demonstraram ser importante na redefinição destes objetivos, dada o nível de maturidade dos empreendedores e o ambiente de trabalho onde eles atuavam. Discussão e conclusões Esta pesquisa focou o processo de tomada de decisão dos empreendedores na criação de um novo negócio, à luz da abordagem do effectuation. Tomando como base a teoria, procurou-se aqui identificar a extensão o processo do effectuation aconteceu na criação da empresa GoBooks, o primeiro site de aluguel de livros físicos universitários no Brasil O raciocínio effectual em três grandes princípios inseridos no contexto da lógica do controle: perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências foram analisados detalhadamente, assim como o papel das parcerias (stakeholders) na reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do processo de criação. O caso da GoBooks mostrou-se bastante profícuo aos objetivos deste estudo, dada o seu empreendedorismo de inovação e ao estágio de desenvolvimento do projeto, que possibilitou observar os processos em tempo real. A análise dos resultados possibilitou a identificação dos meios e do contexto do empreendimento, que é protagonizado por jovens estudantes e recém-formados que trabalhavam em uma aceleradora de negócios. Com meios restritos à breve experiência profissional, mas expandidos pela vontade de empreender, os empreendedores se utilizam amplamente de sua rede de conhecimentos para alavancar potencial do negócio inicial. Os comprometimentos dos empreendedores com parceiros que emergem no processo imprimem uma velocidade nos acontecimentos e na constante redefinição dos objetivos do negócio. De certa forma os empreendedores, mesmo sendo novatos e estudantes, não aparentam utilizar-se de informação preditiva, mas de uma racionalidade analógica, criando mais alternativas e opções para o negócio (Dew et al., 2009). Dentre os princípios do effectuation, a noção de perdas toleráveis e a busca de parcerias tiveram papel relevante tanto na decisão de empreender como em moldar os objetivos estratégicos. Assim a chegada de parceiros, como a incubadora, os investidores, as Empresas Junior, e as editoras foi o que permitiu o nascimento do negócio e fomenta os planos de expansão de escala e escopo do empreendimento. O processo incerto do empreendedorismo é 12

13 paulatinamente superado com a ajuda das alianças estratégicas que visam diminuir a rivalidade do ambiente e a imitabilidade do negócio. Do ponto de vista da inserção contextual do projeto, fica evidente que o processo de effectuation aplica-se a modelos inovadores e também a modelos de adaptação como o caso da GoBooks. Mesmo tendo uma forte âncora no modelo americano da Chegg, os empreendedores moldam os objetivos pelos seus próprios meios, seguindo a sequência dos meios disponibilizados e não o histórico da empresa americana. Além da confirmação de vários aspectos prescritos pelo modelo de effectuation, os resultados deste estudo trazem a demonstração clara da dinâmica entre meios (parcerias e stakeholders) e objetivos estratégicos. Esta dinâmica resiste à influência de um modelo pré-existente (caso da Chegg) e à pouca experiência dos empreendedores, que poderiam optar por métodos mais preditivos e analíticos como forma de lidar com a incerteza. Dentre as limitações deste estudo está a limitada amostragem e exposição ao evento, que deve continuar a ser investigado para o caso da GoBooks. Neste sentido, este estudo deixa caminhos para estudos futuros deste mesmo caso (e outros), na análise da manutenção da dinâmica do effectuation ao longo do processo de desenvolvimento do empreendimento. 13

14 Referências Baron, R. A. (2004). The cognitive perspective: a valuable tool for answering entrepreneurship's basic why questions. Journal of business venturing, 19(2), Baron, R. A., & Ensley, M. D. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52(9), Dew, N., Read, S., Sarasvathy, S. D., & Wiltbank, R. (2009). Effectual versus predictive logics in entrepreneurial decision-making: Differences between experts and novices. Journal of business venturing, 24(4), Eckhardt, J. T., & Shane, S. A. (2003). Opportunities and entrepreneurship. Journal of Management, 29(3), Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), Hoskisson, R. E., Eden, L., Lau, C. M., & Wright, M. (2000). Strategy in Emerging Economies. effectuationacademy of Management Journal, 43(3), Kirzner, I. M. (1973). Competition and Entrepreneurship. Chicago, IL: The University of Chicago Press. Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty and profit. New York: Courier Dover Publications. Luo, Y., Sun, J., & Stephanie, L. W. (2011). Emerging Economy Copycats: Capability, Environment, and Strategy. Academy of Management Perspectives, 25(2), doi: /amp Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook: Sage. Peng, M. W. (2002). Towards an Institution-Based View of Business Strategy. effectuation Asia Pacific Journal of Management, 19(2/3), 251. Perry, J. T., Chandler, G. N., & Markova, G. (2012). Entrepreneurial effectuation: a review and suggestions for future research. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(4), Porter, M. E. (1980). Competitive strategy : techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from the Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. effectuation. Academy of Management Review, 26(2), doi: /amr Sarasvathy, S. D., & Dew, N. (2005). Entrepreneurial logics for a technology of foolishness. Scandinavian Journal of Management, 21(4), Sarasvathy, S. D., & Kotha, S. (2001). Effectuation in the management of knightian uncertainty: evidence from the realnetworks case. Retrieved from Schumpeter, J. A. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press. Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), Simon, H. (1979). Rational Decision Making in Business Organizations. American Economic Review, 69(4), Tasic, I., & Andreassi, T. (2013). Strategy and Entrepreneurship: Decision and Creation Under Uncertainty 1. Journal of Operations and Supply Chain Management, 1(1),

15 Wan, W. P. (2005). Country Resource Environments, Firm Capabilities, and Corporate Diversification Strategies. effectuation Journal of Management Studies, 42(1), doi: /j x Wiltbank, R., Dew, N., Read, S., & Sarasvathy, S. D. (2006). What to do next? The case for non predictive strategy. Strategic Management Journal, 27(10), Xavier, S. R., Kelley, D., Kew, J., Herrington, M., & Vorderwülbecke, A. (2012). Global Entrepreneurship Report Global Report. In GEM (Ed.). Yin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos (2 ed.). Porto Alegre: Bookman. 15