COORDENAÇÃO DE PROJETOS - ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PROCEDIMENTOS DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS: SISTEMA CONVENCIONAL X SISTEMA EXTRANET

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1 COORDENAÇÃO DE PROJETOS - ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PROCEDIMENTOS DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS: SISTEMA CONVENCIONAL X SISTEMA EXTRANET Rosana PICORAL M.Sc. PROPAR/UFRGS, Arq., Prof. da FAU/PUCRS e FENG/PUCRS. Av. Fábio A.Santos, n 1660, CEP Porto Alegre (RS) Brasil - Correio eletrônico: rosana@picoralsolano.com.br RESUMO Este trabalho compara a Coordenação de projetos realizada em dois empreendimentos: Empreendimento A e Empreendimento B, de porte e atividades similares, realizadas por empresa externa à construtora. Dentre as atribuições da Coordenação de projetos: Planejamento de Projetos, Compatibilização e Gerência dos documentos de projeto, a atividade que foi desenvolvida de forma diferenciada nos dois casos foi esta última. No Empreendimento A, a gerência de documentos foi realizada off-line e o controle de distribuição de documentos controlado via programa de Banco de Dados e no Empreendimento B, a gerência de documento foi executada com sistema on-line e auxílio de programa específico. 1. INTRODUÇÃO Cada vez mais, é crescente o número de intervenientes na etapa de desenvolvimento dos projetos de edificações. Este fato tem como causa, entre outros fatores, a crescente sofisticação da tecnologia da produção, a qual também exige cada vez mais a especialidade do conhecimento e a divisão de tarefas, devido às necessidades de domínio técnico e específico para condução de certas atividades: BISHOP (1972); AUSTIN (1994) apud JACQUES (2002). Somado a isto, tem-se ainda que considerar que no caso da construção civil, sub-setor de edificações, o processo de desenvolvimento do produto diferencia-se em relação a outras indústrias por seu caráter temporário, isto é com início e fim bem definidos. O caráter temporário não necessariamente significa de curta duração, pois muitos empreendimentos são realizados durante vários anos, contudo sua duração é finita. MIRON (2002). Logo, considerando o elevado número de profissionais envolvidos e as características particulares de cada novo projeto, cada vez mais, é crescente a conscientização da necessidade da figura do Coordenador de projetos. Apesar disto, verifica-se ainda a falta de conhecimento do mercado sobre as atribuições deste profissional, que às vezes é confundido com o Gerente de projetos ou compatibilizador de projetos. Segundo FERREIRA (2001), o Gerente de projetos é a figura que concentra a tomada de decisões estratégicas no nível mais alto da pirâmide, o Coordenador de projetos operacionaliza estas decisões. A compatibilização trabalha com a interface dos diversos projetos. Considerando que a Coordenação é a ação de gerenciar interdependências entre atividades, envolve a locação de recursos, sincronização, tomada de decisões em grupo, comunicação e percepção dos objetivos comuns e o monitoramento do desempenho de todos os intervenientes em suas tarefas no sentido de alcançar metas comuns - O BRIEN & SMITH apud JACQUES (2002), atribui-se a coordenação de projetos as atividades de: Planejamento de projetos, que é o estabelecimento de diretrizes para cada projetista, definição do nível de detalhamento e informações a serem fornecidas pelos projetistas, estabelecimento de cronograma de trabalho; Compatibilização de projetos, isto é, identificação e controle de interfaces e integração de projetos

2 correlatos visando o perfeito ajuste entre os mesmos; e Gerência de documentos de projeto - PICORAL (2000). Em 1995, NOVAES identificou uma situação ainda muito comum nos dias atuais: Apesar da identificação de preocupações com a geração integralizada e detalhada dos documentos, são raros os casos de elaboração sistematizada de normas, manuais e especificações técnicas, destinadas a subsidiar o desenvolvimento dos projetos e execução. Apesar disto, no estudo específico, analisaremos a coordenação de projetos realizada no empreendimento A e B, onde constatou-se, em ambos casos, que a coordenação foi executada dentro de procedimentos sistematizados para todas as atividades aqui atribuídas para a Coordenação: Planejamento, Compatibilização e Gerência de documentos. A diferença ocorreu no processo de gerência de documentos: off line X on-line. 2. CARACTERIZAÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS ANALISADOS Foram selecionados os dois empreendimentos descritos abaixo por apresentarem algumas características comuns (atividade, porte, procedimentos de coordenação sistematizados), facilitando a análise sobre os aspectos focos deste estudo: quanto a extranet pode agregar, ou não, na atividade de coordenação de projetos. EMPREENDIMENTO A EMPREENDIMENTO B TIPO EDILÍCIO Comércio e serviço Serviço ÁREA DO EMPREENDIMENTO NÚMERO DE INTERVENIENTES NÚMERO DE ARQUIVOS VIGENTES 24 projetos 1 empreend. 1 fiscalização TOTAL = ,00 m ,00 m 2 19 escritórios de projetos 1 empreend. 1 fiscalização TOTAL = projetos 3 empreend. TOTAL = escritórios de projetos 3 empreend. TOTAL = 27 NUMERO TOTAL DE ARQUIVOS (VIGENTES+SUBST.) MÉTODO DE GERENCIA DOS DOCUMENTOS DE PROJETO Procedimentos sistematizados, com controle de recebimento e distribuição dos arquivos, através de programa específico em banco de dados (off-line) Procedimentos sistematizados, com controle de recebimento e distribuição dos arquivos, através de programa específico (on-line) Tabela 1 Caracterização dos empreendimentos 3. ESTUDO COMPARATIVO ENTRE OS DOIS SISTEMAS DE GERÊNCIA DE DOCUMENTOS O Empreendimento A tinha seu controle de documentos registrado via programa específico em banco de dados Figura 1, operações realizadas pela coordenação e o Empreendimento B via

3 programa específico extranet, onde toda movimentação é registrada pelo próprio programa Figura 2. Figura1 Controle de distribuição de documentos Empreendimento A Figura 2 Controle de distribuição de documentos Empreendimento B O sistema de controle de documentos via extranet agrega qualidade, agilidade e segurança na distribuição das informações de projeto. Entre as principais vantagens pode-se destacar: a. redução de tempo e simplificação significativa dos procedimentos de controle da distribuição dos documentos de projeto;

4 b. controle on-line de quem fez e quando fez o download de cada arquivo, isto é, garantia de que além do interveniente ter recebido a informação, ele a utilizou; c. economia de tempo, o que proporciona agilidade ao processo; d. economia em custo de mensageiros, plotagens, cópias digitais, que algumas vezes tinham que ser substituídas (Empreendimento A) mesmo antes de serem utilizadas, em função do tempo que era necessário para a etapa do processo e agilidade que alguns arquivos são substituídos; e. eliminação de procedimentos que eram solicitados para os projetistas, como indicação nas pranchas dos documentos que foram utilizados como referência para o desenvolvimento de cada projeto específico, a fim que o coordenador tivesse garantia da utilização dos documentos adequados; f. garantia de que todos os usuários, independentemente da organização interna de cada um dos escritórios, têm a sua disposição todos os documentos atualizados; g. democratização maior da informação, pois como o processo de distribuição dos documentos de projeto é simplificado, é possível colocar mais informações a disposição; h. redução da necessidade do número de reuniões presenciais entre o coordenador de projetos e demais intervenientes; i. registro do histórico da obra em um único espaço. Nos dois empreendimentos, houve a preocupação por parte da coordenação que as comunicações entre os intervenientes fossem feitas de forma escrita, substituindo a forma mais convencional que é a oral. No Empreendimento A, isto dava-se através de Atas de reuniões ou mensagens via correio eletrônico, que foram arquivadas pela coordenação. No Empreendimento B, o sistema extranet apresenta um campo para transmissão e recepção de mensagens, utilizado para passar diretrizes, cobranças de pendências, avisos e confirmação de comparecimento em reuniões, etc... Foi um instrumento que simplificou os procedimentos de controle de pendências e que registra no histórico da obra, a agilidade ou não de cada projetista, as alterações de diretrizes de projeto (origem e causa das mesmas). 4. DIFICULDADES ENCONTRADAS PELA COORDENAÇÃO DE PROJETOS NOS DOIS EMPREENDIMENTOS Apesar da evolução da atividade de Gerência de documentos de projeto e da diferença de tempo de dois anos entre o início da coordenação de projetos dos dois empreendimentos, nos dois casos houve dificuldades que não proporcionaram que a atividade de Coordenação fosse exercida na sua plenitude. Entre estas destaca-se: a. Entendimento insuficiente, por parte dos contratantes, sobre as diferenças de Gerência e Coordenação de projetos, fazendo com que muitas vezes não ficasse claro para os demais intervenientes o papel de cada um; b. Conseqüência, do item acima referenciado, foi a dificuldade de implantar 100% das informações de projeto via Coordenador e por escrito; c. Definição das características do empreendimento por parte do Gerente de projetos, a fim de que o Coordenador pudesse estabelecer diretrizes claras para os projetistas; d. Conclusão dos projetos antes do início da obra

5 5. CONCLUSÕES A coordenação de projetos é uma atividade cada vez mais necessária nos empreendimentos e nos últimos anos tem agregado ferramentas importantes como o uso da extranet. Neste estudo, verifica-se que, apesar disto, ainda é possível tirar muito mais benefícios para o empreendimento, na medida que houver maior compreensão das diferenças entre Gerência, Coordenação e Compatibilização de projetos, tais como: redução do tempo da etapa de projeto; redução do número de alterações de projetos; ajuste do custo do projeto com o orçamento previsto para o empreendimento. Bom exemplo deste último está apresentado no artigo Soluções de projeto reduzem custos: Uma megatreliça da cobertura de arquibancada foi reprojetada para economizar US$ 4 milhões. O uso criativo de isoladores sísmicos cortou outros US$ 2,5 milhões. Até a área construída foi reduzida em 15%. Tudo isto foi feito para que o projeto do estádio de Seattle, Estados Unidos,..., pudesse ficar dentro do orçamento de US$ 430 milhões. Apesar do potencial da atividade de coordenação de projetos não ter sido plenamente explorada, nos dois estudos de caso, desenvolveu-se com procedimentos formalizados e de conhecimento de todos os intervenientes, com isto conseguiu agregar valor quanto ao nível de informação fornecida e recebida dos intervenitentes de projeto. Considerando o número de intervenientes e arquivos envolvidos nos dois casos, pode-se afirmar que o controle sistemático da definição e transmissão de informações técnicas auxiliou na redução do retrabalho por parte dos projetistas e da obra; economia com cópias e mensageiros; redução no número de arquivos substituídos; e ainda proporcionou a padronização dos documentos de cada um dos dois empreendimentos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ENR/ O EMPREITEIRO. Soluções de projeto reduzem custos. Artigo publicado in: Revista Brasileira de Construção, Infra-estrutura & Concessões. São Paulo, Editora Universo, Ano XL. Maio/2002, p. 4. FERREIRA, Rita Cristina. Os diferentes conceitos adotados entre Gerência, Coordenação e Compatibilização de projeto na construção de edifícios. In: Anais Workshop Gestão do Processo de Projeto na Construção de Edifícios. São Carlos. Escola de engenharia de São Carlos/Departamento de Arquitetura e Urbanismo. São Paulo, JACQUES, Joceline J. Gestão da definição e transmissão de informações técnicas no processo de projeto. In: Anais ENTAC Foz do Iguaçu. Paraná, MIRON, Luciana; FORMOSO, Carlos T. Gerenciamento dos requisitos do cliente em empreendimentos habitacionais. In: Anais ENTAC Foz do Iguaçu. ENTAC. Paraná: NOVAES, Celso C. Qualidade na habitação; o papel da coordenação de projetos. In: Anais ENTAC 95. Rio de Janeiro: volume 1, p PICORAL Solano, Rosana. Coordenação dos documentos de Projetos de. Dissertação de mestrado. PROPAR/UFRGS. Porto Alegre, 2000, Edificações: uma ferramenta auxiliar de melhoria de qualidade proposta pelo projeto arquitetônico.