GERENCIAMENTO DA ROTINA (capítulo 08)

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1 Operacional Tático Sustentabilidade Serviços Estratégico GERENCIAMENTO DA ROTINA (capítulo 08) Histórico e Perspectiva Estratégica da Qualidade PRINCÍPIOS das Diretrizes TQM / Seis Sigma / ISO 9000 Gestão por SISTEMAS da Rorina Rotina Custos da Qualidade Ferramentas da Qualidade CEP FERRAMENTAS Geral Modelo Geral de Gestão da Qualidade Específico GERENCIAMENTO DA ROTINA Uma Versão Simplificada MISSÃO: Definição 1: Segundo ANDRADE, Arnaldo Rosa, a missão de uma organização dever definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço ou produto. Portanto para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? Definição 2: Segundo PORTO, Marcelo Antoniazzi, a missão representa a razão de existência de uma organização. Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade., Definição 3: Segundo JESUS, Sergio Luiz, a missão de uma empresa está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. Alguns exemplos: "Prestar serviços de Informática/Eletrônica em projetos e manutenção,... com o objetivo de satisfazer nossos clientes quanto a qualidade, atendimento e custo, mantendo o moral e segurança de nossas equipes em níveis elevados. Empresa de Alumínio. "Atuar de forma rentável na área de energia, satisfazendo com qualidade as necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento econômico, tecnológico e social do Paraná". Companhia de Energia Elétrica. "Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfação das pessoas, praticando a melhor Medicina, através de uma organização hospitalar autossustentável". Hospital. VISÃO: A visão dever ser um conjunto de convicções e compreensões para onde dever seguir a organização, e como serão tratados os recursos materiais e humanos nessa trajetória. É a visão que determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratégias para alcançar o sucesso da organização. Alguns exemplos: "A Divisão de Informática/Eletrônica, trabalhando sempre com entusiasmo e satisfação, atingirá em todos os seus setores os melhores padrões de desempenho dentro das dimensões da qualidade, quais sejam: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança, com objetivo final que esses resultados reflitam em maior produtividade de nossos clientes". Empresa de Alumínio. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 1

2 "A empresa deseja ser, até o final da década, reconhecida por clientes e acionistas pela excelência de sua gestão e pela prestação dos serviços de melhor qualidade do país, constituindo motivo de orgulho para seus empregados". Companhia de Energia Elétrica. "Prestar atendimento personalizado e integral ao cliente, em suas necessidades afetadas e presentes da internação à alta, pelo mesmo profissional no seu turno de trabalho". Hospital. GERENCIAMENTO DA ROTINA INTRODUÇÃO: O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do da Qualidade Total. A figura mostra como elas se integram para compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a articulação dos esforços de melhoria em uma organização. O gerenciamento da rotina é um processo que se desdobra em micro processos e atividades, enfatizando as ferramentas utilizadas em cada um dos níveis de desdobramento desse processo. Comitê Executivo Comitê Operacional Gerência Chefia Colaboradores por Políticas por do Dia a Dia Envolvimento dos Colaboradores (Através de Tipos de Organização para Melhorias) Estratégias Ocidentais para o da Qualidade Total Essas estratégias foram desenvolvidas mesclando-se os conceitos de processos organizacionais e processos de gerenciamento. Sabe-se que processos de trabalho (um dos tipos de processos organizacionais) produzem e entregam bens e serviços pela transformação de entradas e saídas, utilizando como recursos, capital e trabalho. Por meios de processos de negócio, que atravessam várias funções da organização, bens e serviços são projetados, produzidos e entregues. Esses processos de negócio, que são processos de trabalho desenvolvidos concomitantemente com processos de gerenciamento, podem também receber o nome de operações. Pode-se considerar qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados, que transformam entradas em saídas. Para avaliar e melhorar o desempenho de processos é preciso examinar essa transformação de entradas em saídas e o seu gerenciamento. A forma mais simples de transformação vai receber o nome de atividade, que pode ser considerado um micro processo que pode ser subdividido em 3 categorias: Organizacionais de Trabalho Comportamentais Tipos de processos organizacionais de Mudança Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 2

3 Ainda o processo de gerenciamento pode ser subdividido em 3 etapas principais, a saber: Direcionamento Negociação e Venda Monitoração e Controle Principais etapas do processo gerencial CONCEITO DE EMPRESA: É uma organização de seres humanos que trabalham provendo produtos/serviços à sociedade, satisfazendo as necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade. Com a finalidade de garantir a sobrevivência da empresa à competição, estabelece-se um pelas Diretrizes. O ponto de partida são as metas da empresa e o planejamento estratégico. Lembre-se que gerenciar é atingir METAS, porque não existe gerenciamento sem METAS e uma das formas de gerenciamento é o TQM (Total Quality Management da Qualidade Total), utilizado pelas empresas como parte de um planejamento estratégico. A meta é um objetivo quantificado, ou seja, é formada por um: Objetivo resultado a ser alcançado. Deve ter um valor numérico. Um prazo definido para a sua realização. O importante é salientar que as metas são estabelecidas sobre os fins e não sobre os meios. Depois de definida a missão da organização e a determinação dos objetivos a serem alcançados pelas atividades da empresa, devem-se estabelecer as metas, pois a quantificação desses mesmos objetivos são os efeitos desejados pelas estratégias definidas pela alta administração, que são as METAS. Caso as metas estabelecidas não forem alcançadas num certo período, uma das maneiras para assegurar a Garantia da Qualidade Total é estabelecer as Diretrizes e Metas Anuais da direção das empresas através do pelas Diretrizes. Para tanto, deve-se direcionar a prática do Controle da Qualidade Total para todos os funcionários da empresa ( da Rotina) transformando as estratégias da organização em realidade. O GERENCIAMENTO DA ROTINA: O gerenciamento da rotina é elaborado a partir de um conjunto de atividades voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. Este processo pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo. Cada micro processo pode ser considerado um conjunto de tarefas e cada tarefa um conjunto de atividades. Essas atividades podem ser: Identificação do processo (negócio); Estabelecimento do fluxograma do processo; Montagem destes fluxogramas para efeito de padronização das atividades; Determinação dos itens de controle; Detecção e tratamento de anomalias (plano de ação); Ações corretivas e preventivas; Ações de melhoria constante; Educação e treinamento. Neste sentido o objetivo é caracterizar as tarefas críticas que são aquelas que afetam fortemente o produto e requerem ações e cuidados especiais. Uma destas ações é a padronização que é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais. Padronização é o estabelecimento de um referencial de compromisso, utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas envolvidas. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 3

4 Por que padronizar? Para: Explicitar e estabilizar os processos. Estabelecer claramente a responsabilidade e autoridade. Construir base para a melhoria contínua. Memória da organização sob forma de documentos e normativos. A padronização deve ser iniciada pelas tarefas críticas e ainda contar com a participação e compromisso de todos envolvidos na unidade que deve ser revista constantemente. CAMPO DE ALICAÇÃO: A aplicação do gerenciamento da rotina é uma responsabilidade dos gestores, mas o processo de melhoria deve se desenvolver com a participação e o envolvimento de todo o pessoal. Este gerenciamento é praticado de modo permanente e contínuo em base diária, sendo que uma das técnicas a ser utilizada é a identificação dos defeitos ocorridos no processo. Uma dos meios para essa identificação é a utilização da técnica 5W1H. What: O que é um sistema de gestão. Who: Quem aplica áreas de operação ou processo da empresa. Why: Por que para permitir que os clientes venham a ter suas expectativas atendidas. When: Quando será aplicado em cada ação das atividades de um processos. Where: onde em cada atividade ou processo da empresa. How: Como através da melhoria contínua dos processos. What: O que? Etapas / Atividades / Tarefas (um sistema de gestão) Who: Quem? Responsabilidades (áreas de operação ou processo da empresa) Why: Por que? Justificativa (para permitir que os clientes venham a ter suas expectativas atendidas) When: Quando? Cronologia / Tempo (em cada ação das atividades de um processo) Where: Onde? Localização (em cada atividade ou processo da empresa) How: Como? Método (através da melhoria contínua dos processos) Lista 5W1H para Mapeamento de Quais as entradas? Quais as atividades / operações? Quais as saídas? Quais as metas e indicadores? Quem define / planeja / participa das decisões? Quem são os clientes / usuários / beneficiários? Quem gerencia? Quem executa / recebe / fornece? Por que é executado? Por que existem condições em que não pode ser executado? Por que deve ser avaliado? Por que o processo é considerado estratégico / tático / operacional? Quando é planejado? Quando é executado? Quando é suspenso / cancelado / reativado? Quando é avaliado? Onde é planejado? Onde é executado? Onde é suspenso / cancelado / reativado? Onde é avaliado? Como é executado? Como é avaliado? Como as informações são recebidas / registradas / enviadas? Como os envolvidos devem ser notificados / treinados? CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO: Recomenda-se a aplicação do gerenciamento da rotina quando se está diante das condições a seguir especificadas: Os micros processos são repetitivos; Os micros processos estão definidos operacionalmente; Há interesse em melhorar o desempenho dos micros processos em cada uma das unidades organizacionais ou áreas que se pratica algum processo de trabalho; Há interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor; Há necessidade de dar um significado à qualidade também fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção; Há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira sistemática sobre uma base de dados confiáveis, para identificar e agir prontamente sobre os gargalos do micro processo, que afetam seu desempenho. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 4

5 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA: O gerenciamento da rotina é desenvolvido em 4 etapas, a saber: 1. Orientação para o micro processo: Identificar os micros processos da unidade sobre os quais se devem aplicar o gerenciamento da rotina. Selecionar os micros processos mais importantes que têm apresentado desempenho insatisfatório. Analisar o micro processo por meio de seu fluxograma, da correta identificação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor. Caracterizar o micro processo, formalizando qual é sua finalidade, que linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas. 2. Orientação para o cliente/fornecedor: Identificar os clientes/fornecedores do micro processo. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes/fornecedores do micro processo. Definir características mensuráveis associadas às necessidades, expectativas e exigências. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o seu alcance. Se a premissa básica das instituições é a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência, teríamos o envolvimento das seguintes pessoas: 1. Consumidores (ou clientes/usuários); 2. Empregados (ou funcionários, servidores); 3. Acionistas (ou proprietários/sócios); 4. Vizinhos (ou colegas/sociedade); 5. Meio ambiente. Cliente é todo aquele para quem se destina o seu produto ou serviço. Pode ser dividido em cliente interno que é aquele que faz parte da estrutura organizacional e que utiliza os produtos ou serviços de uma organização e o cliente externo que ao contrário do anterior, não faz parte da estrutura organizacional e que utiliza os seus produtos e serviços. Fornecedor é todo aquele de quem você recebe o seu produto ou serviço. Também pode ser dividido em fornecedor interno que são todas as unidades dentro da estrutura organizacional que fornecem quaisquer insumos (relatórios/documentos/informações) necessários para a preparação dos seus produtos ou serviços e fornecedor externo que são as unidades externas à estrutura da organização, com as mesmas características dos fornecedores internos. 3. Orientação para o controle do micro processo: Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qualidade. Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da evolução dos indicadores de qualidade. Estabelecer pontos de controle dos micros processos. Definir características de controle do output da etapa de micro processo. Definir parâmetros de controle durante a etapa do micro processo. Definir métodos de controle. Definir frequência de controle. Definir responsabilidades pelo controle. Implementar o sistema de controle. 4. Orientação para a melhoria: Verificar os efeitos indesejáveis em cada uma das etapas do micro processo que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade. Analisar as causas possíveis (causas potenciais) responsáveis pelos efeitos indesejados. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para implantação, responsável e recursos necessários. Gerenciar a vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das ações de melhoria. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 5

6 PDCA PDCA PDCA O GERENCIAMENTO DA ROTINA, A MELHORIA CONTÍNUA E A ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA: A melhoria contínua quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores. A figura representa a busca sistemática da melhoria contínua mediante a aplicação do PDCA. No interior do plano inclinado, mostra-se a alternância na aplicação do ciclo de PDCA e do ciclo de SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção (padronização). SDCA SDCA SDCA O caminho da melhoria contínua COMPARATIVO ENTRE GERENCIAMENTO DA ROTINA e o GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES : O gerenciamento da rotina é voltado para o gerenciamento do dia a dia das operações enquanto o gerenciamento das diretrizes é recomendado para o gerenciamento dia a dia das prioridades. Na tabela é possível comparar as principais características desses dois processos de gerenciamento. das Diretrizes da Rotina Finalidade Melhorias drásticas (ruptura) Manutenção e melhoria Padrões Reprojeto Acompanhado e melhorado Atividades básicas Desdobramento das diretrizes Manutenção e padronização do processo Principal processo Localizando as coisas certas a fazer Fazendo as coisas de modo correto Ponto de partida e gerenciamento Direção superior Gerentes de cada uma das unidades Pessoas envolvidas no planejar Da direção até o nível médio de gerência Gerentes de unidades Pessoas envolvidas no executar Qualquer um que possa contribuir Todos OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO E O PLANO DE QUALIDADE: Ao integrar os 3 processos de gerenciamento: das diretrizes. por processos. da rotina. Consegue-se compor um plano da qualidade, como mostra a figura de forma esquemática. Diretrizes da Organização Plano de Negócio das Diretrizes Plano de Negócio Avaliação dos Resultados do Ano Anterior Satisfação dos Clientes Internos (Rotina) Plano Operacional da Qualidade Objetivos do por de gerenciamento e o plano de qualidade Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 6

7 Operacional Tático Sustentabilidade Serviços Estratégico CUSTOS DA QUALIDADE (capítulo 10) Histórico e Perspectiva Estratégica da Qualidade PRINCÍPIOS das Diretrizes TQM / Seis Sigma / ISO 9000 Gestão por SISTEMAS da Rotina Custos da Qualidade Ferramentas da Qualidade CEP FERRAMENTAS Geral Modelo Geral de Gestão da Qualidade Específico Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos, produtos ou serviços (custos da não conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou serviços (custos da conformidade). Uma das formas de se promover a qualidade dentro de uma organização é através de uma abordagem de custos, pois o aspecto financeiro é sempre bem analisado pela alta direção e dessa forma torna-se mais fácil o convencimento de sua importância. Através da mensuração dos custos da qualidade você poderá apresentar com dados concretos se realmente a qualidade trouxe benefícios financeiros para a organização. É importante mostrar que a meta de qualquer organização é gerar lucros (quando esta tem fins lucrativos) ou reduzir os custos (quando esta não tem fins lucrativos). Mesmo assim hoje em dia não se pode pensar em gerar lucros e reduzir custos deixando de lado questões como meio ambiente, saúde, segurança e principalmente a qualidade dos produtos e serviços prestados. As 4 classificações de custos da qualidade são: Custos de Prevenção - São os custos incorridos nas prevenções de problemas, ou seja, aqueles custos que faremos para evitar a ocorrência de situações indesejadas. Por exemplo: Treinamento de pessoal para melhorar a capacidade dos funcionários e seus resultados. Melhoria em equipamentos para evitar problemas na produção. Realização de manutenção preventiva. Custos de Avaliação - São os custos durante o controle de qualidade, ou seja, durante a realização do produto ou ao final de sua produção, também pode ocorrer na inspeção de matéria - prima. Avaliação de matérias - primas recebidas. Gastos com ensaios destrutivos. Custos de se manter uma equipe de controle de qualidade. Investimento em softwares e metodologias de controle de qualidade. Custos de Falhas internas - são relacionados aos erros detectados em produtos na operação interna, ou seja, o produto foi avaliado como não conforme mas ainda não tinha sido entregue ao cliente; Custos e peças e materiais refugados. Custos de peças e materiais retrabalhados. Tempo de produção perdida em função dos erros. Custos de Falhas externas - esses são os custos quando as falhas são descobertas quando o produto não conforme está sob a posse do cliente. Custos com recall. Enfraquecimento da confiança e da imagem pode gerar perda de negócios no futuro. Multas. Às vezes até perda de uma concessão de serviço. Devemos perceber que quanto mais indicadores de custos forem criados nessas 4 categorias, a alta direção estará convencida de que a qualidade gera dinheiro na maioria dos casos, e também outros benefícios como melhoria da imagem no mercado e a confiabilidade dos produtos e serviços. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 7

8 FMEA ANÁLISE DO TIPO E EFEITO DE FALHA (Failure Mode and Effect Analysis) INTRODUÇÃO: A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA, é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta ferramenta, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade. Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mau funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário. Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos. Tipos de FMEA: Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise é a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA são classificadas: FMEA DE PRODUTO: relacionado com as falhas que poderão ocorrer no produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto decorrentes do projeto, razão que é comumente denominado também de FMEA de projeto. FMEA DE PROCESSO: relacionado com as falhas que poderão ocorrer no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades apresentadas no produto, relacionadas com as especificações do projeto. Aplicação do FMEA: Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações: Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos. Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação. Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram. Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. Importância: A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos. Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos. Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua). Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas. O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 8

9 Etapas da Concepção do FMEA: Definir o processo que será analisado. Definir a equipe, priorizando os aspectos multidisciplinares. Definir a não conformidade (modo da falha). Identificar seus efeitos. Identificar sua causa principal e outras causas. Priorizar as falhas através do nível de risco. Agir através de ações preventivas (detecção). Definir o prazo e o responsável pela ação preventiva. EXEMPLO: Demora no Banho. Processo ou Ação Efeito da Falha Causa Básica da Falha Meio de Detecção Tomar banho Demora no banho Pequeno fluxo de água no banheiro Verificar sistema de bombeamento de água Inspeção do sistema de água Chuveiro sem pressão Planejar a utilização de água através de escala Inspeção dos tipos de componentes utilizados no sistema Após isso, busca-se identificar os índices de risco, hierarquizando-os através dos pesos atribuídos a cada um dos itens, onde: Ocorrência de causa (O): probabilidade da causa existir e provocar uma falha; Gravidade do efeito (G): probabilidade em que o cliente identifica e é prejudicado pela falha; Detecção da falha: probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente. Geralmente, utiliza-se a escala de 1 a 10 para hierarquizar os itens analisados pelo FMEA. Escala / Pesos para os Itens: Ocorrência de Causa (O). Gravidade do Efeito (G). Nunca Raramente Muito para Escala / Pesos para os Itens: Detecção de Falha (D). Nunca Raramente Muito para para Muito Com isso é gerada na seguinte tabela: para Muito Sempre Sempre Processo ou Ação Efeito da Falha G Causa Básica da Falha O Meio de Detecção Tomar banho Demora no banho 9 9 Pequeno fluxo de água no banheiro 7 7 Verificar sistema de bombeamento de água Inspeção do sistema de água O 5 4 Índice de Risco (G x O x D) Planejar a utilização de água através de escala Chuveiro sem pressão 6 Inspeção dos tipos de componentes utilizados no sistema Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 9

10 Quanto maior o índice de risco, maior a urgência de adotar ações corretivas. Após o preenchimento da tabela acima, busca-se a ação preventiva a ser adotada, o prazo e o responsável. Ações Preventivas Medida Prazo Responsável Instalar bomba hidráulica 1 mês Nome 1 Projetar noco sistema 5 meses Nome 2 Fazer escala 2 dias Nome 3 Instalar chuveiro apropriado ao sistema 15 dias Nome 4 O FMEA portanto é uma importante ferramenta na identificação das falhas e na sua correção, aumentando desta forma a confiabilidade dos clientes e dos processos. BIBLIOGRAFIA: Gestão da qualidade / coordenadores, Marly Monteiro de Carvalho, Edson Pacheco Paladini. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento Estratégico: Formulação, Implementação e Controle. Blumenau JESUS, Sergio Luiz. A Importância da Missão, Visão e Valores de uma Empresa. PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e Visão Organizacional: Orientação para a sua Concepção. Disponível em: < Acesso em 18 out Disponível em: < Acesso em 18 out Disponível em: < Acesso em 18 out Disponível em: < Acesso em 18 out Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 10