Concurso - EPPGG Prof. Leonardo Ferreira Turma EPPGG-2013 Aulas 15, 16, 17

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1 Concurso - EPPGG 2013 Prof. Leonardo Ferreira Turma EPPGG-2013 Aulas 15, 16, 17

2 Conteúdo Programático Tema 8: 7. Planejamento: Técnicas de abordagem, análise e diagnóstico. Estabelecimento de cenários. Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais. Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de Planos de Ação e Mapas Estratégicos. Implementação de estratégias. Tipos de indicadores. Sistemáticas de Monitoramento e Avaliação. Ferramentas de Gestão. Comentários: Tópico que buscou preservar o conteúdo de Administração Geral do edital de 2009, é uma abordagem completa sobre a temática de estratégia e planejamento que merece nossa atenção na preparação para prova de gestor de Chama a atenção a referência as ferramentas de gestão (Tecnologias de Gestão MPOG). 2

3 Referências Bibliográficas...(P8) Tema 8: 7. Planejamento: Técnicas de abordagem, análise e diagnóstico. Estabelecimento de cenários. Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais. Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de Planos de Ação e Mapas Estratégicos. Implementação de estratégias. Tipos de indicadores. Sistemáticas de Monitoramento e Avaliação. Ferramentas de Gestão. OLIVEIRA, Djalma. Administração Estratégica na Prática. Editora Altas. Oliveira, Djalma. Planejamento Estratégico. Editora Atlas. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Editora Campus. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced Scorecard: A Estratégia em Ação. Editora Campus. GRUMBACH, Raul José dos Santos. Cenários Prospectivos. Editora FGV. MINTZBERG, H. O processo da Estratégia. Bookman. MINTZBERG, H. Safári de Estratégia. Bookman. Ferramentas de Gestão (Tecnologias de Gestão ) MPOG. 3

4 Estratégia Organizacional Estratégia é um conceito usado pelas organizações militares há muito tempo. Entre os gregos, há mais de 2000 anos, os estrategos eram os generais, os comandantes gerais do exército. Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. A estratégia era a arte do general. 4

5 ESTRATÉGIA 5 Ps - MINTZBERG Definição (1) A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. As organizações desenvolvem planos para o futuro e criam estratégias pretendidas. 5

6 ESTRATÉGIA 5 Ps - MINTZBERG Definição (2) A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia. 6

7 ESTRATÉGIA 5 Ps - MINTZBERG Definição (3) A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de certos produtos em determinados mercados. Ansoff utiliza esse conceito na sua clássica matriz de produto versus mercado. Porter reiterou que estratégia é a criação de uma posição unitária e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. 7

8 ESTRATÉGIA 5 Ps - MINTZBERG Definição (4) A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócios em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. A estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, para cima, para a grande visão da empresa. 8

9 ESTRATÉGIA 5 Ps - MINTZBERG Definição (5) A estratégia é um estratagema (ploy) é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício para ganhar participação no mercado com uma estratagema. Por exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. 9

10 Planejamento Estratégico : Conceito O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização. Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. 10

11 Gestão Estratégica: Conceitos Conscientização da mudança como sendo o estado natural. Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas. Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança. Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem. Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica. 11

12 Administração Estratégica: Conceitos Trata-se de um processo de mudança cultural, que não pode ser implementado de forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização. As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração Estratégica. 12

13 PE X AE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estabelece uma postura em relação ao ambiente. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Acresce capacitação estratégica Lida com fatos, idéias e probabilidades Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização. Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento Sistema de planejamento Sistema de ação É cartesiano É comportamental 13

14 Evolução do Pensamento Estratégico: Síntese Década de 50: Controle financeiro. Década de 60: Crescimento planejado. Década de 70: Planejamento do portfólio. Década de 80: Posicionamento. Década de 90: Competências e recursos. (Grant, 1995) 14

15 Abordagem Convencional: Planejamento Estratégico Segregação entre planejamento e execução. Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa. Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna. Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos. Focado nos clientes ou nos instituidores. O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto. Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises. 15

16 Abordagem Contemporânea: Planejamento Estratégico Integração e participação entre planejamento e implementação. Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos. Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto. Baseado em pensamento estratégico Visão dos stakeholders O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais. Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica. 16

17 Planejamento Organizacional - Níveis Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Administração de topo (corporativa) Foco na organização como um todo Forte orientação externa Orientação de longo prazo Objetivos gerais e planos genéricos Gerentes (nível de negócios) Foco em unidades ou departamentos Orientação de médio prazo Definem as principais ações a empreender a cada unidade Supervisores de 1ª. Linha (funcional) Foco em tarefas rotineiras Procedimentos e processos específicos Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos 17

18 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA ESCOLA DO DESIGN ESCOLA DE PLANEJAMENTO ESCOLA DE POSICIONAMENTO ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA ESCOLA EMPREENDEDORA ESCOLA COGNITIVA ESCOLA DE APRENDIZADO ESCOLA DE PODER ESCOLA CULTURAL ESCOLA AMBIENTAL ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO 18

19 Estratégia Organizacional Evolução Histórica (1) 19

20 Estratégia Organizacional Evolução Histórica (2) 20

21 ESCOLA DO DESIGN Essa escola apresenta a elaboração da estratégia como um processo formal de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. A matriz SWOT é a principal ferramenta dessa escola. Essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças. 21

22 ESCOLA DO PLANEJAMENTO Essa escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O Objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a organização até o alcance de seus objetivos. 22

23 ESCOLA DO POSICIONAMENTO Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter. A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização considerando-se o contexto da industria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua. A premissa central da escola do posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque. 23

24 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou fundador da organização, geralmente considerado como uma pessoa carismática e empreendedora. Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, a imagem e foco presentes na construção da visão de futuro da organização. 24

25 ESCOLA COGNITIVA Essa escola entende a formulação como uma processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Usando psicologia cognitiva, buscando-se entender os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias. A formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista. As estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente. 25

26 ESCOLA DO APRENDIZADO Essa escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimentos despendendo energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento. 26

27 ESCOLA DO PODER Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se o uso do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares. A formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, ou seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo. 27

28 ESCOLA CULTURAL Esta escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. O processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores da organização. 28

29 ESCOLA AMBIENTAL A formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias para organização. 29

30 ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresentadas das outras escolas. A formação da estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo a organização e o contexto que a cerca como configurações. Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração. 30

31 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - FGV O atual ambiente de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam um cenário de nova ordem social, política e econômica mais complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial. 31

32 ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - FGV A escola da Gestão Estratégica Competitiva é caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada a falta de base estruturada de conheciementos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado, assim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir um processo de aprendizado ao longo do tempo. 32

33 GESTÃO E. COMPETITIVA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. Atuação Global 2. Produtividade e Foco participativo 3. Incentivo à criatividade 4. Controle pelo BSC 5. Organizações em UEN 6. Ênfase em alianças 7. Sustentabilidade 8. Aprendizagem Contínua 33

34 GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - METODOLOGIA O objetivo da metodologia FGV é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento estratégico das organizações gerando uma metodologia base da gestão estratégica competitiva. Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial para na implantação da GEC, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para ações proativas. 34

35 GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - METODOLOGIA METODOLOGIA GEC 1. Definição do Negócio 2. Declaração da Visão, Missão e Valores 3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e ameaças. Análise das cinco forças competitivas 4. Análise do ambiente interno Elaboração da Matriz SWOT 5. Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor. 6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação. 35

36 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Negócio da Organização E1 Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois essa é a base para definição da estratégia corporativa, ou seja, a definição do negócio no qual queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos.logo, a definição de negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar para os clientes. 36

37 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Negócio da Organização Hamel e Prahalad apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio: O que fazemos hoje devemos continuar fazendo no futuro? O que fazemos hoje que não mais fazer no futuro? O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? O que nossos concorrentes estão fazendo hoje que lhes garantirão o sucesso no futuro? 37

38 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Visão de Futuro E2 A visão de futuro é o que se idealiza para organização. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado. 38

39 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Visão de Futuro A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Qual o desafio será apresentado para nossos colaboradores? O que queremos ouvir de nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com nossos clientes? Quais são as principais oportunidades que podem surgir? 39

40 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Missão E2 A missão é a expressão da razão de existir da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. Assim como a declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. 40

41 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Missão Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas: Qual o negócio da organização? Quem é seu cliente? Qual o escopo da organização? Qual sua vantagem competitiva? Qual sua contribuição social? 41

42 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Valores E2 Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão da empresa. Segundo Serra Torres, os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideias a serem seguidos e, por isso muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos.no entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas. 42

43 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E3 Nessa etapa precisamos mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças do desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização. 43

44 Cenários - Conceitos SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário", o roteiro para uma peça de teatro ou filme. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário, é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construção de múltiplos cenários, uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". 44

45 Cenários - Conceitos É uma técnica útil para análise ambiental. Facilitam a formulação de estratégias. Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências. Planejamento baseado em cenários. 45

46 Cenários - Bases As bases para elaboração dos cenários são: O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis ligadas ou não ao passado. Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura. Debates com o setor empresarial e comunidade técnicocientífica. Abordagem sistemática e multidisciplinar. Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários. Planejamento baseado em cenários. 46

47 Cenários - Abordagens As abordagens metodológicas são: Abordagem Projetiva Projeta dados passados para o futuro; Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro; Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes. É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis. Planejamento baseado em cenários. 47

48 Cenários - Abordagens As abordagens metodológicas são: Abordagem Prospectiva Prospecta o futuro; Busca ter uma visão global; Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas. O futuro é incerto e existem vários cenários futuros possíveis; É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente. É mais adequado ao ambiente mutável. 48

49 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Segundo Schwartz, os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem nos ambientes onde vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas. Em suma, estudaremos os elementos que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e o setorial. 49

50 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influencia de maneira direita ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico. Ambiente demográfico: tamanho e taxa crescimento da população. Ambiente Econômico: taxas de juros e poupança. Ambiente Sociopolítico: principais traços culturais da população. Ambiente Tecnológico: Investimento em pesquisa e desenvolvimento. 50

51 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Após a análise o ambiente geral, devemos desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. Para tanto uma das ferramentas é o modelo de análise de indústria proposto por Porter, conhecido como o modelo das cinco forças competitivas. Memorize o modelo para prova! 51

52 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter, é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição. 52

53 MODELO 5 FORÇAS PORTER 53

54 MODELO 5 FORÇAS PORTER Rivalidade entre concorrentes Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão. Teremos grande rivalidade: mercado em crescimento lento, concorrentes numerosos ou bem equilibrados, excesso crônico de capacidade, ausência de diferenciação de produtos. Barreiras de saídas elevadas. 54

55 MODELO 5 FORÇAS PORTER Ameaças de Entrantes Potenciais - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição, grau de diferenciação dos produtos. 55

56 MODELO 5 FORÇAS PORTER Poder de Barganha dos Compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. 56

57 MODELO 5 FORÇAS PORTER Poder de Barganha dos Fornecedores Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores. 57

58 MODELO 5 FORÇAS PORTER Ameaça de Produtos Substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. A pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas. 58

59 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E4 A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar. Para desenvolver o diagnóstico interno é preciso responder a algumas perguntas? Vamos ao roteiro! 59

60 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Quais os recursos que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos? Quais as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver? Que características internas a organização possui, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas? Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? 60

61 Recursos, Capacidades e Competências Essenciais O entendimento que existem recursos que são estratégicos para as organizações é a base da Resource-Based View (RBV). Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização. Pode entender o conceito de recursos como sendo as entradas no processo de produção da organização. Esses recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matériasprimas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado. 61

62 Recursos, Capacidades e Competências Essenciais A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida pela otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes. A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e intangíveis. Esses recursos e capacidades precisam ser protegidos pela organização de seus principais concorrentes. 62

63 Recursos, Capacidades e Competências Essenciais A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para geração de benefícios para os clientes.uma competência não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser: Valiosa, Rara, Difícil de imitar e Insubstituível. 63

64 Critérios para que recursos e capacitações se tornem competências essenciais. Valioso Raro Competência Essencial Insubstituível Difícil de imitar 64

65 Como recursos e capacitações conduzem à vantagem competitiva? Valioso Permite à empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambiente externo. Raro Possuído por poucos (ou nenhum) concorrente atual ou potencial. Difícil de imitar Quando outras firmas não podem obter ou tem custo muito elevado. Insubstituíveis A empresa é organizada apropriadamente para obter plenos benefícios dos recursos e transformá-lo em vantagem competitiva. 65

66 Diagnóstico das Forças e Fraquezas Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, com questionários e entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking com os concorrentes, Brainstorming de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações e as avaliações de 360º de desempenho individuais, de equipes e setores. 66

67 Fatores Críticos de Sucesso As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta de FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que o FCSs sejam transformados em pontos fortes. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis. 67

68 A MATRIZ SWOT SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode ser traduzido para o português como: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização.a avaliação estratégica realizada a partir da Matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora estaremos relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Após o levantamento podemos analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças. Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT. 68

69 A MATRIZ SWOT Quatro Regiões Diagnóstico Predominância de pontos fracos Predominância de pontos fortes Predominância de ameaças Estratégias de Sobrevivência Estratégias de Manutenção Predominância de oportunidades Estratégias de Crescimento Estratégias de Desenvolvimento 69

70 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA E5 Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal de era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias factíveis para cada UEN. 70

71 Matriz de Ansoff: Crescimento Produto/Mercado Produtos atuais Novos produtos Mercados atuais 1. Estratégia de penetração de mercado 3. Estratégia de desenvolvimento de produtos Novos mercados 2. Estratégia de desenvolvimento de mercados 4. Estratégia de diversificação 71

72 ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando-se a freqüência no uso do produto, ou aumentando-se a quantidade consumida, ou encontrando-se novas aplicações do produto para os atuais usuários (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). 72

73 ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF O desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). 73

74 ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF O desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio do desenvolvimento de produtos de nova geração, ou pela adição de qualidades no produto atual - refinamento do produto (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). 74

75 ESTRATÉGIAS SEGUNDO ANSOFF A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode-se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou competências - marca, habilidades de marketing, capacidade de vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de escala. Na diversificação não-relacionada, pode-se buscar a integração vertical, benefícios tributários, ou obter um alto retorno sobre investimentos (ANSOFF, 1990; AAKER, 2001). 75

76 Estratégias Genéricas de Competição Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa com seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. O Modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia baseado nas seguintes premissas: Analisar o setor como um todo e prever sua evolução. Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiam o saber onde competir. Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; essa é a questão que responde o saber como competir. 76

77 Estratégias Genéricas de Competição Segundo Porter, saber onde competir e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva. Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação. Esses dois tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor. 77

78 Estratégias Genéricas de Competição 78

79 Liderança no Custo Total Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com a atuação num alvo estratégico referenciado na indústria como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo. Construção de instalações em escala eficiente, focadas numa alta escala de operações. Busca vigorosa na redução de custos e despesas gerais. Minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas. Projeto do produto orientado para padronização. Excelente sistema de distribuição. Aplicação intensiva de TI no gerenciamento dos processos organizacionais e no atendimento do cliente. 79

80 Estratégias de Diferenciação Uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégias pela unicidade percebida pelo cliente. Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor, por que possibilita a criação de uma posição defensável para as cinco forças competitivas. 80

81 Estratégias de Diferenciação Os métodos utilizados para a diferenciação: Projeto ou imagem da marca de alto valor agregado. Tecnologia embutida nos produtos. Peculiaridades e serviços sob encomenda. Tradição no mercado onde atua. Rede de fornecedores. Capacidades de marketing e vendas. Excelência na engenharia do produto. Coordenação entre pesquisa, desenvolvimento e marketing. Incentivo à inovação. 81

82 Estratégias de enfoque A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os seus concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança em custo total, sejam orientadas para diferenciação, estão focadas apenas em um segmento. A estratégia de customização é o caso limite da segmentação. 82

83 CADEIA DE VALOR O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter. O autor apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes de vantagens competitivas. 83

84 CADEIA DE VALOR As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividade primárias e secundárias, ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço ao cliente, logística externa, as atividades de comercialização (MV) e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja atividades que apoiam a realização das atividades primárias da organização. 84

85 CADEIA DE VALOR 85

86 SISTEMAS DE ATIVIDADES Porter realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. O sistema proporciona substância a estratégia. A estratégia não seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira única, diferente da concorrência. 86

87 Estratégia Competitiva Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento desta questão. Estratégia Competitiva Unidade de Negócio A Estratégia Funcional Marketing Estratégia Funcional Produção Estratégia Funcional Finanças

88 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Veremos a seguir a aplicação do conceito de estratégia, envolvendo a realização de um conjunto de atividades integradas, para se chegar a uma posição desejada (visão de futuro). As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização, pelo desenvolvimento de estratégias corporativas, estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais. Vamos conhecer algumas estratégias? 88

89 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Estratégicas de Marketing. Estratégias de Recursos Humanos. Estratégias de TIC. Estratégias de Integração Vertical. Estratégias de Logística. Estratégias Financeiras. Estratégias de Sustentabilidade. 89

90 São possíveis ajustes no processo da gestão estratégica competitiva? Segundo Mintzberg, devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são implementadas. A possibilidade, cada vez mais freqüentes, do surgimento de novas oportunidades para a organização, sinaliza a necessidade da implantação de estratégias que não tinham sido formuladas. Essas estratégias são denominadas emergentes. As estratégias emergentes demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. 90

91 São possíveis ajustes no processo da gestão estratégica competitiva? O conceito formal de estratégia está vinculado à idéia de antecipação de cenários e planos de ação a serem desencadeados neles (Schnaars, 1991). A idéia de estratégia deliberada aqui utilizada é aquela na qual a empresa antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados. Estratégias Deliberadas 91

92 São possíveis ajustes no processo da gestão estratégica competitiva? Emergente: do verbo emergir. Vir à tona, aflorar, surgir, aparecer, subir, elevar-se, patentear-se; ocorrer, acontecer; sobressair. (Juca Jr.,1963). Esse conceito nos permite o contraponto com a idéia anterior, sugerindo, principal mente, maior flexibilidade e autonomia de ação. Dessa forma, uma estratégia emergente seria aquela que emerge da organização em resposta a uma oportunidade do ambiente (Mintzberg, 1987). Surge da dificuldade de se prever com maior exatidão o comportamento e as interrelações dos agentes do ambiente e a conseqüente resposta a essa mudança, a não ser somente quando ela se faz presente. Estratégias Emergentes 92

93 Balanced scorecard (BSC) E6 Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organização. Na Gestão Estratégica Competitiva, o alinhamento e o controle estratégico são suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização. 93

94 Balanced Scorecard - BSC O BSC foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e envolve três grupos de ações: estratégicas, operacionais e organizacionais. O objetivo é o de estabelecer um processo estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras, representadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organização. 94

95 Balanced scorecard (BSC) Razões para implantar o BSC: Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio. Proporcionar foco ao negócio. Desenvolver a liderança da alta administração. Educar a organização. Alinhas programas e investimentos. Tornar a estratégia clara para toda organização. Direcionar o processo de alocação de recursos e capital. Promover o aperfeiçoamento. 95

96 Balanced scorecard (BSC) Perspectivas Atenção!! 96

97 97

98 Balanced Scorecard - BSC A perspectiva financeira está relacionada à liquidez e à lucratividade da empresa. Para a concretização do objetivo, consideram-se as medidas financeiras, como, por exemplo, o retorno do capital investido e fluxo de caixa, que são valiosas no acompanhamento do desempenho organizacional, indicando se a implementação da estratégia está contribuindo para a melhoria de seus resultados financeiros. 98

99 Balanced Scorecard - BSC Na perspectiva do cliente, o BSC se propõe a identificar os segmentos de mercado afins com a unidade de negócios, e, posteriormente, identificar que indicadores de desempenho são relevantes para a alavancagem do negócio. Nessa perspectiva ocorre o alinhamento das medidas diretamente vinculadas ao cliente, tais como: satisfação, fidelidade, retenção, captação, lucratividade, além de possibilitar, por meio da compreensão das necessidades dos clientes, maior competitividade no seu ramo de negócio. 99

100 Balanced Scorecard - BSC A perspectiva dos processos internos da empresa tem foco na identificação dos pontos mais críticos e nos objetivos dos clientes e acionistas. Essa abordagem reflete uma estratégia completa, que possibilita aos processos existentes otimização e elaboração de novos, com a finalidade de atingir a excelência. 100

101 Balanced Scorecard - BSC A última perspectiva do Balanced Scorecad pretende alcançar um constante aprendizado e crescimento organizacional. Compõe a base do BSC e impacta na perspectiva dos processos internos, na do cliente e na financeira. Essa perspectiva provém basicamente de três fontes: o funcionário, os sistemas e o alinhamento estratégico organizacional. A fonte relacionada ao funcionário pode ser visualizada em três focos: satisfação, produtividade e retenção. 101

102 Balanced Scorecard - BSC As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um modelo e não como camisa de força. São elas adequadas a uma variedade de empresas de diversos setores do mercado, mas não existe nenhum estudo que comprove que as quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas (GIUNTINI, 2003, p. 9). 102

103 103

104 Como construir o BSC? Podemos pensar em três passos fundamentais: A elaboração dos objetivos estratégicos. A elaboração do mapa estratégico. A construção de painéis estratégicos. 104

105 Como construir o BSC? A elaboração dos objetivos estratégicos Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados objetivos chave, é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, convertendo visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados. Por exemplo: Estreitar parcerias com clientes-chave! Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas e posicionamento nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganha-ganha, voltado para oferta de soluções. 105

106 Como construir o BSC? A elaboração do mapa estratégico! Com base na visão da organização, bem como em ferramentas como a matriz SWOT, podemos buscar os objetivos estratégicos da organização. Na seqüência os objetivos estratégicos são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve consistentemente a estratégia. 106

107 MAPA ESTRATÉGICO RESTAURANTE FORNO DE MINAS Ser, em 2012, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido PROCESSO DE pela CONTROLE excelência no atendimento, DE GESTÃO pela variedade E OS INDICADORES e pela DE qualidade dos seus produtos DESEMPENHO PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA CLIENTES Aumento da Melhoria dos A COMPETIÇÃO receita EMPRESARIAL lucros NÃO É UMA CORRIDA DE 100 METROS AVALIAÇÃO QUANTITATIVA Atrair e fidelizar Mais clientes MAS, SIM, UMA VERDADEIRA MARATONA AVALIAÇÃO DA GESTÃO! (Alan Kardec, 2005) 107 PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Melhorar qualidade dos pratos do cardápio SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NA MARATONA EMPRESARIAL. Equipe de produção e atendimento preparada PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Ampliar oferta de Novos produtos Ambiente de trabalho positivo e satisfatório Sistema eficaz de entrega Sistema de informações Luiz Carl os 107 da

108 Como construir o BSC? Construção dos painéis estratégicos! A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. A gestão da ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida. As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum. 108

109 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Alvos /metas Ações/ Iniciativas Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da preparação Maior eficiência % de produtos preparados sem falhas Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento 109

110 Balanced Scorecard.GOV Adaptações no BSC para aplicação da gestão estratégica nas organizações públicas Mediante a análise realizada, identificou-se que o modelo tradicional de BSC não é totalmente adequado aos órgãos da APF, sendo necessárias adaptações, que giram em torno de agregação e adequação de perspectivas. Atenção! Perspectivas financeira e cliente! 110

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113 Etapas do BSC.Gov O Balanced Scorecard, como modelo de gestão estratégica para as organizações públicas, deve trilhar os seguintes passos: Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos. Segundo: estabelecer metas para cada perspectiva. Terceiro: articular e manter relações governamentais intra e entre os órgãos das diversas esferas de governo, empresas privadas e organismos internacionais, em busca de parceria e inovação tecnológica. 113

114 Etapas do BSC.Gov Quarto: destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior no atendimento ao cidadão/sociedade e APF. Quinto: investir na reciclagem de servidores e colaboradores, na infraestrutura de tecnologia da informação e comunicação que produza inovações e melhorias significativas para os processos internos, para a APF e para o cidadão/sociedade. Finalmente, as metas orçamentárias devem ser claramente estabelecidas para que sustentem a execução dos demais objetivos estratégicos que constituem as demais perspectivas. 114

115 BSC. Gov Contribuições! O modelo de gestão estratégica, ora adaptado para as organizações públicas (BSC.Gov), é mais que uma ferramenta gerencial à disposição dos gestores públicos, no sentido de promover a redução das deficiências na prestação de serviço ao público. O BSC.Gov apresenta uma série de benefícios, como integração de medidas orçamentárias e não orçamentárias, vínculo da estratégia com o planejamento estratégico e orçamento (PPA, LOA, LDO), alinhamento organizacional, integração entre os órgãos públicos e maior proximidade no atendimento ao cidadão/sociedade, considerando que as ações do Estado devem estar orientadas ao cidadão/sociedade, na condição de usuários de serviços públicos e destinatários das ações das organizações públicas. 115

116 Tipos de Indicadores Conceitos (1) 116

117 Tipos de Indicadores Conceitos (2) 117

118 Tipos de Indicadores Conceitos (3) 118

119 Tipos de Indicadores Propriedades (1) 119

120 Tipos de Indicadores Propriedades (2) 120

121 Tipos de Indicadores Propriedades (3) 121

122 Tipos de Indicadores Propriedades (4) 122

123 Tipos de Indicadores Propriedades (5) 123

124 Tipos de Indicadores Taxonomia 124

125 Tipos de Indicadores Taxonomia 1 125

126 Tipos de Indicadores Taxonomia 1 126

127 Tipos de Indicadores Taxonomia 1 127

128 Tipos de Indicadores Taxonomia 2 128

129 Tipos de Indicadores Taxonomia 3 129

130 Tipos de Indicadores Limitações A medição interfere na realidade a ser medida. Parcimônia e confiança são necessárias. Não se deve subestimar o custo da medição. A medição não constitui um fim em si mesma. Indicadores são representações transitórias. imperfeitas e O indicador e a dimensão de interesse não se confundem. 130

131 Tipos de Indicadores PPA 131

132 Tipos de Indicadores PPA (1) 132

133 Tipos de Indicadores PPA (2) 133

134 Considerações para Construção de Indicadores de Políticas Públicas - Passos 1-Entender o conteúdo e a forma de operação da política. 2-Observar as necessidades dos decisores e possibilidades dos executores. 3-Identificar outros interesses. 4-Mapear indicadores candidatos. 5-Realizar análise de trade-off. 6-Aproximar é preciso. 7- Validar os indicadores selecionados. 134

135 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 135

136 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 136

137 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 137

138 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 138

139 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 139

140 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 140

141 Sistema de Monitoramento e Avaliação - SMA 141

142 Ferramentas de Gestão Tecnologias de Gestão 1. Avaliação Continuada da Gestão. 2. Carta de Serviços ao Cidadão. 3. Gestão de Processos. 4. Guia d simplificação. 5. Indicadores de Gestão. 6. Pesquisa de Satisfação (IPPS). 7. Gerenciamento de Riscos. 142

143 Avaliação Continuada da Gestão (1) Na Autoavaliação são identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. Cada organização conduz o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 1000 pontos, de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experiência da instituição em avaliação e do nível de gestão atingido em avaliações anteriores. Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que desejarem avaliar seus sistemas de gestão. Quando se tratar da primeira avaliação é recomendável a utilização do Instrumento para Avaliação da Gestão de 250 Pontos. 143

144 Carta de Serviços ao Cidadão (2) A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios fundamentais participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social. 144

145 Gestão de Processos (3) É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos produtos e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições públicas. 145

146 Guia d Simplificação (4) Guia d Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado. O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos organizacionais. O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos; e implementação das melhorias. 146

147 Indicadores de Gestão (5) Atenção...Prova A primeira parte deste material traz o Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública. Trata-se de um referencial metodológico que permitirá a governos (federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho assumindo se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho, possibilitando sua pactuação, avaliação e divulgação em momentos posteriores. O Manual para Construção de Indicadores, que começa no capítulo 3 do mesmo material, apresenta o processo de construção de indicadores de desempenho formulado a partir da revisão das principais experiências de construção de indicadores para o setor público e privado. O manual sugere um conjunto de etapas que asseguram a coerência da formulação e implementação do conjunto de indicadores que se planeja construir. 147

148 Indicadores de Gestão Atenção...Prova 148

149 Indicadores de Gestão Atenção...Prova 149

150 Indicadores de Gestão Atenção...Prova 150

151 Indicadores de Gestão Atenção...Prova 151

152 Indicadores de Gestão Atenção...Prova 152