RELATO DE EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DE PROJETOS TÉCNICOS NUMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 RELATO DE EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DE PROJETOS TÉCNICOS NUMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL Áurea Araujo Bruel, Msc candidate Engenheira Civil, Mestranda do PPGCC/UFPR RESUMO Este relato descreve o trabalho realizado numa empresa de construção civil de grande porte na cidade de Curitiba. Em cinco anos foram gerenciados pela regional desta construtora cerca de 60 projetos de edifícios altos residenciais e comerciais, construídos em seis cidades de dois estados brasileiros. Alguns projetistas e arquitetos eram de empresas sediadas noutras cidades. Para desenvolver a coordenação e compatibilização de todos os 60 projetos arquitetônicos e dos outros 480 projetos complementares gerados, desenvolveu-se uma metodologia própria. Baseou-se em conceitos de sistemas de produção e tecnologia da informação, definindo para todos os envolvidos quais suas responsabilidades dentro do processo de integração, as informações que deveriam circular, em que tempo, para quais pessoas. Esta metodologia proporcionou o alinhamento dos envolvidos, aumento da velocidade de concepção de projetos e de sua exeqüibilidade. Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, integração, comunicação.

2 Áurea Araujo Bruel INTRODUÇÃO A empresa em questão era uma empresa de grande porte, com larga experiência na edificação de obras de construção civil e atuação em todo o território nacional. A regional de Curitiba, objeto deste relato, era responsável pelos empreendimentos do Paraná e Santa Catarina, envolvendo duas cidades do Paraná e quatro cidades de Santa Catarina. Os projetos arquitetônicos e complementares eram executados por empresas terceirizadas e gerenciados pela Área de Produto da empresa. Até o final do ano de 1993 a Área de Produto da empresa desenvolveu seu trabalho com sucesso, utilizando diversas ferramentas de coordenação e compatibilização de projetos. A estrutura organizacional era enxuta: um gerente, um coordenador e estagiários. Todos os envolvidos na coordenação dos projetos reportavam-se ao coordenador, que centralizava todas as informações. O aumento significativo de volume de novos empreendimentos lançados pela construtora e ampliação da sua região de atuação gerou também um aumento do número de projetos, e a contratação de mais escritórios projetistas. O método construtivo foi alterado, exigindo revisão de projetos prontos e a implantação do projeto tecnológico de paginação da alvenaria de blocos de concreto. Enfim, o volume de informações e de pessoas envolvidas nos empreendimentos cresceu consideravelmente. A empresa reduziu seu prazo de execução do pacote de projetos, para atender a estratégia de vendas. O desafio era coordenar todas estas questões, para que os projetos fossem adequadamente compatibilizados e integrados, num prazo reduzido. 2. A METODOLOGIA DESENVOLVIDA 2.1. Como fazer? A solução foi criar uma forma de difundir rapidamente, e de forma eficaz, os objetivos, técnicas e ferramentas em uso pela Área de Produto, bem como os produtos esperados de cada tipo de projeto nas diversas fases de desenvolvimento dos projetos. Incluindo ainda as responsabilidades dos envolvidos. Apostou-se neste método como uma forma de melhorar a comunicação entre estes envolvidos e aumentar o seu comprometimento. A idéia era evitar desgastes entre as pessoas e desperdício de tempo devido à falta de entendimento dos objetivos da empresa, e da forma de trabalho que se pretendia Considerações A Área de Produto de Curitiba foi composta de arquitetos e engenheiros, com cargos e funções definidos e formalizados, facilitando o entendimento das responsabilidades de atuação de cada profissional. A estrutura organizacional da empresa era funcional, ou seja, cada área ou setor tinha uma função definida, por exemplo, técnica, financeira, comercial, suprimentos, produto, etc. A Área de Produto também foi estruturada por função, e a elaboração dos projetos seguia uma linha de produção; eles passavam pelas mãos de todos os profissionais de coordenadores de projetos. O organograma da Área de Produto, com a indicação das principais responsabilidades dos seus profissionais pode ser verificada na figura 1. O significado das siglas, adotadas por toda a empresa era: GEPRO - gerente de produto ASPRO - assessor de produto COPRO - coordenador de produto de Santa Catarina ou de Curitiba COTEC - coordenador técnico COARQ coordenador de arquitetura

3 Relato de Experiência em Gerenciamento de Integração de Projetos Técnicos numa Empresa de Construção Civil 69 Figura 1 Organograma da Área de Produto As principais técnicas utilizadas para Coordenação e Compatibilização dos projetos eram: Reuniões de compatibilização: realizadas para cada empreendimento três grandes reuniões de compatibilização de informações e idéias com os diversos envolvidos: a) Primeira reunião ou primeira análise do projeto, com os estudos preliminares do empreendimento prontos. b) Segunda reunião ou Comitê de projetos e especificações, com o anteprojeto arquitetônico pronto. c) Terceira reunião ou Comitê de projetos e especificações técnicas, realizada antes de finalizar os projetos arquitetônico e complementares executivos. Parceria: a relação do ganha-ganha. Os parceiros projetistas e arquitetos tinham uma garantia de continuidade dos serviços, apoio no desenvolvimento de melhoria em seu trabalho, além de treinamento de técnicas modernas de gerenciamento de projetos. A empresa tinha a estrutura externa dos escritórios à disposição, podendo manter uma estrutura enxuta em seu quadro de pessoal, apoio para desenvolvimento de novas idéias e produtos, além da velocidade de definição da equipe que iria trabalhar no novo projeto. Diretório de stakeholders: definição de envolvidos em cada um dos empreendimentos, seus papéis e responsabilidades. Avaliação de fornecedores projetistas: os projetistas parceiros eram avaliados antes de sua contratação, segundo critérios estabelecidos pela empresa, para garantia de que poderiam atender aos requisitos. Treinamento: os projetistas parceiros, antes de iniciar sua atuação nos projetos, recebiam treinamento, realizado tanto pela Área de Produto como por consultor interno da empresa, especialista na área. Fazia parte da capacitação, receber um conjunto de cadernos com informações técnicas e de funcionamento dos processos de projeto adotados na empresa.

4 Áurea Araujo Bruel 70 Era realizado o alinhamento de todos quanto aos objetivos da empresa, da área de produto, de cada empreendimento Instrumentos utilizados pelos profissionais da empresa e pelos projetistas parceiros: Caderno de projetos do empreendimento, contendo todo o histórico do desenvolvimento dos trabalhos. Cadernos de especificações técnicas para cada tipo de projeto a ser contratado pela área de produto. Check list para cada tipo de projeto, contemplando cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, de concepção, legalização, executivo, fase de obra. Check list de documentos necessários na fase de legalização do imóvel. Modelos de formulários para: estudo de viabilidade do empreendimento, briefing empresarial para a fase de concepção do empreendimento, briefing para projetos de arquitetura e instalações, carta de observações para as reuniões. Softwares: de cronograma, de controle desembolso de projetos, Autocad para troca de informações entre projetistas, com definição de cores e layers, para cada tipo de projeto/elemento construtivo e software de especificação de materiais de acabamento Para cada um dos empreendimentos eram executados os seguintes projetos: Projeto legal de arquitetura, projeto executivo de obra, caderno de detalhes de execução de acabamento de obra, fachada. Projeto estrutural Projeto hidro-sanitário Projeto de prevenção contra incêndios Projeto elétrico Projeto telefônico Projeto de impermeabilização Projeto de paginação de alvenaria Os projetistas parceiros envolvidos no processo de produção de projeto: Quatro escritórios de arquitetura de Curitiba Um escritório de arquitetura de Porto Alegre Rio Grande do Sul Um projetista de projetos hidro-sanitários, prevenção contra incêndios, alvenaria e impermeabilização. Dois escritórios de projetos estruturais Um arquiteto paisagista de São Paulo Um arquiteto de paginação de fachadas de Salvador Bahia Principais envolvidos no desenvolvimento do projeto de produto: Da empresa: Gerência de Produto (Coordenador de Projeto), Presidência, Gerência de Suprimentos, Técnico, Financeiro, Atendimento ao cliente, Comercial. Arquitetos parceiros Projetistas parceiros

5 Relato de Experiência em Gerenciamento de Integração de Projetos Técnicos numa Empresa de Construção Civil O Documento Foram reunidas todas as informações referentes a esta questão num documento único, chamado Sistema de Produção de Projetos. A intenção foi fazer funcionar o processo de elaboração dos projetos como uma linha de produção industrial. Realizou-se um Workshop com a presença de todos os envolvidos, onde este documento foi divulgado e debatido. As pessoas que começavam a participar do processo depois do evento eram capacitadas por engenheiros e arquitetos da Área de Produto, recebendo o documento como registro das principais questões abordadas. O documento continha: Objetivo Estratégia da empresa e relação à Área de Produto Principais informações geradas e atividades da Área de Produto, funções e papéis dos envolvidos, organograma da Área de Produto. Fluxograma do processo Ciclo de vida do Processo de Produção de Projeto Critérios para execução dos projetos Prazos e cronogramas de produção de projetos Instrumentos de planejamento e controle formulários padronizados Objetivo Os principais objetivos do trabalho realizado pela Área de Produto da empresa: aumento da velocidade de concepção e produção dos projetos, tornando-os efetivamente uma ferramenta para a produção, garantia da qualidade e do custo dentro dos padrões estabelecidos pela empresa, e aumentar o grau de exeqüibilidade dos projetos. Gerenciar de forma integrada todos os envolvidos e as inúmeras informações Estratégia da empresa e relação à Área de Produto: A estratégia da empresa foi idealizada como um ciclo. A idéia era conceber o produto usando a padronização, e conseqüentemente construir com menor custo, oferecer o produto para o cliente a um melhor preço e condições de pagamento. Com estas condições de pagamento, aumentar a velocidade de vendas dos imóveis, obter uma carteira de cobrança de valores crescente, lançar novos empreendimentos e aumentar o volume. Com o maior volume, conseguir a padronização e assim por diante. Figura 2 Ciclo Estratégico da Empresa

6 Áurea Araujo Bruel Papéis e Funções Definiram-se formalmente os papéis e funções dos principais envolvidos no processo: os arquitetos e engenheiros da Área de Produto e os projetistas parceiros Fluxograma do Processo de Execução de Projeto BRIEFING PROJETO DE ARQUITETURA GEPRO LANÇAMENTO ESTUDO PRELIMINAR LANÇAMENTO INSTALAÇÕES 1ª REUNIÃO E ANÁLISE GEPRO PAVIMENTO DE USO COMUM PAISAGISTA ANTE PROJETO MATERIAL PUBLICITÁRIO ESPECIFICAÇÃO VENDAS ASPRO BRIEFING DE PUBLICIDADE PERSPECTIVA/ PLANTAS HUMANIZADAS ASPRO 2 A REUNIÃO COMPE REGIONAL GEPRO PROJETO PRÉ- EXECUT. PLANTA PILOTO PROJETO LEGAL LEGALIZAÇÃO COPRO PROJETO INSTALAÇÕES APROVAÇÃO PROJETO LEGAL 3 a REUNIÃO COMPE TÉCNICO PROJETO EXECUTIVO PROJETO EXECUTIVO PROJETO EXECUTIVO INSTALAÇÕES PROJETOS TECNOLÓGICOS S/COPRO Figura 3 Fluxograma de produção de Projetos

7 Relato de Experiência em Gerenciamento de Integração de Projetos Técnicos numa Empresa de Construção Civil Ciclo de vida do Processo de Produção de Projeto Acrescentou-se a este documento, a descrição do ciclo de vida do produto, a partir da aquisição do terreno, para ilustrar as fases de execução do projeto de produto e da obra. fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 Concepção Legalização Executivo Obra Aquisição Projeto Lançamento Início da terreno legal Obra 90 dias 90 dias 810 dias Data de Montagem Data término de Principais informações geradas e atividades da Área de Produto, funções e papéis dos envolvidos, organograma da Área de Produto. Foram listadas as principais informações geradas e atividades realizadas pela área de produto, dentre elas: Coordenação da produção de projetos arquitetônicos e complementares; Elaboração e controle de cronograma físico/financeiro de projetos; Elaboração de Memorial descritivo do produto; Orçamentação e análise do custo de obra fina; Capacitação Técnica de projetistas e contratação destes profissionais; Acompanhamento de qualidade de execução de obra; Coordenação de produção de material publicitário e material de corretagem; Treinamento técnico para a Área Comercial; Coordenação da implantação de novas tecnologias construtivas Critérios para execução dos projetos Pode-se visualizar nas tabelas 1 e 2 os critérios dos projetos estruturais em ficha resumo contendo as seguintes informações: os subsídios necessários para executar cada fase, os responsáveis, coordenadores e envolvidos, o produto final gerado e o prazo máximo de execução desta fase em dias corridos.

8 Áurea Araujo Bruel 74 EVENTO SUBSÍDIOS RESPONSÁVEL COORDENADOR PRODUTO FINAL PRAZO E-1 LANÇAMENTO DA E-2 CROQUIS DAS FORMAS E-3 FORMAS DEFINITIVAS ESTUDO PRELIMINAR DE ARQUITETURA NORMAS/ DIRETRI ZES BRIEFING DE LAUDO DE SONDAGEM PROJETO ARQUITETÔNICO LEVANTAMENTO PLANIALTIMÉTRICO PLANTA PILOTO IMPLANTAÇÃO IDEM AO ANTERIOR FURAÇÃO PONTOS DE LUZ NO TETO ARQUITETO DE E-4 ARMAÇÃO FORMAS DEFINITIVAS DE COTEC COTEC PLANTA BAIXA DO TIPO NA ESC. 1:50 MEDIDAS DE PILARES E VIGAS PLANILHA COM ÍNDICES CROQUIS DE TODOS OS PAVIMENTOS ESC. 1:50 MEDIDAS DE PILARES E VIGAS DETALHES CORTE ESQUEMÁTICO COTEC FORMAS DE TODOS OS PAVIMENTOS CORTES DAS FORMAS COTADOS COTEC ARMAÇÃO DA LAJE, VIGAS E PILARES QUANTITATIVO AÇO, CONCRETO E FORMA 03 DIAS 10 DIAS 20 DIAS 30 DIAS Tabela 1 Exemplo de Critérios para Execução de Projetos Estruturais Os critérios para execução dos diversos projetos foram compilados de uma maneira simples, para que todos os envolvidos compreendessem facilmente os requisitos necessários para execução de cada um dos projetos arquitetônico, complementares e tecnológicos Cronograma Padrão Foi elaborado um cronograma de barras padrão válido para todos os projetos, com a duração máxima permitida para as tarefas e sua interdependência. Elaborou-se ainda um mapa esquemático, para controle de prazos, com as atividades previstas e realizadas ligadas ao cronograma. 3. CONCLUSÃO A adoção desta metodologia, um sistema de produção de projetos, proporcionou agilidade na elaboração dos projetos, pois os envolvidos ficaram conhecendo mais profundamente os anseios da empresa cliente, e sua forma de atuação no processo. Ficou mais fácil e rápido integrar pessoas novas ao processo e dirimir dúvidas quanto ao papel de cada um. Foi possível alcançar os objetivos de gerenciamento integrado, coordenação e compatibilização do enorme número de projetos executados pela equipe parceira. E os objetivos de custo, velocidade e grau de exeqüibilidade dos projetos. A comunicação entre os envolvidos, principalmente entre os profissionais da Área de Produto e os projetistas parceiros melhorou, pois as diretrizes para execução dos trabalhos estavam sempre definidas e claras desde o início dos serviços. Os coordenadores dos projetos ainda centralizavam um grande número de informações, mas as decisões eram tomadas com maior velocidade e qualidade, permitindo à Área de Produto gerenciar maior número de projetos. O próximo passo para um melhor gerenciamento integrado de todas pessoas e informações poderia ser a análise das ferramentas de tecnologia da informação e outras disponíveis no mercado, que pudessem incrementar o processo de produção de projetos. É importante observar que a implantação da metodologia descrita aqui só foi possível com a participação e comprometimento de todos, que estavam altamente motivados para contribuir no processo.

9 Relato de Experiência em Gerenciamento de Integração de Projetos Técnicos numa Empresa de Construção Civil 75 BIBLIOGRAFIA HOEFEL, S.; THÁ, M. L. S.; GOTCHILD, C.; MOREAL, M.; VELLO, E.; BRUEL,A. A, Sistema de Produção de Projetos, Curitiba, 1994.

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