ORIENTAÇÃO E PRÁTICA DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO

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1 Unidade II ORIENTAÇÃO E PRÁTICA DE GESTÃO DA EDUCAÇÃO EM AMBIENTES ESCOLARES E NÃO ESCOLARES Prof. Tarciso Joaquim de Oliveira

2 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade O propósito dessa unidade é discutir as questões inerentes à atuação do gestor na escola pública contemporânea.

3 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade O gestor e a escola O mundo globalizado exige uma escola com nova concepção. Requer-se da escola uma constante renovação na sua postura. O gestor é a figura de maior importância nesse processo.

4 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade Ele é o responsável para que a escola possa: Difundir um conhecimento de nível elevado. Preparar o aluno para ser criativo e pensante. Formar cidadãos críticos e comprometidos. Obter resultados eficazes, favoráveis ao desenvolvimento do estabelecimento.

5 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade 5.1 O gestor da escola contemporânea Surge como o indivíduo que irá propagar ideias para que ocorra a transformação. Aquele que irá articular novos pensamentos junto à comunidade escolar.

6 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade O papel do gestor na escola contemporânea é melhorar o desempenho dos alunos. Precisa exercer um tipo de liderança que promova essa finalidade.

7 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade Para tanto, ele deve: Definir claramente o foco da escola. Promover a criação e a melhora contínua de sistemas eficientes de trabalho. Integrar a escola com as classes e com cada aluno. Instituir o uso regular de sistemas de informação e análise: coletar, processar, transmitir e disseminar informações. Atuar como modelo, dando o exemplo pessoal e visível das novas práticas.

8 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade 5.2 Autoridade versus autoritarismo na gestão escolar Autoridade se conquista: aproximação com a comunidade, professores e alunos. É aceito pelos seus subordinados. Autoritarismo se impõe: advertências, suspensões e expulsões criam o medo em seus subordinados.

9 5. Prática de gestão da educação no contexto da atualidade O gestor educacional conquista seu espaço, ou autoridade, quando sua prática corresponde a um modelo horizontal de administração, ou seja, medeia discussões, trocas de ideias, exerce ações democráticas.

10 Qual é a importância do líder? Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Não há importância na proximidade física ou temporal. (MAXIMIANO, 2006).

11 Liderança não é uma habilidade pessoal, é um processo interpessoal. Depende de quatro variáveis: características do líder; motivações dos liderados; características da missão ou tarefa a ser realizada; conjuntura social e política.

12 Interatividade Com base na noção dada até agora sobre a gestão democrática, podemos dizer que ela é um caminho seguro para obtermos mudanças substanciais na educação. Assim, para obtê-la, o gestor deve: a) Trabalhar para atingir seus objetivos. b) Usar sua autonomia para ser autoritário. c) Forçar a participação de todos para atingir seus objetivos. d) Usar o caráter autoritário de diretor. e) Conquistar a autonomia pela capacidade de gestor.

13 6.1 Motivação na gestão educacional A motivação pode ser considerada como motivo para agir, e pode ser relatada de duas formas: motivação instrumental; motivação integrada.

14 Motivação instrumental Melhoria da posição social. Interesse pessoal ou profissional. Evidencia a posição aos olhos dos outros. Motivação integrada Relacionada a características psicológicas. Atingir objetivos por interesses. Prazer por aquilo que se faz.

15 Para Chiavenato (2000), motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. Idalberto Chiavenato é um autor brasileiro na área de administração de empresas e de recursos humanos.

16 O gestor escolar motivador O gestor da escola contemporânea, atuando como líder, desenvolve formas de organização inovadoras, empreendedoras e participativas. Precisa também ter uma característica motivadora em suas relações interpessoais para influenciar seus parceiros a serem motivados.

17 6.2 Concepções de gestão educacional escolar A administração estuda a aplicação e coordenação de recursos para atingir determinados objetivos.

18 Para atingir os objetivos, são utilizados os seguintes recursos: humanos; materiais; financeiros; informações gerais; tecnológicos.

19 Administração empresarial e a administração escolar Considerações relevantes devem ser feitas, pois seus fins são divergentes. Paro (2010a) nos aponta que os princípios da administração de uma empresa capitalista diferem dos princípios da administração escolar.

20 A administração da educação em seu percurso histórico, segundo Sander (1995), passou por cinco etapas até chegar aos dias atuais, percorrendo os enfoques: jurídico; tecnocrático (predominância técnica); comportamental; desenvolvimentista; sociológico.

21 Para Schütz e Freitas (2006): A reprodução do saber escolar era considerada de grande valia. Grande quantidade de operários educação única, uniformizada. A eficiência estava associada à produção.

22 A educação era massificada. Visava-se à eficiência associada à produção econômica e material. Não havia preocupação com a dimensão humana, cultural e política da gestão escolar.

23 Será que muita coisa mudou? Embora a gestão da escola clássica possa ser considerada ultrapassada, ela ainda está presente em muitas organizações escolares. (VIEIRA, 2003). Os estágios que serão realizados proporcionarão a oportunidade de constatação.

24 Interatividade Os princípios da administração de uma empresa capitalista diferem dos princípios da administração escolar, pois seus fins são divergentes. Esse conceito é defendido por: a) Idalberto Chiavenato. b) Antonio Cesar Amaru Maximiano. c) Vitor Henrique Paro. d) José Carlos Libâneo. e) Peter Drucker.

25 Teoria funcionalista Por volta de 1940, o Brasil começa a ser influenciado. A teoria aborda globalmente os meios de comunicação de massa no seu conjunto. Surgem protestos para que o enfoque tecnocrático dê espaço à dimensão humana, e as escolas e universidades pedem atenção ao lado emocional do trabalhador.

26 Essa teoria se opõe à teoria clássica e passa a valorizar a: motivação humana; liderança; comunicação; dinâmica de grupo. Obs.: ainda se pregava a autoridade, a razão e a disciplina.

27 Prevalência da ideologia do nacionaldesenvolvimentismo. Após a Segunda Guerra Mundial, o movimento dominante foi o da administração para o desenvolvimento.

28 Enfoque desenvolvimentista da administração, prevalecendo o aspecto socioeconômico e a melhoria das condições de vida da população. Havia a credibilidade de que a educação era o fator mais importante para o crescimento econômico.

29 Esse enfoque entrou em crise na década de Os investimentos em educação não pagavam os dividendos esperados. Nos anos 1980, observa-se uma crescente utilização das ciências sociais na gestão educacional, para a conquista de uma sociedade mais democrática.

30 Schütz e Freitas (2006) ressaltam como marco histórico essa década, momento em que os educadores passam a se preocupar mais com a responsabilidade social da gestão da educação.

31 Para tanto, a concretização de um compromisso exige maior envolvimento da comunidade. Esse envolvimento se possibilita através de uma filosofia solidária e uma metodologia partidária. (SANDER, 1995; PARO, 2006).

32 Sander (1995) alerta que o interessante para uma gestão seria interligar quatro dimensões: efetividade econômica; eficácia pedagógica; efetividade política; relevância cultural. A soma dessas dimensões proporciona a obtenção de maiores resultados na gestão escolar.

33 José Carlos Libâneo nos dá uma grande contribuição com suas concepções: Técnico-científica visão burocrática e tecnicista da escola, com direção centralizada. Sociocrítica visão que ele divide em: autogestionária; interpretativa; democrático-participativa.

34 Autogestionária Responsabilidade coletiva. Direção descentralizada (delegada). Valoriza a capacidade criativa do grupo.

35 Interpretativa Valoriza as intenções e a interação das pessoas. Opõe-se à concepção científico-racional, por sua rigidez normativa e por considerar as organizações como realidades objetivas.

36 Democrático-participativa Valoriza a relação, a direção e os demais membros. Cada membro da equipe assume responsabilidades.

37 Interatividade A teoria funcionalista se opõe à teoria clássica, principalmente por valorizar: a) O enfoque tecnocrático. b) O oferecimento de uma educação massificada. c) A motivação humana, a liderança, a comunicação e a dinâmica de grupo. d) A falta de preocupação com a dimensão humana. e) A educação superior.

38 6.3 Gestão escolar democrática O que é a gestão democrática da educação? É a gestão responsável por gerir os processos que visam à qualidade do ensino e à formação de cidadãos, contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.

39 Sabemos que as políticas públicas, pautadas na visão neoliberal, de 1990 para cá têm proporcionado um aumento na desigualdade social. O gestor democrático, como agente transformador, precisa ser crítico, reflexivo e interveniente, no sentido de procurar mudar as relações entre escola e sociedade.

40 Para Hora (2007), além da postura do gestor, é preciso que se pense em: Criar estruturas e processos democráticos pelos quais a vida da escola se realiza. Desenvolver um currículo que ofereça experiências democráticas aos estudantes.

41 A escola democrática se caracteriza por: Acesso à escola, oferecendo vagas. Manter o aluno na escola. Oferecer uma educação de qualidade. Para os órgãos oficiais, o acesso à escola já faz dela democrática.

42 6.4 A gestão democrática no contexto da escola pública Ainda não temos uma escola pública democrática, mas buscamos democratizá-la. A conquista dessa escola parece utopia, mas é possível. É preciso tomar decisões concretas para viabilizá-la.

43 O sistema hierárquico pretensamente concede ao diretor ter o poder em suas mãos. É considerado autoridade máxima, mas não tem a autonomia necessária, pois no cumprimento da lei e da ordem na escola não passa de mero preposto do Estado.

44 Até que ponto o diretor tem autonomia na escola? A autonomia é relativa. Podemos dizer que somos autônomos em relação a algumas coisas e não em relação a outras.

45 Assim também é com o diretor. Sua autonomia tem limites dentro de seu meio biológico e social. (BARROSO, 1998 apud ALONSO, 2003). Conquistar a autonomia da escola é bastante complexo. Depende da postura do gestor atender aos interesses de todos.

46 A autonomia da escola se conquista pela capacidade de gestão, independentemente das instâncias superiores.

47 Para tanto, o gestor precisa: Da participação de todos os setores da escola. Dotar a escola de autonomia e recursos. Ter uma verdadeira gestão colegiada. Não se utilizar de uma postura autoritária. Ter habilidades técnicas e políticas.

48 Lembrar que: Autonomia não se constrói com discursos, mas através de ações práticas que possam corporificá-la. Vamos então, com tudo o que aprendemos, exercitar a democracia.

49 Interatividade O diretor não deve ser autoritário. Seu perfil deve ser democrático, e ele deve desenvolver condições que favoreçam o processo democrático na escola. Para tanto, precisa ter embasamento teórico e: a) Autoridade com os subalternos. b) Delegar todas as tarefas. c) Ter autonomia total. d) Bons recursos humanos. e) Habilidades técnicas e políticas.

50 ATÉ A PRÓXIMA!