MODELO SEIS SIGMA. Histórico e Perspectiva Estratégica da Qualidade. TQM / Seis Sigma / ISO Ferramentas da Qualidade. Custos da Qualidade

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1 Operacional Tático Sustentabilidade Serviços Estratégico MODELO SEIS SIGMA Histórico e Perspectiva Estratégica da Qualidade PRINCÍPIOS Gerenciamento das Diretrizes TQM / Seis Sigma / ISO 9000 Gestão por Processos SISTEMAS Gerenciamento da Rotina Custos da Qualidade Ferramentas da Qualidade CEP FERRAMENTAS Geral O QUE É SEIS SIGMA HISTÓRICO: Modelo Geral de Gestão da Qualidade Específico O conceito Seis Sigma teve sua origem nos anos 80, quando foi introduzido e popularizado pela Motorola, quando o engenheiro Michel Harry começou a melhorar os processos, reduzindo sua variabilidade. Bob Galvin, diretor da companhia, fixou o limite de 3,4 defeitos por milhão em todos os processos da Motorola, portanto é um conjunto de práticas desenvolvidas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar as causas dos defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. O programa em seguida foi utilizado pela General Eletric e por outras empresas de classe mundial. Rapidamente os programas Seis Sigma se difundiram, não só em ambientes de manufatura, mas também no setor de serviços. Um dos idealizadores do Seis Sigma, Michel Harry, definiu o programa como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos, o Seis Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. No mercado globalizado, parece haver uma correlação da competitividade com os níveis de defeito praticados pelas organizações. Dessa forma, as empresas líderes de mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recorrendo ao modelo Seis Sigma. Entre o final da década de 1980 e o início da década de 1990, a Motorola obteve ganhos de US$ 2,2 bilhões com o Seis Sigma e com estes resultados, outras empresas passaram a utilizá-lo. CONSIDERAÇÕES INICIAIS: A razão principal para as empresas adotarem o Seis Sigma prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. O Seis Sigma é definido como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. Resumindo, o Seis Sigma tem entre seus principais objetivos o seguinte: Reduzir o número de defeitos, falhas e erros; Reduzir a variabilidade dos processos; Melhorar os produtos; Diminuir o tempo de ciclo; Otimizar os estoques; Obter custos de processos mais baixos; Melhorar a qualidade; Satisfazer os clientes; Aumentar a lucratividade. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 1

2 A EQUIPE SEIS SIGMA: Os papeis da equipe Seis Sigma têm alguns de seus títulos baseados nas artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum. O Executivo Líder: É responsável pela implantação do Seis Sigma. Seu comprometimento é indispensável para o sucesso da implantação da estratégia de melhoria, pois cabe a ele conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa. Cabe ao líder analisar os resultados do programa Seis Sigma, verificando os benefícios financeiros alcançados com os projetos Seis Sigma. Além disto, seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de campeões. O Campeão: O campeão deve liderar os executivos-chave da organização rumo ao programa Seis Sigma. Cabe a ele organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação do programa em toda a organização. O campeão deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis Sigma, sendo capaz de pavimentar o caminho para as mudanças organizacionais necessárias. Finalmente, é atribuição do campeão definir as pessoas que irão disseminar as conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa. Master Black Belts: Ajuda o campeão na tarefa de implantar o Seis Sigma na organização, tendo papel fundamental no processo de mudanças na organização. Suas atribuições incluem ajudar o Campeão na escolha e no treinamento de novos projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos profissionais de Seis Sigma, treinando e instruindo os Black Belts e os Green Belts. Estes profissionais dedicam 100% do seu tempo às atividades relacionadas ao programa Seis Sigma. Para tal, recebem treinamento intensivo e são preparados para a solução de problemas utilizando o pensamento estatístico. Além disso, os Master Black Belts devem possuir habilidades de comunicação e didáticas. Black Belts: Estes profissionais, assim como os Máster Black Belts, também dedicam 100% do seu tempo a trabalhar em projetos Seis Sigma, recebendo treinamento intensivo em técnicas estatísticas e de solução de problemas. Os Black Belts respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma máster. Em algumas empresas, estes profissionais são capazes de treinar até 100 Green Belts ao ano. Algumas habilidades necessárias para os Black Belts são: Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação. Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças. Influência no setor funcional em que atuam. Habilidade para trabalhar em equipe. Excelentes conhecimentos técnicos da sua área de trabalho. Domínio das ferramentas estatísticas e conhecimento da metodologia Seis Sigma aplicada a projetos específicos. Green Belts: Os Green Belts são profissionais parcialmente envolvidos com as atividades do programa, compartilhando-as como parte das suas tarefas do dia a dia. No que concerne ao Seis Sigma, os Green Belts possuem duas tarefas principais: 1. Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; 2. Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação. MÉTODOLOGIA: O projeto Seis Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo do PDCA. Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos nomes de DMAIC e DMADV. DMAIC: é um programa que visa o aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta dos processos de negócios existentes que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados. DMADV: é usado para os projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 2

3 As 5 (cinco) fases da metodologia DMAIC: Define Definir: definir as prioridades: Consiste em definir quais são os requisitos do cliente e traduzir essas necessidades em Características Críticas para a Qualidade. Measure Medir: como o processo é medido e como é executado: Mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificar que todos os fatores das Características Críticas para a Qualidade foram considerados e determinar quais são as relações dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos. Analyze Analisar: identificação das principais causas: Análise dos dados coletados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria, utilizando todas as ferramentas da qualidade e as ferramentas estatísticas necessárias. Improve Melhorar: eliminação das causas dos defeitos: Melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos a prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades. Control Controlar: manutenção das melhorias: Controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se torne um defeito. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos. As 5 (cinco) fases da metodologia DMADV: Define goals Definir metas: Definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa. Measure and identify Medir e Identificar: Mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos. Analyze Analisar: Analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto. Design details Detalhes do projeto: Desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes. Verify the design Verificar: Verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 3

4 Líderes gerenciais Produtos de referência Líderes técnicos e gerenciais Análise das linhas de base do processo Medir Analisar Medir Analisar Aperfeiçoar Controlar Projetos de aplicação Etapas do processo A B C D E F G 1 - Selecionar as características críticas para a qualidade 2 - Definir padrões de performance 3 - Validar os sistemas de medição 4 - Estabelecer a capacidade do produto 5 - Definir os objetivos de performance 6 - Identificar fontes de variação Aperfeiçoar 7 - Exibir causas potenciais 8 - Descobrir relações entre as variáveis 9 - Estabelecer tolerâncias de operação 10 - Validar os sistemas de medição 11 - Determinar a nova capacidade do processo 12 - Implementar os controles do processo EXAMINAR E REVISAR Controlar As fases do programa Seis Sigma CALCULANDO A CAPACIDADE SIGMA: O programa Seis Sigma foi batizado com o nome da letra grega sigma, que representa o desvio padrão em notação estatística, já evidenciando a grande ênfase na utilização destas ferramentas. O uso sistemático de ferramentas estatísticas nos projetos tem como objetivo reduzir a variabilidade, até a obtenção da difícil meta de 3,4 defeitos por milhão. Para gerir a qualidade segundo uma perspectiva de redução da variabilidade dos processos, exige-se das empresas a adoção sistemática de técnicas de controle estatístico e estudo dos índices de capacidade. ÍNDICES DE CAPACIDADE PARA ATRIBUTOS: Defeito Defeituoso Unidade Oportunidade Defeitos por unidade - DPU Defeitos por oportunidade - DPO Defeitos por milhão de oportunidade - DPMO CÁLCULO DA CAPACIDADE E O DMAIC : Qualquer não conformidades às especificações Unidade que apresenta um ou mais defeitos Saída do processo que será avaliada segundo a presença de defeitos Formas que o processo tem de se desviar do que é especificado para cada unidade, gertando não conformidade Número de defeito / Número de unidades Número defeito / (Número oportunidades * Número unidades) (Número defeitos / (Número oportunidades * Número unidades)) * 10 6 Dados Atributos Coletar dados do processo (resultados) Os dados são atributos ou variáveis? Atributos Calcule o DPMO do processo Variáveis Calcule a capabilidade do processo Calcule a capabilidade potencial do processo Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 4

5 Definição Medição Análise Melhoria Controle z= Ganho do Projeto Antes da intervenção Após melhoria Converter o ganho de capacidade em medida financeira Fluxograma do estudo de capacidade Seis Sigma BENEFÍCIOS DO SEIS SIGMA: Existem diversos benefícios para as empresas que adotam o Six Sigma, sejam eles na produção ou nas equipes de trabalho com um todo. São eles: Redução dos custos organizacionais. Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços. Acréscimo e retenção de clientes. Eliminação de atividades que não agregam valor. Maior envolvimento das equipes de trabalho. Mudança cultural benéfica. Diminuição da variação dos processos. FATORES-CHAVE PARA O SUCESSO DA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA: Envolvimento e comprometimento da alta administração. Habilidades de gerenciamento de projeto. Priorização e seleção de projeto. Revisões da documentação. Foco no cliente. PRINCIPAIS DIFICULDADDES NA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMAS: A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades; A complexidade das operações realizadas. Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade. O manuseio das ferramentas da qualidade. PRINCIPAIS FACILIDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMAS: Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc. Apoio da direção das organizações. Consultoria contratada para auxiliar na implantação. Escolaridade dos colaboradores. Programas de computador para apoio e a confecção de documentos. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 5

6 ENGENHARIA SIMULTÂNEA No desenvolvimento de novos produtos, uma técnica cada vez mais presente é a engenharia simultânea, concorrente, também chamada engenharia concorrente, em que o termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Um bom exemplo ocorrido entre nós é o de uma empresa que desenvolveu o projeto de um ônibus pesquisando entre os passageiros nos terminais de embarques, entre os motoristas, pessoal de manutenção e também junto aos proprietários de empresas de transporte de passageiros. Geração da Idéia Especificações Funcionais Seleção do Produto Projeto Preliminar Construção do Protótipo Testes Projeto Final A utilização da engenharia simultânea traz uma série de vantagens, tais como: Redução do período gasto para o lançamento do produto, pois várias atividades são desenvolvidas simultaneamente. Melhoria da qualidade, já que todos os envolvidos contribuíram para o projeto. Chances de sucesso no mercado são maiores, pois os possíveis clientes foram previamente consultados. Muito das vantagens obtidas pelos fabricantes japoneses, em relação aos americanos e europeus, deve-se à aplicação criteriosa da engenharia simultânea. ENGENHARIA DE VALOR Outra técnica muito importante no desenvolvimento do projeto de um produto é a análise de valor, concebida pelo pessoal de compras das empresas, envolvendo novas tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos. Esta metodologia segue o processo científico de análise e é basicamente igual em quase todas as circunstâncias: Selecionar o produto: escolher um produto que esteja em condições de ser melhorado. Obter informações: levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificações, roteiros de fabricação, levantamento de custos, etc. Definir funções: definir, de forma objetiva, em poucas palavras, a função do componente no produto como um todo. Gerar alternativas: é a frase criativa, utilizando-se nesta parte do processo o brainstorming, gerando o maior número possível de alternativas. Avaliar alternativas: efetuar analise crítica das alternativas procurando identificar as que mais benefícios podem trazer. Selecionar alternativa: com as devidas justificativas, obtendo a aprovação das alterações junto à engenharia do produto. Implantar: efetuando todas as atualizações aprovados do projeto. Portanto a engenharia de valor tem por diretrizes básicas: a) Reduzir o número de componentes. b) Usar materiais mais baratos. c) Simplificar processos. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 6

7 BIBLIOGRAFIA: Gestão da qualidade / coordenadores, Marly Monteiro de Carvalho, Edson Pacheco Paladini. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade / Isnard Marshall Junior... [et al.], 10. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010, 204 p. Em colaboração com Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Sérgio Leusin. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática, 4ª Edição. Campinas, São Paulo: Editora Alínea, Disponível em: < Acesso em 08 set Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 7