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1 Unidade IV Unidade IV 1 2 BALANÇO SOCIAL E NORMAS ISO O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma entidade sem fins lucrativos, fundada com a missão de difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada por empresários do setor privado, tem associados entre as maiores empresas do país, que respondem por 30% do PIB e empregam um milhão de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em estabelecer padrões éticos de relacionamento com funcionários, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público, meio ambiente e clientes. Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio Balanço Social, criado em 01 pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do prêmio é incentivar as empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial socialmente responsável. Para a premiação, não são consideradas as ações impostas por lei, mas somente as voluntárias. O balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de responsabilidade social. É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas das atividades e dos impactos sociais, econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto de informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve Características do balanço social: balanço social é também conhecido como relatório de sustentabilidade ou relatório de responsabilidade social; é um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas das atividades e dos impactos econômicos, sociais e ambientais da organização; reúne um conjunto de informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve como instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. 86

2 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 1 como instrumento estratégico, para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. No documento, a organização expõe políticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade. Com isso, dá transparência a suas atividades, tornando públicos seus compromissos com o desenvolvimento sustentável. As origens do balanço social estão na Europa do pósguerra, quando empresas se conscientizaram de seu papel na reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o primeiro balanço foi publicado em 1984, numa iniciativa de uma subsidiária da Petrobras, a Nitrofértil. Mas, o impulso definitivo para a divulgação do balanço social veio em 1997 quando Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos que sensibilizaram a sociedade. O balanço está dividido em quatro partes: 2 30 primeira parte: a empresa apresenta sua missão a razão de ser da organização e sua visão para onde quer ir e como fará para chegar lá, o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua; segunda parte: está reservada para o detalhamento da empresa. Seus princípios e valores, estrutura de funcionamento e governança corporativa estrutura e funcionamento do conselho de administração; terceira parte: é reservada para o detalhamento da atividade empresarial, como indicadores de desempenho social e econômico, ações internas de fortalecimento de relações com seus funcionários e externas com seus fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade e seus investimentos sociais e indicadores de desempenho ambiental; quarta parte: é destinada aos anexos. 87

3 Unidade IV.1 Linha do tempo Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a evolução do balanço social: 1919 A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de função social da propriedade Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social. 196 A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) lança sua carta de princípios A Singer publica o primeiro balanço social no mundo. A ONU discute a criação de um código de conduta para empresas transnacionais A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social A Fides apresenta a proposta de balanço social A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil. 198 Em Portugal, torna-se obrigatória a apresentação do balanço social para empresas com mais de 0 empregados Lideranças econômicas da Europa, Japão e Estados Unidos elaboram os Principles for Busines, que consideram a importância de, paralelamente aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade para com funcionários, clientes, fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os stakeholders Elaboração do código de ética para o comércio internacional entre cristãos, muçulmanos e judeus. 88

4 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 1990 Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não admite empresas envolvidas com tabaco, álcool, jogo, armas e geração de energia elétrica Surge a ISO de gestão ambiental em decorrência da ECO 92, reunião mundial patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na Bolsa de Valores a publicar balanço ambiental auditado por auditores externos Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) promovem eventos, propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social. É fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social para empresas estabelecidas no município ª Conferência do Instituto Ethos. A Câmara Municipal de São Paulo lança o selo Empresa Cidadã. 00 Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU promove o Global Compact, pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de relatório anual de responsabilidade social. 03 Seminário de capacitação em balanço social. 04 Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatórios de sustentabilidade da GRI, Global Reporting Initiative, 89

5 Unidade IV 1 movimento internacional pela adoção e uniformização dos relatórios socioambientais publicados pelas empresas..2 Normas ISO ISO é a sigla para International Organization for Standardization, uma organização ligada à ONU. É uma entidade não governamental criada em 1947, com sede em Genebra Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização de atividades relacionadas, com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos países, entre eles o Brasil, propõe a padronização de processos de produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio nacional e internacional. As duas normas mais importantes da série ISO são as da família 9000 e A primeira é concedida a empresas com gestão de qualidade nos processos de produção à pós-venda, e a segunda, a empresas com correta gestão ambiental. A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia de controle e a comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas em nenhum momento irá exigir, e por isso não garantirá que o produto fabricado atenda a requisitos específicos de norma ou regulamento técnico. As normas ISO série 9000 dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, à gestão ambiental As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade do seu processo de produção e sua repetição. A título de ilustração, afirma-se que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as características do vinho da vinícola certificada serão mantidas no decorrer do tempo. 90

6 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Para obter a certificação, a empresa deve vir de acordo com as várias exigências das normas. A adequação e implantação dos novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No caso do Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade responsável pelo credenciamento das consultorias. De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo algumas das exigências, podem perder a certificação..3 Cinco passos principais para obtenção da norma definir os objetivos e as metas da qualidade; 2. definir a política de qualidade; 3. identificar os processos e mostrar a relação entre eles; 4. definir como cada processo irá funcionar;. definir como os resultados serão acompanhados e medidos..4 Elementos da ISO série A série de normas ISO 9000 baseia-se em elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os elementos estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 desses elementos (não fazem parte dessa norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto a ISO 9003 engloba somente 12 desses elementos. Segue uma breve descrição dos elementos das normas ISO 9000: 2 Responsabilidade da administração: requer que a política da qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disso, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade. 91

7 Unidade IV Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado. Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem vir completos e bem-definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, entre outros) devem ser documentadas. 1 Controle de documentos: requer procedimentos para controlar geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos. Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que esses produtos sejam adequados ao uso. Identificação e rastreabilidade do produto: requerem a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação. 2 Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, entre outros) e documentadas. Inspeção e ensaios: requerem que as matérias-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requerem procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção desses equipamentos. 92

8 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não. Controle de produto não conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados seja impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência das não conformidades. 1 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requerem a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção, que devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários. 2 Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a clientes. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas, para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto. O sucesso para implantação e manutenção dos processos de gestão da qualidade ou responsabilidade ambiental passa pela adesão de toda a empresa. Cada funcionário deve 93

9 Unidade IV comprometer-se com as metas e envolver-se no processo. Para tanto, é comum a empresa formar equipes de facilitadores, pessoas previamente treinadas que desempenham o papel de divulgadores e motivadores organizacionais. Em 06, havia 7.03 empresas certificadas com a ISO 9001 no Brasil, sendo 72 delas no Ceará. O estado com maior número de certificações é São Paulo, com Quanto à norma 14001, foram concedidas 2 certificações em todo o país GESTÃO DE PROCESSOS 11.1 Conceitos Processo, para Davenport (1994), é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação. Harrington (1993) define processo como um grupo de tarefas interligadas logicamente que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson (199), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam, para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva Importância do estudo de processos Davenport (1994): É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs/outputs claramente identificados. Harrington (1993): Um grupo de tarefas interligadas, logicamente que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson (199): É o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). 2 As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturação, para manter-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. 94

10 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Ao se basear nessa observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Essa realidade torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às necessidades e características de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito crítico-interrogativo e o uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequências de suas escolhas estratégicas. Gestão de processos não é uma função nova. 1 2 Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da administração, já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O que mudou, e tornou o tema muito atual, foi a necessidade de otimizar os processos, para conseguir a melhor relação custo, preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento da competição nos mercados. Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos são identificar as oportunidades de melhoria das operações e aquelas que não acrescentam valor ao cliente, e podem ser substituídas ou minimizadas, e integrar os vários processos internos. Na visão da gestão de processos, as relações dentro da organização são sempre uma interação entre cliente e fornecedor. 30 O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor do departamento de vendas, à medida que produz o que vai ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para a fabricação do produto. 9

11 Unidade IV De modo geral, os departamentos são clientes em determinadas situações e fornecedores em outras, dependendo dos processos em que estejam envolvidos. A figura a seguir ilustra essa situação: Requisitos Fornecedor C F C F C F C F Cliente Necessidade Entrada C F C F C F C F Saída C = Cliente F = Fornecedor O sucesso da organização num ambiente extremamente competitivo e mutável está relacionado com a compreensão dos processos e de sua gestão. A tabela a seguir mostra a diferença entre a visão tradicional e a visão de processo: 1 Atributos Visão tradicional Visão de processo 1. Foco Chefe Cliente 2. Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3. Orientação Hierárquica Processo 4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes. Estilo Autoritário Participativo Em cada organização, existem processos fundamentais para garantir o sucesso dos negócios são os processos-chave, os quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados da organização. Falhas nesses processos comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gestão de processos é um meio para a organização atingir suas metas. 96

12 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Após a análise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos contemplam e o que não contemplam e suas inter-relações. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas a ser atingidos com o esforço de aperfeiçoamento dos processos-chave. O gerente de processos é um profissional que conhece as necessidades e exigências dos consumidores e as restrições internas de tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor melhorias nos procedimentos e a redefinir políticas Fluxogramas 1 Uma das formas de comunicar à organização as etapas dos processos é por meio de fluxogramas. Fluxograma é uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o exemplo a seguir: é um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversário: Organizar uma festa de aniversário Fazer uma lista de convidados Telefonar para os convidados Encomendar os bolos e salgadinhos Comprar bebidas Preparar o salão de festas Servir a comida e a bebida Cantar parabéns, cortar e servir o bolo Limpar o salão de festas No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um dos tipos de fluxograma. Outros são: o fluxograma padrão, que analisa as inter-relações; fluxogramas funcionais, que mostram os fluxos entre organizações ou áreas; e fluxogramas geográficos, que mostram os fluxos entre localidades. 97

13 Unidade IV Os fluxogramas são ferramentas que, além de facilitar a comunicação, permitem visualizar como os elementos se relacionam, comparando-os com o processo real. Seu objetivo é facilitar o conhecimento sobre o processo Perspectiva do cliente 1 A sobrevivência da organização depende do cliente, cuja opinião é, de fato, a única importante. Se um cliente acha que um produto é ruim, ele é ruim, independentemente de quantos recursos foram gastos para produzi-lo ou quanto esforço de controle de qualidade se demandou. A gestão de processos não pode esquecer essa premissa e deve sempre atentar para as mudanças do ambiente, para se adaptar a elas, e estar pronta para alterar os processos. Num ambiente fortemente competitivo, é grande o número de ameaças de substituição ou obsolescência de produtos e serviços. Por exemplo: antes da invenção das câmeras fotográficas digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era um grande diferencial. Hoje, máquinas automáticas fazem isso em um minuto a um custo abaixo de R$ 1,00 por cópia. As lojas de ampliação de fotografias ou modificam seus processos e atualizam seus recursos tecnológicos ou sairão do mercado Gargalos do processo Gargalos são pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos são formas de dar agilidade ao processo. Na linha de produção é fácil identificar gargalos, mas, em outros setores, o esforço de identificação pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos. Um exemplo de gargalo é a digitação de dados num sistema de informática. Não importa qual a velocidade de processamento do sistema, ela será sempre ditada pela digitação manual. Uma 98

14 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO maneira teórica de contornar esse gargalo é implantar um sistema de digitalização por scanner. 12 GERÊNCIA DE PROJETOS 12.1 O que é gerenciamento de projeto? 1 2 Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e os desafios das organizações. Isso remete à questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um projeto. De acordo com o PMI (Project Management Institute), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto. As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente três disciplinas; cada uma delas é o universo de conhecimentos tido sobre cada área do conhecimento de gestão. Se o domínio de cada disciplina for representado por um círculo, o gerenciamento de um projeto específico toma parte de cada uma delas. Neste módulo, discutiremos a gerência de projetos e o uso de um método de desenvolvimento de produto ou serviço focado nas necessidades dos clientes Conceituando Um projeto é uma atividade temporária, com datas para começar e terminar e uma previsão orçamentária a cumprir, que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. O papel do gerente de projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados de acordo com os parâmetros de qualidade propostos. O papel do gerente de projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do orçamento determinados, e de acordo com os parâmetros de qualidade propostos. 99

15 Unidade IV Enquadram-se na categoria de projetos inúmeras iniciativas, como: o desenvolvimento de normas para orientar as telefonistas em como atender as ligações, a construção de um prédio de apartamentos, a elaboração de processos de venda que visem aumentar a taxa de fechamento de pedidos. O sucesso de um projeto está, entre outros fatores, em sua definição bastante clara. Para que os integrantes não se percam em longas discussões sobre o produto ou serviço ideal, é preciso determinar, no início, tudo o que deve e, principalmente, o que não deve ser feito. É a definição do escopo do projeto. Para sua correta condução, alguns passos devem ser seguidos: recursos humanos: a equipe deve ser escolhida de acordo com as habilidades individuais e trabalhar unida; tempo: os prazos para a conclusão de cada etapa devem ser rigorosamente monitorados. A criação de relatório de progresso, que circulará por entre os integrantes, é uma forma impessoal de cobrar mais empenho daqueles que não estão conseguindo cumprir os prazos; integração: cabe ao gerente do projeto fiscalizar o cumprimento de todas as etapas; qualidade: o padrão esperado de qualidade deve ser perseguido em cada etapa; custo: o custo total do projeto deve ser dividido por etapa e sua manutenção deve ser perseguida; risco: o gerente deve vir atento a todos os riscos de atraso na conclusão de cada etapa e antecipar-se a eles; parcerias: em muitos projetos, há necessidade da participação de pessoas externas à organização, como: fornecedores, clientes-alvo, entre outros. 0

16 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Antes de passarmos ao gerenciamento de projetos, vamos reforçar o conceito de projeto. Projeto é: Atividade temporária caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos que visa atingir um objetivo dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas últimas décadas em função de várias mudanças na organização. Algumas delas foram: 1. processo de terceirização e redução de mão de obra menos pessoas para realizar mais tarefas; 2. projetos e serviços maiores e mais complexos; 3. competição feroz; 4. acesso à informação mais fácil; 1. aumento no nível de exigência dos clientes; 2 6. desenvolvimento tecnológico exponencial; 7. internacionalização da economia, com empresas transnacionais buscando práticas uniformes de gerenciamento. O gerenciamento de projetos pode ser usado em qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de negócios. É função do gerente de projeto agilizar as decisões, aumentar o controle sobre cada etapa, integrar todas as áreas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda a esse profissional adaptar e reorientar a estrutura do projeto em vista das mudanças no ambiente competitivo. 1

17 Unidade IV Muitas causas do fracasso de projetos são externas e estão fora do controle da organização, como: mudança no cenário político-econômico, evolução tecnológica e outras. Mas muitas também são internas e perfeitamente controláveis, como: 1. estimativa de tempo para execução malfeita; 2. pouca compreensão da complexidade das tarefas; 3. sistema de controle inadequado; 4. treinamento e capacitação inadequados;. falha na liderança, com o aparecimento de círculos de poder paralelos e rivais; 6. metas mal-estabelecidas, entre outros Quality Function Deployment (QFD) 1 Durante a década de 1960, o Japão experimentou forte crescimento na indústria automobilística. Em razão disso, a indústria realizava constantes modificações nos modelos e lançava muitos veículos novos. Surgiu a necessidade de criar um modelo que garantisse a qualidade do produto desde a fase do projeto. Yoji Akao e Shigeru Mizuno deram origem ao método conhecido como Quality Function Deployment (QFD), traduzido para o português por Desdobramento da Função Qualidade. 2 O QFD é um método para desenvolvimento de produtos, também utilizado para desenvolver serviços, que, além de garantir a qualidade desde as fases iniciais, ouve as exigências dos clientes e as traduz em características mensuráveis, criando produtos e serviços que atendam ou superem as expectativas desses clientes. 2

18 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Um outro enfoque do mesmo autor: 1 Segundo Akao (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado, por meio de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se em cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada por meio dessa rede de relações. Ainda é um método de pouca aplicação no Brasil e sua implementação iniciou-se após 199. As empresas que implantaram o método, procuravam, de modo geral, uma melhoria no processo de desenvolvimento de produto, já havendo registro de seu uso para comercialização de tomates em supermercados. Os passos básicos são: 1. identificação das necessidades dos clientes: do que o cliente precisa? Como ele quer o produto? Quanto está disposto a pagar por ele?, entre outros; 2. estabelecimento do conceito do produto: qual produto ou serviço atende, da melhor forma, à necessidade do cliente?; projeto do produto ou serviço e do processo: como desenvolver o produto ou serviço ideal para atender às necessidades do meu cliente, com os recursos disponíveis?; 4. estabelecimento dos padrões-proposta: definir quais os atributos do produto ou serviço valorizados pelo cliente; 3

19 Unidade IV. fabricação e teste do lote piloto: teste de procedimentos para chegar ao produto ou serviço final; 6. avaliação da satisfação do cliente: buscar a aprovação do cliente e corrigir falhas, se houver, até chegar ao produto ou serviço ideal; 7. estabelecimento da padronização final: o produto ou serviço passa a fazer parte do portfólio da empresa; 8. reflexão sobre o processo de desenvolvimento: análise dos resultados. 12. Estudo de caso Leia e analise o estudo de caso deste módulo. Isso irá ajudá-lo a compreender melhor os recursos do QFD. Bibliografia básica BOYETT, Joseph; BOYETT Jimmie. O guia dos gurus. Campus: Rio de Janeiro, 1999; 01. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9. ed. São Paulo: Atlas, Bibliografia complementar ALTER, Steven. Information Systems Foundation Of E-Business. [s.l]: Prentice Hall, 01. BABBAGE, Charles; HYMAN, Anthony. Science and reform. Cambrigde: Cambridge University Press, 08. 4

20 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração Teorias e processo. São Paulo: Prentice Hall, 04. DRUCKER, PETER. Managing for results. [s.l.]: Harper, 06. GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de decisão gerencial. São Paulo: Atlas, 02. KATZ, ROBERT. Skills of an effective administrator. [s.l.]: Perseus Book, 09. KOONTZ, Harold. Princípios de administração: uma análise das funções administrativas. 1. ed. São Paulo: Livraria Pioneira, MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 03. O BRIEN, James A.; MARAKAS, George M. Administração de sistemas de informação. São Paulo: McGraw Hill Brasil, 07. ROBBINS, Stephen Paul. O processo administrativo integrando teoria e prática. 1. ed. São Paulo: Atlas, SANDERS, T. I. Strategic thinking and the new science. New York: The Free Press, TAYLOR, Frederick Winslow. The principles of scientific management. [s.l.]: W. W. Norton American Management Association. Disponível em: <http:// Conselho Federal da Administração. Disponível: em: <http://

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