PMBOK e Cobit - Uma Experiência na Reformulação de Sistemas em Angola Marcelo Etcheverry Torres,PMP,Cobit)

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1 PMBOK e Cobit - Uma Experiência na Reformulação de Sistemas em Angola Marcelo Etcheverry Torres,PMP,Cobit)

2 Agenda A palestra Angola Cliente O projeto Usando o PMBOK Usando o Cobit Lições Aprendidas Conclusão

3 A palestra Não Vamos dizer o que é certo ou errado no uso de PMBOK e Cobit Iremos mostrar um manual de como deve ou como não deve ser usado o guia de boas práticas e o framework Iremos Mostrar como no contexto do projeto utilizamos o guia e o framework Tempo estimado: 40 min(palestra) + 5 min(perguntas).

4 Angola Capital: Luanda População: 15,1 milhões de habitantes Moeda: Kwanza (Kz) Língua Oficial: Português

5 O projeto A equipe: 20 pessoas horas em 10 meses Foram entregues 142 requisitos e 297 funcionalidades. Foram gerados mais de 650 arquivos para instalação. Cerca de 68% do sistema sofreu modificações Custo US$ ,00. Uso intensivo pelo Instituto que possuía grande visibilidade no cenário público de Angola.

6 Usando o PMBOK Escopo Riscos Tempo Recursos Humanos Gerenciamento de Stakeholders Comunicação

7 Usando o PMBOK PMBOK Conceito O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados. Fonte:

8 Usando o PMBOK Escopo O escopo do projeto era composto por três projetos menores: Diplomas Legais implantação de 96 requisitos referentes a mudanças geradas pela publicação de 4(quatro) conjuntos de novas leis. Manutenção Evolutiva Alteração e implantação de cinco módulos (Fiscalização,RH,Patrimônio,Orçamento e Tesouraria ) Manutenção Corretiva correções no sistema

9 Usando o PMBOK Escopo Antes Solicitações de mudança constantes. Nenhum tipo de análise de impacto ou gestão de mudanças. Campeonato de Grito (leva quem gritar mais) Depois Foi adotada o processo de análise de mudanças. Organizar gerou Ruído...Acabou a feira livre...resistência do Cliente Foi explicado o benefício de trabalhar desta forma.queríamos atender bem mas pra isso deveríamos nos organizar...

10 Usando o PMBOK Escopo 5.1 Coletar os Requisitos Realizado por meio de entrevistas, brainstorming. Presencial. * Café 5.2 Definir o Escopo Documento de Especificações Funcionais de Software 5.3 Criar a EAP Foi criada a EAP com pacotes a serem entregues * Feita com a equipe 5.4 Verificar o Escopo As entregas tiverem seus aceites formalizados em documentos * Assinados Formalmente

11 Usando o PMBOK Riscos Muitos riscos, ambiente de incerteza... Priorizados os riscos de Maior impacto X Probabilidade. A responsabilidade pelo levantamento e monitoramento dos riscos foi atribuída a toda a equipe e não somente ao gestor do projeto. Acompanhamento Semanal era realizado.

12 Usando o PMBOK Riscos 11.2 Identificar os riscos Processo de levantamento realizado por meio de reuniões com a equipe. Leitura de material contendo tipos de riscos * Equipe sugeriu riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos Uso de matriz probabilidade x impacto 11.5 Planejar resposta aos Riscos 11.6 Monitorar e Controlar Riscos Cada risco possuía plano de ação definido. * Responsável, ações, ação alternativa Reuniões semanais de acompanhamento da equipe.

13 Usando o PMBOK Tempo O projeto consumiu horas e foi executado em 10 meses. As horas lançadas foram de vital importância para uma negociação em função de aumento de escopo, pois as horas contratadas relativas a dois projetos foram consumidas quase que integralmente na metade do prazo previsto. Para o lançamento e controle de horas foi utilizada a ferramenta EPM. O tipo de contrato do projeto era o contrato de preço fixo.

14 Usando o PMBOK Recursos Humanos Poder não funcionaria. Autoridade não teria tempo para obter a liderança. Idade próxima a equipe e pouco tempo de empresa. Grande desafio. Afetaria a vida de milhares de pessoas. Faço parte de algo importante para o País. Caratér Social para o pessoal de TI. $$$$ Ajudou também... Plano de gerenciamento de pessoal. Com calendário dos recursos, histograma e um plano de liberação do pessoal contratado.

15 Usando o PMBOK Gerenciamento de Stakeholders De acordo com o nível estratégico. Os diretores do INSS (stakeholders externos) tinham o gerenciamento feito pelo nível de diretoria da empresa e pelo gerente de TI. O foco deste gerenciamento era político No nível operacional do cliente coube ao gerente do projeto\gerente de ti\diretor da empresa.

16 Usando o PMBOK Comunicação Foco na simplicidade e agilidade. Pouco contato da equipe com métodos mais formais de comunicação, optou-se por usar métodos de comunicação Escrita Informal e Verbal Informal. Ocorria por meio de contato direto entre os membros da equipe e reuniões, com eventual troca de s para formalização de decisões tomadas.

17 Usando o PMBOK Comunicação Em relação ao cliente utilizou-se o método de Escrita Informal e Verbal Formal (Reuniões com diretoria). Uma reunião semanal com a comissão executiva do Instituto era realizada onde era apresentado um Relatório de Progresso, descrevendo o que foi realizado na semana.

18 Usando o PMBOK Comunicação 10.1 Identificar as partes interessadas No plano de comunicação foram identificados os stakeholders e quais as formas de comunicação com cada um dos perfis Planejar as Comunicações Foi criado um plano de comunicação para o projeto 10.3 Distribuir as informações A distribuição das informações foi realizada por meio de s e também foram disponibilizadas via repositório eletrônico para a equipe e cliente Reportar o desempenho O processo foi realizado de acordo com o plano de comunicação e usou recursos como s, relatórios de progresso e reuniões com cliente e equipe.

19 Usando o Cobit Cobit COBIT, do inglês, Control Objectives for Information and related Technology, é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI). Criado e mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), possui uma série de recursos que podem servir como um modelo de referência para gestão da TI. Cobit cobre 4 (quatro) domínios, os quais possuem 34 processos.

20 Usando o Cobit Foco na Entrega e Implantação PO9 - Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI AI2 - Adquirir e Manter Software Aplicativo AI4 - Habilitar Operação e Uso AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças DS8 - Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes DS9 - Gerenciar a Configuração Itens que o PMBOK não atendia. O Cobit foi um IMPORTANTE complemento do processo. Outros processos foram utilizados principalmente o PO10 - Gerenciar Projetos

21 Usando o Cobit PO9 - Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI Este objetivo de controle tem como finalidade avaliar regularmente a probabilidade e o impacto de todos os riscos identificados, utilizando métodos qualitativos e quantitativos Identificar Riscos 11.3 Análise Qualitativa 11.4 Planejar Resposta aos Riscos Monitorar e Controlar Riscos PO9.3 - Identificação de Eventos X PO9.4 - Avaliação de Risco X PO9.5 - Resposta ao Risco X PO9.6 - Manutenção e Monitoramento do Plano de Ação de Risco X

22 Usando o Cobit AI2 - Adquirir e Manter Software Aplicativo Este processo contempla o projeto das aplicações, a inclusão de controles e requisitos de segurança apropriados, o desenvolvimento e a configuração de acordo com os padrões. AI2.2 - Projeto Detalhado AI2.6 - Principais Atualizações dos Sistemas Existentes Elaboração de Especificações Funcionais e Especificações Técnicas,Reuniões de Aceite com o Cliente Definição de Critérios de Aceite junto ao cliente. Controle de Bugs via Bugtracking Testes de Instalação usando ambientes virtualizados AI2.8 Garantia de Qualidade de Software Foi seguido o plano de qualidade definido para o projeto.

23 Usando o Cobit Implantação O processo de Implantação do sistema foi um ponto de grande atenção no projeto, visto a criticidade das implantações do sistema. Foram instalados mais de 650 objetos no banco de dados e servidores de aplicação. O processo teve duas etapas: Treinamento a usuários Implantação em Produção

24 Usando o Cobit AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças AI7.2 - Plano de Teste A área de testes montou um plano de teste que contemplava todas as responsabilidades, papéis e estratégia de testes do sistema. AI7.3 - Plano de Implementação AI7.4 - Ambiente de Testes Foi criado um plano de implantação em produção dos itens que alteraram o sistema SIGINSS. Foram criados 2(dois) ambientes de testes. Um ambiente só para testes de instalação de scripts foi criado. AI7.7 - Teste de Aceitação Final AI7.8 - Promoção para a Produção Foram realizadas mais de 16 reuniões de aceite em ambiente de homologação pelo cliente. O processo de promoção para a produção foi feito com base no Plano de Implantação.

25 Usando o Cobit AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças Na implantação em produção um plano foi criado e teve como principais ações: Testes de instalação de scripts em ambiente especialmente criado para este fim Análise dos Riscos da implantação Testes de Acesso às funcionalidades do sistema e Smoke Test s em Produção Testes de Integração em ambiente de homologação Instalação foi realizada num final de semana com equipes multidisciplinares (infra-estrutura,banco de dados,desenvolvimento, acessos e analistas de negócio e cliente.

26 Usando o Cobit DS8 - Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes e DS9 - Gerenciar a Configuração DS8.2 Registro dos Chamados dos Clientes Foi utilizado um sistema de registro de chamados denominado Gerproj que permitia o registro e acompanhamento de chamados abertos pelo cliente. DS9.1 Repositório de Configuração e Perfis Básicos Foram utilizados dois repositórios. Para documentos dos projetos foi utilizado o Sharepoint. Para repositório de arquivos( instauração do Sistema) foi utilizado o CVS+Tortoise. Após implantado, a equipe ficou no cliente por 10 dias. Foram registrados 3 incidentes, todos eles de baixo impacto e criticidade.

27 Lições aprendidas As entregas ao final do projeto, provocaram um grande volume de atividades e muitas horas extras para cumprir os prazos ao final do projeto.o correto deveria ter sido o uso de entregas contínuas em homologação. Foi feita a gestão de riscos junto com a equipe.recomenda-se que a gestão de riscos seja feita pelo gerente de projetos com o apoio da equipe. Por necessidade do projeto houve a necessidade de contratar trabalho remoto e não funcionou como esperado. Entrega ao final do projeto trouxe problemas.ideal= Entregas Contínuas.

28 Lições aprendidas Por necessidade do projeto houve a necessidade de contratar trabalho remoto e não funcionou como esperado( pouco prazo 3 meses,inexperiência). O processo ainda necessita de um gerente presencial. O agrupamento da equipe no mesmo espaço físico foi mais eficiente.

29 Conclusão Problemas como constantes mudanças de prioridade e escopo foram reduzidas drasticamente. O Cobit teve importante papel na implantação dos sistemas e treinamento dos usuários onde tiveram um resultado bastante positivo. Como gestores, temos muitas ferramentas, metodologias e boas práticas disponíveis no mercado. O grande desafio está em saber quando e como usar as ferramentas que dispomos.

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