Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II 3 DA ESCOLA NEOCLÁSSICA À GESTÃO CONTEMPORÂNEA 1 O neoclassicismo não é um movimento novo na teoria da administração. A grosso modo, pode-se dizer que é fazer de forma diferente o que se manda na Escola Clássica. Mais do que isso, segundo Kwasnicka (06), é copiar os grandes mestres Taylor e Fayol. Talvez vocês possam estar se questionando até que ponto, nós, com essa discussão, não estaríamos dando muita importância às teorias da administração em detrimento da administração escolar. Não obstante, gostaríamos de destacar que não é bem assim, pois o modelo de administração científica consolidouse nas organizações escolares há décadas e, atualmente, ainda continua a ser o dominante, muito embora possa ser considerado uma forma de gestão ultrapassada para a maioria das organizações voltadas para o trabalho com o conhecimento (Vieira, 03). De acordo com Kwasnicka (06), o neoclassicismo tem origem na escola de sociologia, na década de do século passado, e foi crescendo a partir das críticas à Escola Clássica. Portanto, é a Escola Clássica revisitada, ou seja, contém parte de seus princípios e preenche os espaços vazios deixados no que se refere ao estudo do comportamento humano. Conforme sinaliza Kwasnicka (06, p. 7-76), essa abordagem veio preencher algumas lacunas da abordagem 30

2 GESTÃO EDUCACIONAL clássica e, portanto, buscou solucionar os seguintes problemas: 1 conformismo: a sobrevivência de uma organização depende da boa vontade de seus membros em sacrificar graus de individualidade e conformarem-se com certas normas de comportamento. Quando esse estilo se torna um padrão de valorização do comportamento, o pensamento organizacional de hierarquia, às vezes, se transforma em cópias carbono de atitudes, opiniões e comportamento da alta administração; objetivos obscuros: seguir ao pé da letra as regras e os procedimentos da organização pode tornar-se tão importante para seus membros que eles perdem a noção das razões disso. Para ilustrar esse ponto de vista, podemos nos referir às agências governamentais onde isso pode ser observado com frequência e os objetivos não são claros e tampouco ninguém se importa; crescimento descontrolado: unidades organizacionais tendem a proliferar-se; além disso, o crescimento descontrolado pode ser justificado com base no aumento da profundidade; rigidez: alguns elementos solidificados dentro da organização (linhas de autoridade, regras de trabalho etc.) adaptam-se para dificultar mudanças circunstanciais; 2 30 especialização: a postura da especialização sobre problemas únicos no desempenho de uma área de especialização tende a negligenciar e frequentemente produz visão conflitante; perda de motivação: quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor a oportunidade de novas ideias e iniciativas. 31

3 Unidade II 3.1 Origem da teoria das relações humanas 4 Surgiu como consequência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração. Esta teoria já vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. A pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. Fatores principais: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a administração; b) desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia; 1 c) as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin; d) as conclusões do experimento de Hawthorne desenvolvidos entre 1927 e A experiência de Hawthorne Desde 1923 Mayo já vinha trabalhando em uma indústria com o objetivo de equacionar os problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de %. Ainda que utilizando esquemas de incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores. Diante disso, introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários 4 Tópico disponível em:< documentos/0994/09_1_teoria%das%rela%c7%des%2 0HUMANAS.pdf> 32

4 GESTÃO EDUCACIONAL a decisão de quando as máquinas deveriam parar, além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou. 1 Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção. Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotação de pessoal etc. Embora o estudo de Hawthorne esteja abordado em vários livros, assim como Kwasnicka (06), julgamos prudente reproduzi-lo para que vocês possam compreender melhor o processo que se deu a partir das seguintes fases: Primeira fase da experiência de Hawthorne: dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas foram escolhidos para a experiência, onde seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade. 2 Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação direta entre estes fatores. Ao contrário, desapontados, verificaram a existência de outras variáveis difíceis de serem isoladas. Comprovou-se que a relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às 33

5 Unidade II experiências sobre a fadiga no trabalho, a mudança de horários, a introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos. 1 2 Segunda fase da experiência de Hawthorne: foram convidadas 6 moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da fábrica. Nesta sala permaneceram por doze períodos, sendo cada período de 2 a 12 semanas. Na medida em que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no sistema de pagamento etc. Os resultados foram surpreendentes, a produção que era de 2400 unidades por moça atingiu 3000 unidades no último período (justamente quando foi tirado a maioria dos incentivos). Ainda assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A experiência trouxe algumas conclusões: 1. as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade; 2. havia um ambiente amistoso e sem pressões; não havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo, mesmo sem entender exatamente em que, que redundaria em benefícios para as demais colegas; 34

6 GESTÃO EDUCACIONAL 4. as moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo;. o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns Terceira fase (programa de entrevistas): preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental de controle, os pesquisadores foram se afastando do foco inicial que era verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeção e operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados as suas opiniões quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de entrevistas, adotou-se a técnica de entrevista não diretiva por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. O programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das ameaças da administração contra o seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se por meio de: 1. produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal; práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões; expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos 3

7 Unidade II resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção; 2. liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito às regras de conduta; 3. preocupações fúteis com relação a promoções; 4. contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários. 1 Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida. Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais): foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa durou praticamente 7 meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica É importante salientar que a contribuição de Mayo foi importante pelo seu caráter clínico e pela sua orientação para a ação. Com uma visão mais ampla da organização, procurou identificar os problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho. Por outro lado, usa a intuição, a experiência e as generalizações interdisciplinares para orientar suas ações administrativas. De acordo com Mayo 36

8 GESTÃO EDUCACIONAL citado por Kwasnicka (06), o administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para compreender melhor as pessoas. Frente ao exposto, entendemos que essa percepção falta para os diretores de escola, pois há muitos conflitos e nem sempre eles conseguem lidar com a situação. 3.2 Abordagem comportamental 1 A abordagem comportamental tornou-se popular a partir de 191, com os resultados dos trabalhos desenvolvidos pela Fundação Ford, que, preocupada em conhecer melhor o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho, financiou um programa de estudo de seis anos, finalizado pela criação da Fundação para Pesquisa em Comportamento Humano, por volta de 192 (Kwasnicka, 06). Inúmeros pesquisadores contribuíram com a abordagem comportamental, tais como Chester Barnard e Elton Mayo, mas Herbert Simon é considerado a figura de maior destaque para a evolução dos estudos nessa área. A seguir serão apresentadas algumas das variáveis dessa abordagem e não a contribuição de cada um dos autores Processo decisório A teoria de decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações. As teorias anteriores deram Tópico disponível em: < 37

9 Unidade II muita importância às ações e nenhuma importância às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões. Decisão é o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber: tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação. É o agente que está frente a alguma situação; objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; 1 preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal; estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação; situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a sua escolha; 2 resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia. Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias. 38

10 GESTÃO EDUCACIONAL O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber: 1. percepção da situação que envolve algum problema; 2. análise e definição do problema; 3. definição dos objetivos; 4. procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;. avaliação e comparação dessas alternativas; 6. escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 7. implementação da alternativa escolhida. 3.3 Autoridade versus autoritarismo na gestão escolar 1 A autoridade é inerente ao trabalho do administrador, uma vez que ele exerce seu cargo dirigindo pessoas. Portanto, o principal fator no processo é a autoridade pela qual essas pessoas são levadas a cumprir suas tarefas. Não obstante, concordamos com Kwasnicka (06, p.92) que apesar da importância desse elemento no processo administrativo, muitos administradores evitam o temo, em função do desconforto que essa palavra induz: dominação. 2 O princípio da autoridade foi explorado por Barnard sendo que esse autor, contrapondo o conceito de autoridade definido por Weber, define que a abordagem comportamental identifica a autoridade como um aspecto político do comportamento do 39

11 Unidade II indivíduo, baseada no conceito de aceitação de comando ou da persuasão. 1 Nesse sentido, o que se verifica é que Barnard desenvolveu uma teoria a respeito da autoridade que se contrapõe diretamente aos ensinos da Teoria Clássica. A conclusão do autor é a de que a autoridade não vem de cima para baixo, mas repousa na aceitação da mesma pelos seus subordinados. Tem-se aí uma diferença fundamental com o postulado clássico. Enquanto a organização formal entende a autoridade no papel de chefe/subordinado, a teoria da aceitação da autoridade enfatiza o papel do subordinado, impingindo ao chefe a tarefa de conquistar-lhe o consentimento para fins de legitimar-lhe a obediência. Nesse entendimento, o subordinado passa a aceitar a decisão superior quando houver vantagens em aceitar. Se há desvantagens, não há aceitação. As relações de autoridade passam a depender dos motivos pelos quais os indivíduos aceitam as decisões e ordens superiores. Maria Joaquina: Mas e o contexto escolar? Maria da Conceição: Que cuidados devemos tomar para não sermos autoritários na gestão da escola? 2 Muito interessante o questionamento de vocês, pois essa é uma preocupação de boa parte dos diretores de escola. Entendemos que esse profissional deve ter o cuidado para que sua prática de gestão não corresponda a um modelo vertical, mas sim um processo que privilegie as relações horizontais entre seus integrantes, mediando as discussões, as trocas de ideias, legitimando assim, verdadeiras ações democráticas. 40

12 GESTÃO EDUCACIONAL 1 Esse ponto de vista tem como pressuposto a tese de que somos facilmente manipulados, por vivermos em uma sociedade de consumo. Por outro lado, não podemos esquecer que algumas organizações educacionais são melhores situadas do que outras para iniciar mudanças, começando no âmbito de suas relações internas, no trabalho educativo e logicamente na qualidade da gestão que viabiliza este trabalho. Para sermos bem-sucedidos, temos que eliminar as desconfianças, incentivar a criatividade, a ousadia, a solidariedade e a boa convivência, pois são elementos fundamentais na estruturação de uma gestão democrática. Mas não podemos esquecer ainda que estes princípios não se desvinculam da análise de um contexto político, social, ideológico e cultural num sentido mais amplo, mas mesmo assim, os protagonistas deste processo são os educadores que representam peças-chave na construção de uma gestão educacional digna e condizente com o contexto da atualidade. 3.4 Liderança: conceitos e prática na gestão escolar. De acordo com Maximiano (06), a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na administração. Mas o que significa, já que é um termo muito utilizado na contemporaneidade? 2 Há muitas definições desse complexo processo social, ou seja, a liderança. A seguir serão expostas duas sugestões propostas pelo autor supracitado. Liderança: é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outra pessoa. Proximidade física ou temporal não são importantes no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos 41

13 Unidade II que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vêlos pessoalmente. Podemos dizer, ainda, que a liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações. Muito bem, mas em que contexto isso acontece? 1 Ao contrário do que muitos pensam, a liderança não é uma habilidade pessoal, mas um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. Esse contexto é uma combinação de quatro variáveis ou elementos: a) as características do líder; b) as motivações dos liderados; c) as características da missão ou tarefa a ser realizada; d) a conjuntura social e política. Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder faz com que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Quando pensamos na liderança e a relacionamos com a gestão escolar no contexto da atualidade, devemos ter em mente que, hoje, o líder busca, intencionalmente, influenciar os outros para utilizarem todo o seu potencial, realizarem bem as tarefas e atingirem objetivos e metas, maximizando o desenvolvimento organizacional e pessoal (Santos, 02). 42

14 GESTÃO EDUCACIONAL Ademais, os líderes desse novo século devem ser agentes de mudança, pois não se trata de adquirir novos conceitos, habilidades ou atitudes, mas de desaprender o que não é mais útil à organização. Segundo o autor, o desaprender constitui um processo totalmente diferente que envolve ansiedade, atitude defensiva, resistência, medo e desconforto nas relações interpessoais. Portanto, quem está na gestão há muito tempo deve repensar sua prática e propor eventuais mudanças na tentativa de adequar a escola ao contexto da atualidade e o futuro gestor, como é o caso de vocês, precisa assumir a direção das escolas com a convicção de que podem fazer diferença, mas precisam estar sempre atentos às transformações que ocorrem na sociedade. 3. Motivação: o que é e como se processa na gestão educacional 1 2 Para falar de motivação podemos nos remeter ao contexto da Administração Científica, pois conforme vocês estudaram na unidade anterior, no início de 1900, Taylor deu origem à discussão sobre motivação e assumiu que o dinheiro é o maior motivador. Não obstante, vocês devem ter percebido que essa era uma filosofia simples demais. Por outro lado, não podemos ser céticos para o fato de que as pessoas são levadas a fazer coisas para obterem mais dinheiro, mesmo porque ninguém atinge o ponto onde não quer mais dinheiro (Kwasnicka, 06). Porém, todos nós chegamos a um ponto em que pensamos haver mais alguma coisa além do dinheiro. 30 A motivação é baseada em emoção, especificamente pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas. Onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais, ou seja, por regras pré-estabelecidas uma pessoa pode ser direcionada 43

15 Unidade II a automutilação ou a violência, caso seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. Caso o indivíduo passe a acreditar que aquele procedimento seja correto, ele agirá até mesmo contra seu próprio corpo. Tem-se então a motivação relatada de duas formas: motivação instrumental; motivação integrada. Motivação instrumental são aquelas características psicológicas naqueles que executam seus objetivos como instrumento para melhorar de posição social, por interesse pessoal ou profissional. Ou seja, fatores que evidenciem a sua posição diante dos outros, que possam colocá-lo em um lugar de destaque. 1 Motivação integrada são aquelas características psicológicas naquele que executa seus objetivos por estar interessado, ou seja, o indivíduo consegue se identificar com aquilo que está fazendo e sente prazer com o que faz. Não se pode esquecer que a motivação nada mais é do que um motivo para agir. Uma das teorias mais citadas é a teoria da hierarquia das necessidades, a qual nos deixa claro que cada indivíduo vai ao encontro de suas necessidades mais urgentes. Aquilo que julga ser prioridade e não deixa para depois. Portanto, valendo-se das contribuições de Chiavenato (00), propomos a seguinte síntese sobre motivação: Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço), duração e persistência. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa que cria um estado de tensão no organismo. 44

16 GESTÃO EDUCACIONAL 1 O autor acrescenta que é a partir desse conceito que se observa o ciclo motivacional. As teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Por outro lado, não podemos esquecer que a liderança é um processo-chave em todas as organizações e, sendo assim, representa uma forma de influência. Portanto, espera-se que o administrador seja um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. No nosso caso, em específico, esperamos que o Diretor de Escola seja um líder que possa influenciar positivamente professores, funcionários, alunos e pais, posto que a influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional (Chiavenato, 00) Mas não podemos esquecer que é um grande desafio para o gestor escolar atuar como líder e desenvolver formas de organização inovadoras, empreendedoras e participativas, mas isto é indispensável. Algumas das importantes e atuais funções do gestor escolar são prever e se antecipar às mudanças, assim, o gestor deve saber ir além e intuir as mudanças, aprender a pesquisar, avaliar e enfrentar os novos desafios. Sendo assim, para liderar as mudanças e implantá-las, o gestor deve ter a consciência da existência de riscos para que assim possa evitar possíveis erros, por meio de um planejamento bem elaborado e participativo. No entanto, os erros e acertos do passado podem ser fundamentais para direcionar as decisões futuras (Santos, 02). 4 CONCLUSÃO Ao término dessa conversa gostaríamos de ressaltar que para o sucesso da escola, o gestor precisa garantir a 4

17 Unidade II 1 participação das comunidades interna e externa, a fim de que assumam o papel de co-responsáveis na construção de um projeto pedagógico que vise o ensino de qualidade para a atual clientela da escola pública e, no caso da escola particular precisa estar atento aos anseios das famílias e dos alunos, pois esse segmento é muito centrado na competitividade. Para que isso aconteça é preciso preparar um novo diretor, libertando-o de suas marcas de autoritarismo, redefinindo seu perfil, desenvolvendo características de coordenador, de colaborador e de educador, para que consigam implementar um processo de planejamento participativo de representantes dos segmentos da comunidade interna (representada pela equipe gestora, professores, demais funcionários e alunos) e externa (com destaque para os pais que andam distantes das escolas em que seus filhos estudam). Mas há outros segmentos da sociedade civil organizada que também precisam protagonizar a gestão da escola. Por fim, esperamos que essa discussão contribua para a sua formação e se você optar pela gestão da escola, que faça isso com muita ética e profissionalismo. Bibliografia básica KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 03. MAXIMIANO, César Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 06. SANTOS, Clóvis Roberto dos. O gestor educacional de uma escola em mudanças. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning,

18 GESTÃO EDUCACIONAL Bibliografia complementar CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 00. DRUCKER, Peter Ferdinand. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning,

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23 Informações: ou