Mecanismo da Função Produção aplicado na análise e identificação de perdas nos processos de produção de equipes de trabalho pesado

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1 Mecanismo da Função Produção aplicado na análise e identificação de perdas nos processos de produção de equipes de trabalho pesado Antônio Sérgio Galindo Falcão (UFRGS) falcao@ppgep.ufrgs.br Flávio Sanson Fogliatto (UFRGS) ffogliatto@ppgep.ufrgs.br Antônio Filipe Muller (Rio Grande Energia) fmuller@rge-rs.com.br Fabiane Ely (Rio Grande Energia) fely@rge-rs.com.br Resumo Atividades de reparo e melhoria em redes de distribuição de energia elétrica são tipicamente obras de construção civil, com uso intensivo de mão-de-obra e onde materiais, equipamentos e pessoas são deslocados para o lugar onde o trabalho será realizado. Nesse cenário, a definição de como executar as atividades, a programação e a alocação de tempos, o estabelecimento do ritmo de trabalho e o próprio controle da produção ficam por conta da própria força de trabalho, sob a liderança dos encarregados das equipes de trabalhadores. Assim, a duração da realização das atividades é bastante variável de acordo com o procedimento operacional utilizado por cada equipe. Sob tais aspectos, este trabalho propõe um procedimento para a análise e melhoria do trabalho realizado por equipes de trabalho pesado, através da utilização do Mecanismo da Função Produção MFP. Uma vez que o trabalho seja aprimorado pelo método proposto, o mesmo poderá ser adotado como procedimento operacional padrão. Os resultados serão processos de trabalho mais enxutos, com conseqüentes menores tempos de execução e com menores custos. Palavras chave: Mecanismo da Função Produção, Produção enxuta, equipes de trabalho pesado. 1. Introdução Nas décadas de 70 e 80, a Toyota Motor Company despontou no mercado mundial como uma das principais montadoras de automóveis. Seu sucesso adveio do desenvolvimento e implementação de um sistema de produção que levou o Japão a um período de grande crescimento econômico, na medida em que outras empresas japonesas adotaram o sistema. Os princípios, conceitos e técnicas de manufatura que estavam por trás do sucesso da Toyota e do Japão tornaram-se conhecidos como o Sistema Toyota de Produção STP, precursor do que atualmente é conhecido, especialmente nos EUA, como Just-in-Time ou produção enxuta (WOMACK et al., 1992; ANTUNES, 1998; HOPP & SPEARMAN, 1996). Ferramentas e técnicas do STP têm sido amplamente utilizadas principalmente em indústrias automotivas, eletrônicas e do setor metal-mecânico. Aplicações de conceitos e ferramentas do STP em empresas de outros setores têm também sido reportadas na literatura, em particular em empresas de construção civil, escopo de trabalho do presente artigo; ver, por exemplo, os trabalhos de Falcão (2001), Costa (1999) e Ballard et al. (2002), entre outros. O principal objetivo do STP é aumentar o lucro através da redução dos custos. Para alcançar tal objetivo, deve-se identificar e eliminar as atividades que não agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo produtivo (GHINATO, 1999). Para tanto, é preciso investigar as causas das atividades desnecessárias e aplicar métodos para eliminá-las (OHNO, 1997; MONDEN, 1984; HOPP & SPEARMAN, 1996). No STP, a principal ferramenta de investigação de processos utilizada na identificação de perdas, e que se constitui de princípio básico de construção do sistema (ANTUNES, 1998), é o Mecanismo da Função Produção MFP. O MFP é uma ferramenta para análise da produção que estabelece uma visão ampla e sistêmica dos elementos integrantes de um sistema de ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 produção. Ao observar a produção como uma rede de processos e operações através de eixos que se interceptam ortogonalmente, o MFP permite o direcionamento do foco de melhorias para as atividades pertencentes ao eixo que efetivamente adiciona valor àquilo que está sendo produzido, ou seja, o eixo dos processos. Nesse sentido, destaca-se o caráter priorizador de melhorias do MFP. Este artigo propõe a aplicação do MFP no mapeamento, análise e proposição de melhorias de processos de produção que envolvam equipes de trabalho pesado. Tais equipes realizam obras de manutenção e melhoria em redes de distribuição (de energia elétrica, por exemplo). Através da aplicação proposta, pretende-se fornecer uma ferramenta de análise para que as equipes de trabalho possam: (a) identificar as atividades que pertencem ao eixo dos processos, que agregam valor ao trabalho, e aquelas que pertencem ao eixo das operações, que apenas dão suporte aos processos, o que (b) as possibilitará conhecerem com maior profundidade os processos em que estão envolvidas, tornando-as capazes de (c) melhorar os processos de produção através da (d) identificação e eliminação de perdas existentes nos processos. Os resultados serão processos de trabalho mais enxutos, com conseqüentes menores tempos de execução e com menores custos. A aplicação do MFP na análise dos processos de equipes de trabalho pesado é ilustrada em um estudo de caso no setor de distribuição de energia elétrica. O artigo constitui-se em pesquisa original na área de Engenharia de Produção, aplicada ao setor elétrico, uma vez que a utilização do MFP nesse setor não se encontra reportada na literatura consultada. O artigo contribui ao apresentar uma aplicação do MFP em um ambiente distinto daquele no qual foi originalmente proposto e utilizado, qual seja, em um ambiente de construção civil. Nesse sentido, é importante ressaltar que grande parte da literatura sobre STP foi desenvolvida à luz de aplicações no setor metal-mecânico (ver OHNO, 1997; SHINGO, 1985, 1986, 1996a, 1996b e WOMACK et al., 1992, entre outros). Adaptações conceituais, conforme propostas nesse trabalho, justificam-se ao incrementar as chances de utilização de conceitos e ferramentas do STP em outros segmentos industriais. 2. Fundamentação teórica da aplicação proposta O STP é um sistema de gerenciamento da produção que tem como objetivo aumentar o lucro através da redução dos custos. Para tanto, é necessário identificar e eliminar atividades que não agregam valor ao produto, identificadas como perdas do processo produtivo. A principal ferramenta de investigação de processos utilizada para identificação de perdas no STP é o MFP. Melhorias na produção requerem investigação dos seguintes elementos, relativamente às suas funções e inter-relacionamentos (SHINGO, 1986): (i) objetos da produção produtos acabados ou semi-acabados; (ii) agentes da produção pessoas encarregadas de fabricar os produtos, bem como máquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem; (iii) métodos meios pelos quais ações são realizadas; (iv) espaço onde ações são tomadas e locais de onde e para onde os materiais são transportados; e (v) tempo cronometragem do trabalho ou quanto tempo duram as ações. O MFP é uma ferramenta para análise da produção que estabelece uma visão ampla e sistêmica dos elementos acima indicados. O MFP considera a produção como uma rede de processos e operações (Figura 1). Nesse contexto, processo (eixo vertical da Figura 1) é definido como o fluxo de matérias-primas que são processadas até tornarem-se produtos acabados. O processo define como os objetos da produção modificam-se de acordo com os métodos, o espaço e o tempo. Por sua vez, operações, apresentadas no eixo horizontal da Figura 1, descrevem os fluxos pelos quais os agentes da produção utilizam métodos, espaço e tempo para criar os produtos. Intersecções dos eixos Y e X correspondem ao encontro dos fluxos de processos e operações, onde se encontram reunidos, simultaneamente, ambos os objetos da produção e seus agentes, em um determinado tempo e espaço. Nos demais pontos ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 da rede onde não se verifica a intersecção dos eixos, pode-se identificar, por exemplo, que um lote de material está esperando para ser transportado e então processado em um equipamento, enquanto pessoas estão preparando esse equipamento para que o processamento ocorra. Operação Processo Inspeção Estoque produto Estoque MPs Transporte Espera dos lotes Processamento Lotes esperando processo Transporte: trabalhadores e mecanismos Processamento: Trabalhadores e máquinas Inspeção: trabalhadores e instrumentos Figura 1 - Mecanismo da Função Produção: rede de Processos e Operações Melhorias são alcançadas nos sistemas produtivos à medida que os espaços entre os pontos de intersecção da rede são reduzidos ou mesmo eliminados. Para tanto, deve-se buscar a eliminação das atividades que não agregam valor ao produto, como transportes, inspeções e estocagens. Como conseqüência, tem-se a redução de não somente os espaços mas, também, do número de intersecções dentro da rede (GHINATO, 1996). O MFP rompe com a visão tradicional da produção, que considera os processos como um conjunto de operações, quando diferencia o fluxo dos objetos da produção (Função Processo) e o fluxo dos agentes da produção (Função Operação). De acordo com a visão tradicional, a melhoria de cada operação isoladamente levaria a melhoria de todo o processo. Sob a ótica do MFP, a melhoria do processo não é necessariamente decorrente de melhorias nas operações. Mesmo que operações apresentem, localmente, um bom desempenho, o sistema produtivo, globalmente, pode não estar otimizado. Se os processos estiverem incorretamente organizados, produtos defeituosos e com custos elevados serão produzidos, independente da eficiência de realização das operações (SHINGO, 1996a). Deve-se ter em mente que processos são ações que servem aos clientes e operações são ações realizadas tendo em vista a eficiência das partes do sistema produtivo. Desta forma, são os processos que atingem os objetivos centrais da produção; operações são ações que dão suporte à sua realização. A compreensão de que processos diferenciam-se de operações por serem funções distintas que se interceptam ortogonalmente, é de fundamental importância para o estabelecimento das prioridades de melhorias dos sistemas produtivos. Deve-se privilegiar as melhorias nos processos, para daí, então, buscar as melhorias nas operações (GHINATO, 1996). Na sequência, define-se em maior detalhe os elementos componentes do MFP. Componentes do Processo Os aspectos a serem considerados na análise de um processo estão inclusos em uma das seguintes categorias (SHINGO, 1996a): (i) processamento: montagem, desmontagem, alterações na forma e qualidade do objeto da produção, ou seja, a transformação das matérias primas em produtos acabados; (ii) inspeção: comparação do objeto da produção com um padrão pré-estabelecido; (iii) transporte: mudança na localização ou posição do objeto da produção; (iv) espera: período de tempo no qual não estão ocorrendo nenhum processamento, inspeção ou transporte do objeto da produção. Classificação das Operações As operações realizadas pelo sujeito da produção podem ser assim classificadas: (i) ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 Operações de preparação (operações de setup): referem-se às operações de preparação antes e depois dos processamentos, consistindo, basicamente, de mudanças de ferramentas, dispositivos, troca de matrizes e operações de limpeza do equipamento para processamentos subseqüentes; são aquelas operações que ocorrem desde a produção da última peça boa do lote precedente até o início da fabricação da primeira peça boa do lote seguinte; (ii) operações principais: consistem das operações de processamento em si, inspeção, transporte e espera; são aquelas operações que se repetem em cada ciclo de produção e incluem operações essenciais e operações auxiliares, definidas a seguir (ANTUNES, 1994). Operações essenciais correspondem às operações essenciais de: processamento (fabricação ou montagem dos objetos da produção), inspeção (aferição da qualidade dos objetos da produção com padrões), transporte (alterações na localização dos objetos da produção no chão de fábrica) e estocagem (colocação dos objetos da produção em prateleiras, depósitos, almoxarifados, etc. Operações auxiliares, por sua vez, constituem-se daquelas atividades que se encontram imediatamente antes e imediatamente após a execução das operações essenciais. São operações que dão suporte às operações essenciais (GHINATO, 1996). Essas operações podem ser subdivididas em operações auxiliares de: processamento (alimentação e desalimentação de máquinas), inspeção (precedem a operação essencial de inspeção; por exemplo, ajustes de instrumentos de aferição), transporte (carregamento de materiais que antecedem e sucedem, respectivamente, as operações essenciais de transporte) e estocagem (colocação e remoção dos objetos da produção nos/dos locais de estocagem). As folgas referem-se ao período de tempo em que os operadores não estão executando nem operações de preparação, nem operações principais, podendo ser subdivididas em folgas não ligadas ao pessoal e folgas ligadas ao pessoal (GHINATO, 1996). As folgas não ligadas ao pessoal estão relacionadas a irregularidades nas operações que não foram previstas e que ocorrem inesperadamente na produção. São períodos de tempo em que os operadores não trabalham, independentemente de sua vontade. Tais folgas podem ser classificadas em folgas na operação e folgas entre operações. As folgas na operação referem-se a atividades que ocorrem com freqüências não regulares e que se relacionam diretamente com as operações; por exemplo, folgas para lubrificação de equipamentos. As folgas entre operações referem-se às folgas que ocorrem entre trabalhos consecutivos devido a trabalhos irregulares; por exemplo, espera por suprimento de materiais. As folgas ligadas ao pessoal ocorrem devido a irregularidades de trabalho e não estão ligadas diretamente às máquinas e equipamentos, mas sim às pessoas. São divididas em folgas por fadiga e folgas físicas. As primeiras referem-se a períodos de tempo em que não ocorrem atividades produtivas por parte dos trabalhadores devido à necessidade humana de recuperação de fadigas de origem física e/ou mental. As últimas referem-se a folgas oriundas de atividades não produtivas dos operadores, para que satisfaçam suas necessidades fisiológicas e higiênicas. 3. Procedimento de mapeamento da produção pelas equipes de trabalho pesado Nesta seção descreve-se o procedimento proposto para análise dos eixos da produção de acordo com o Mecanismo da Função Produção. Ressalta-se que o procedimento descrito na sequência é genérico o suficiente para ser utilizado em sistemas de manufatura distintos daquele sob análise neste artigo. Etapa 1 Identificação do eixo de análise De acordo com o MFP, em melhorias de produção deve-se dar prioridade aos fenômenos de processo. Para tanto, deve-se distinguir os fenômenos que ocorrem na produção que estão relacionados ao eixo dos processos e ao eixo das operações. O procedimento para identificação do eixo de análise no MFP é bastante simples. Conforme abordado na seção 2, ao observarem-se os objetos de produção, ou seja aqueles elementos que se transformarão em ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 produto final, está-se observando o eixo dos processos do MFP. De forma geral, observar o eixo dos processos é observar o fluxo das matérias-primas no tempo e no espaço. Em outra situação, ao observarem-se os agentes da produção, isto é, aqueles elementos que auxiliam o eixo dos processos a alcançar seu objetivo, está-se observando o eixo das operações do MFP. Neste último caso, ao observarem-se, no tempo e no espaço, as pessoas, bem como máquinas, ferramentas e demais equipamentos que as auxiliem, está-se observando o eixo das operações. Etapa 2 Identificação dos elementos componentes do eixo de análise Uma vez identificado o eixo do MFP a ser analisado, deve-se identificar quais elementos da produção, componentes do eixo de análise, serão observados. No caso do eixo dos processos, um possível questionamento para identificação dos elementos a serem observados é o seguinte: quais elementos, ou matérias-primas, compõem ou formam o produto final? A resposta indicará os componentes do eixo dos processos. De forma geral, os elementos do eixo dos processos a serem observados são as matérias-primas que compõem o produto final. No caso do eixo das operações, pode-se questionar quais elementos da produção auxiliam na montagem do produto final. De forma geral, os elementos do eixo das operações a serem observados são pessoas, máquinas e equipamentos. Deve-se esclarecer que nem todos os elementos que compõem o eixo dos processos ou o eixo das operações são passíveis de análise. Sugere-se priorizar, através de algum critério adequado, os elementos mais importantes. Nada impede, contudo, que todos os elementos identificados sejam analisados. Etapa 3 Acompanhamento do(s) elemento(s) identificado(s) Uma vez identificados o eixo de análise e seus componentes, deve-se identificar os fenômenos que ocorrem com tais elementos ao longo do tempo e espaço, durante a realização das atividades de produção. Sugere-se, neste passo, a utilização de uma câmera filmadora para facilitar os trabalhos, devido ao número de atividades e elementos a serem observados. Nesta etapa será necessário coletar dados de tempo de execução das atividades. No caso do eixo dos processos, o qual deve ser foco principal de análise, os aspectos a serem considerados em sua análise estão inclusos em uma das seguintes categorias, comentadas anteriormente: processamento, espera, transporte e inspeção. Durante o acompanhamento das atividades, deve-se levantar o tempo de ocorrência de tais categorias de análise, para cada elemento observado. No caso do transporte, deve-se, também, indicar as distâncias percorridas. Com relação ao eixo das operações, deve-se identificar operações de preparação, principais e folgas. O objetivo é reduzir as operações de preparação e as folgas e aumentar as operações principais essenciais de processamento, conforme apresentado na fundamentação teórica. Essa análise demanda, também, um estudo de tempos e movimentos. Etapa 4 Preenchimento da carta de processos Uma carta de processos é uma maneira organizada de registrar todas as atividades realizadas durante a produção. Nela, são levadas em consideração 5 categorias de análise, de acordo com o MFP. Esta carta destina-se, prioritariamente, para o registro e análise dos fenômenos que ocorrem no eixo dos processos. Nada impede, contudo, que seu uso seja adaptado para análise do eixo das operações. O preenchimento da carta pode ser feito em meio eletrônico, conforme exemplificado na Figura 2. Ressalta-se que a categoria Estoques na carta de processos, corresponde a um desdobramento da categoria Espera. Uma vez estocado, o objeto de produção está sendo submetido a uma espera. O desdobramento é útil para a imediata identificação do tipo de espera a que o objeto analisado está sendo submetido. Para trabalhar com a carta de processos, deve-se listar os passos envolvidos no processo analisado, fornecer o tempo (em minutos) para cada passo e a distância percorrida (no caso de uma atividade de transporte). A carta deve conter um quadro resumo onde se apresenta o ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 número de passos realizados durante a produção para cada categoria de análise, o tempo de realização de cada categoria, a distância percorrida (no caso de transporte), e a participação relativa de cada categoria no tempo total de execução da produção. Essas informações são úteis para a etapa seguinte do procedimento proposto. Etapa 5 Análise da carta de processos A partir do quadro resumo da carta de processos, procede-se a análise dos resultados apresentados. Conforme discutido na fundamentação teórica do procedimento proposto, quando se está analisando o eixo dos processos, o processamento deve ser maximizado. Portanto, a ocorrência dos demais elementos deve ser minimizada ou, no limite, eliminada. Deve-se, portanto, buscar as razões de ocorrência desses elementos e buscar meios de reduzir ou eliminar sua presença no processo de produção. 4. Aplicação piloto do procedimento proposto junto a uma equipe de trabalho pesado Neste estudo de caso, aplicou-se o MFP na identificação de pontos de melhoria em um processo de produção de uma equipe de eletricistas operando junto à uma distribuidora de energia elétrica. O MFP foi aplicado em uma obra de melhoria de circuito para análise do eixo dos processos. Trata-se de uma obra em que foi trocado um poste com transformador. Etapa 1 Identificação do eixo de análise A aplicação do MFP nesta obra teve como objetivo mapear o fluxo de matérias-primas objetos de produção. Portanto, o eixo de análise é o eixo dos processos. Etapa 2 Identificação dos elementos componentes do eixo de análise Através do critério de mais valia, ou seja, selecionando aqueles elementos mais expressivos em termos de custos, foram analisados os seguintes objetos de produção: poste de madeira, transformador, cruzetas. Etapa 3 Acompanhamento do elemento identificado O acompanhamento dos elementos identificados deu-se de duas formas: i) acompanhamento in loco, e ii) filmagem da execução da obra. Durante o acompanhamento foram tomados os tempos de duração de cada passo que envolvia os elementos em estudo. Os passos envolvidos, bem como o tempo de realização, são apresentados na carta de processos na Figura 2. Ressalta-se, que para fins deste artigo, apresenta-se apenas o mapeamento, análise e proposta de melhorias para o elemento poste de madeira. Etapa 4 Preenchimento da carta de processos A carta preenchida vem apresentada na Figura 2. A atividade de preenchimento da carta foi realizada em conjunto com a equipe de eletricistas, em busca da melhor caracterização das atividades realizadas na obra em estudo. Etapa 5 Análise da carta de processos Observando-se o quadro resumo apresentado na Figura 2, verifica-se um longo tempo de produção 371 minutos, cerca de 6 horas. Torna-se óbvio que melhorias devem ser implementadas no sentido de reduzir esse tempo. Observa-se que apesar do tempo de processamento ser elevado, ele pode ser reduzido conforme se propõe na seqüência, reduzindo o tempo total de produção. A proposta também visa reduzir o tempo de espera. Analisando-se a carta de processos, verifica-se que, apesar de estar ocorrendo processamento, enquanto as cruzetas, porcelanas e cabo de aterramento são colocados no poste, este tempo pode ser reduzido caso as cruzetas já venham montadas com as porcelanas e demais peças necessárias. Esta proposta foi testada junto aos eletricistas, resultando em uma nova carta de ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 processos apresentada na Figura 3. Verifica-se naquela carta que o tempo de colocação das cruzetas com peças reduziria de 43 minutos para apenas 5 minutos (tempo medido em teste de pré-montagem das cruzetas), sendo esse o tempo necessário para colocar as cruzetas já montadas no poste. Outro ponto importante de melhoria é que os postes já venham furados de fábrica. Tal procedimento eliminaria a espera para furação dos postes, reduzindo o tempo total de produção em mais 22 minutos. Figura 2 - Fluxo de produção do poste de madeira Outro aspecto da produção, conforme observada em campo, que chamou atenção e que pode ser verificado na carta de processos, é o tempo despendido pelos eletricistas para a desenergização da rede, que foi de 52 minutos. Isso ocorreu por que a equipe teve que aguardar que uma equipe móvel (em uma pick-up) desligasse a rede em um ponto a montante do local da obra. Esse procedimento poderia ter sido efetuado antes da chegada dos eletricistas a obra, pois era um local onde não havia muitas moradias. Desta forma, a equipe não mais necessitaria esperar que a rede fosse desligada. O processo estaria sujeito a apenas a espera pelo aterramento, o que dura cerca de 20 minutos. O resultado da aplicação dessas melhorias é a redução do tempo de produção de 371 minutos para 223 minutos, isto é, uma redução de 40% na duração total da obra. Isso implica dizer que seria possível realizar duas obras em um dia, ao contrário do que acontece hoje em que o tempo de produção atual permite a execução de somente uma obra. 5. Conclusão Este trabalho propõe um procedimento operacional baseado em uma ferramenta de análise da produção oriunda do Sistema Toyota de Produção e tem dentre seus objetivos aprimorar o trabalho realizado por equipes de trabalho pesado em redes de distribuição de energia, reduzindo o tempo de execução através da eliminação/modificação daquelas etapas de trabalho que não são necessárias para realização do mesmo. Uma vez aprimorados, os novos processos de trabalho serão adotados como padrão pela empresa analisada. Sendo assim, o procedimento operacional proposto atende a seu outro objetivo que é de ser utilizado, uma vez disseminado para o resto da empresa, como ferramenta para o estabelecimento de novos padrões de trabalho. Conforme apresentado, a aplicação piloto do procedimento proposto aumentou a eficiência do trabalho dos eletricistas com redução de 40% no tempo de produção. Por outro lado, o artigo atende seu objetivo acadêmico ao transpor para a realidade do setor elétrico uma ferramenta, e seus conceitos adjacentes, originalmente propostos e utilizados no setor metal-mecânico. Tal fato vem corroborar com o caráter de aceitação universal que o STP e seus conceitos apresentam. Tais conceitos, mais uma vez, apresentam-se genéricos e ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 válidos para qualquer tipo de organização, independentemente de natureza, tamanho, processo ou produto. Figura 3 Proposta de melhoria no procedimento de implantação de postes Agradecimentos O Prof. Flávio S. Fogliatto tem sua pesquisa parcialmente financiada pelo CNPq, através do projeto número /01-6 (FIX). Referências ABDULLAH F.; RAJGOPAL J. (2003). Lean Manufacturing in The Process Industry. In: IIE ANNUAL CONFERENCE, 2003, Portland. Anais. Portland: Epicdata, CD-ROM. ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. (1994). Sistemas de Produção sem Estoque. Porto Alegre: PPGEP, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. (1998). Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção; uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. Porto Alegre. Tese de Doutorado em Administração, PPGA, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. BALLARD, G.; HARPER N.; ZABELLE T. (2002) - An Application of Lean Concepts and Techniques to Precast Concrete Fabrication. In: 10th Ann. Conf. Intl. Group Lean Construction, Gramado. Proceedings. Gramado: IGLC. COSTA, A. L. (1999) - Perdas na Construção Civil; uma proposta conceitual e ferramentas para prevenção. Porto Alegre. Dissertação de Mestrado em Engenharia (Construção Civil), PPGEC, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. FALCÃO, A. S. G. (2001) Diagnóstico de Perdas e Aplicação de Ferramentas para o Controle da Qualidade e Melhoria do Processo de Produção de uma Etapa Construtiva de Edificações Habitacionais. Porto Alegre. Dissertação de Mestrado em Engenharia (Produção), PPGEP, Escola de Engenharia, UFRGS. GHINATO, P. (1996). Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Just-in-Time. Caxias do Sul: EDUCS. HOPP, W. J. & SPEARMAN, M. L. (1996). Factory Physics. Boston: Irwin/McGraw-Hill. MONDEN, Y. (1984). Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM. OHNO, T. (1997). O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman. SHINGO, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: the SMED system. Portland: Productivity Press. SHINGO, S. (1986). Zero Quality Control. Cambridge: Productivity Press. SHINGO, S. (1996a). O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman. SHINGO, S. (1996b). Sistemas de Produção com Estoque Zero: o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996b. WOMACK, J. P.; JONES, D. T. & ROOS, D. (1992). A Máquina que Mudou o Mundo. 11.ed. Rio de Janeiro: Campus. ENEGEP 2003 ABEPRO 8