Qualidade em Serviços: Perfil Real versus Perfil Ideal

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1 Qualidade em Serviços: Perfil Real versus Perfil Ideal Adriani Pereira (UNIOESTE) Rua Paraguai, 487. Fone: Geysler R. F. Bertolini (UNIOESTE) Rua Universitária, Fone: Loreni T. Brandalise (UNIOESTE) Rua Clovis Bevilacqua, 572. Fone: RESUMO Este trabalho pretende mostrar aplicações práticas efetivas de conceitos da Qualidade, e como o uso de indicadores auxilia no processo de sua gestão. O enfoque sistêmico combinado com o conceito da gestão da qualidade permite às organizações analisar o ambiente, definindo o cenário provável para delinear estratégias que possibilitem o alcance de objetivos. A organização selecionada para a aplicação de indicadores na avaliação da qualidade, foi um restaurante de Cascavel. Para a coleta de dados utilizou-se entrevista e observação in loco. Os resultados foram apresentados de forma descritiva, finalizando com um quadro comparativo demonstrando a distância entre os perfis real e ideal, partindo dos indicadores aplicados. Palavras chave: Qualidade; Serviços; Satisfação do Cliente; Melhoria Contínua. 1. INTRODUÇÃO O conceito de qualidade existe desde os tempos em que chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos que descumprissem as especificações governamentais. A partir da década de 20, o conceito de qualidade vem sendo estudado, apresentando grande desenvolvimento desde então. Nas recentes décadas, a qualidade passou a ser vista de forma sistêmica, integrando ambiente e stakholders (acionistas, diretores, clientes, fornecedores, funcionários). O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante junto às empresas, nas obtenções das vantagens competitivas, com o objetivo da sobrevivência e competitividade em termos mundiais, no intuito de atender as grandes transformações que estão ocorrendo no mercado. 2. QUALIDADE Para Crosby (1986), qualidade é o produto cumprindo às suas especificações. As necessidades devem ser especificadas e a qualidade torna-se possível se essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeitos. Segundo Deming (1993), qualidade vem ser tudo aquilo que, do ponto de vista do cliente, melhora o produto. A qualidade está associada à impressão do cliente, portanto não é estática. No entanto, a dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades do usuário, de forma que o produto possa ser modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. Na visão de Feigenbaum (1994), qualidade é a correção dos problemas e das causas que levam a influenciar a satisfação do usuário. Juran (1974) e Ishikawa (1993) concordam que qualidade baseia-se no usuário, procurando desenvolver produtos que atendam às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade satisfazem a maioria dos consumidores; são os que não tem defeitos ou têm menos defeitos. A definição da qualidade é tão abrangente que envolve pessoas, equipamentos, processos, fornecedores, distribuidores, clientes, incluindo todos os aspectos de um produto, desde o desenvolvimento de um projeto, recebimento da matéria-prima, produção, entrega e serviço pré e pós-vendas, além de tudo que signifique valor para o consumidor.

2 2 Pode-se concluir que qualidade está relacionada com o usuário, com satisfação e expectativas dos clientes, além de o produto ou serviço dever estar em conformidade com as especificações. 3. QUALIDADE EM SERVIÇOS Para tratar da qualidade em serviços, é necessário entender o significado de serviços. Na conceituação de Rathmell (apud Las Casas, 1999), serviços são atos, ações, desempenho. Esta definição abrange todas as categorias de serviços, agregados ou não a um bem. A qualidade de serviços varia de acordo com as expectativas das pessoas, assim, um serviço com qualidade é aquele capaz de proporcionar satisfação. Las Casas (1999:16) adverte que é importante observar que os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. O nível de serviço, de acordo com Ballou (1993), é fator-chave do conjunto de valores que as empresas oferecem a seus clientes. Qualidade em serviços não se limita apenas aos clientes externos, incluem os administradores e funcionários, pois se os serviços são atos, desempenho e ações, envolvem todos os que interagem com ela. Porter (1989), afirma que a percepção do comprador sobre uma empresa e sobre seu serviço é tão importante quanto a realidade daquilo que e empresa oferece, pois, pode determinar uma diferenciação diante das concorrentes. A interpretação que um indivíduo faz de uma mensagem, isto é, a percepção, é o processo psicológico de selecionar estímulos, organizar os dados em padrões reconhecíveis e interpretar as informações resultantes (Certo, 2003). Kotler (2000), comenta que um cliente motivado para comprar vai agir influenciado pela percepção que ele tem da situação. Gale e Wood (1996), relatam que as empresas que verificam como o serviço é percebido pelo cliente podem analisar como o comprador toma suas decisões, por quê os pedidos são ganhos ou perdidos, por quê os concorrentes estão ganhando ou perdendo pedidos e em que segmentos de mercado isto acontece, além de dar condições para a empresa determinar quais movimentos estratégicos podem modificar a situação. Tiffany e Peterson (1998) afirmam que os consumidores só adquirem produtos baseados não no que conhecem de fato, mas no que percebem como verdade, sendo assim, para que uma organização possa ser bem sucedida, antes de traçar planos estratégicos é necessário desenvolver uma compreensão clara das percepções dos clientes. O cliente que está sendo atendido é o foco e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desempenho, pontua Bowersox e Closs (2001). Um perfeito entendimento daquilo em que consiste o serviço ao cliente é importante para o estabelecimento de uma estratégia que combine serviços e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular negociações rentáveis para a empresa. O setor de serviços como um todo comercializa uma combinação de prestação de serviços tangíveis e intangíveis, os quais variam de proporcionalidade. Conforme Las Casas (1999), no caso de lanchonetes e restaurantes, objeto deste trabalho, o cliente fica exposto a uma combinação de prestação de serviços de atendimento (intangível) e de refeições ou lanches (tangível). Significa que não basta servir boa comida ou apenas prestar bom atendimento, ambos devem ser considerados nestas interações. 4. CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS Podem ser intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Intangíveis são os

3 3 serviços abstratos; inseparáveis referem-se à impossibilidade de, por exemplo, produzir ou estocar serviços como se faz com bens; heterogêneos referem-se à impossibilidade de manter constante a qualidade do serviço, já que os mesmos são realizados pelas pessoas; simultâneos porque a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim, deve-se considerar o momento de contato com o cliente como fator principal (Las Casas,1999). O serviço ao cliente é um processo que tem por finalidade fornecer benefícios significativos de valor agregado. Um programa de serviço ao cliente deve identificar e priorizar todas as atividades destinadas a atingir objetivos e, além disso, deve incorporar medidas de monitoramento e desempenho, ensina Bowersox e Closs (2001). Ao planejar uma estratégia de serviço ao cliente deve-se considerar quais clientes esperase alcançar, já que serviços de valor agregado são, por definição, para clientes específicos e representam extensões dos serviços básicos da empresa. Nas atividades de prestação de serviço, os funcionários são fundamentais, pois são eles que criam o produto, são eles que falam com os consumidores. 5. GESTÃO DA QUALIDADE E O FATOR HUMANO Senge (1998), comenta que a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma organização, seja ela qual for, depende diretamente do empenho do fator humano. A organização, que tem como vantagem competitiva a diferenciação através da gestão da qualidade, deverá ter um esforço voltado para a superação das dificuldades inerentes ao tratamento do comportamento do indivíduo que está inserido em seu meio. Para Gil (1997), a otimização dos modelos de QGQ (Qualidade da Gestão da Qualidade) dar-se-á através da administração dos conflitos interpessoais. O sucesso da gestão da qualidade está diretamente ligado ao reforço do trabalho em equipe. Quanto aos conflitos, estes poderão ser gerados por qualquer desacordo ou antagonismo emocional. A minimização dos conflitos organizacionais pode ser iniciada a partir do processo de recrutamento, seleção e treinamento. Deve-se identificar no mercado de recursos humanos os profissionais com potencialidades latentes que estejam mais aptos a exercer suas funções na organização na qual serão inseridos (Gil, 1997). Como a gestão da qualidade é um processo contínuo, a organização necessita de indivíduos que façam parte dessa continuidade, através da busca, manutenção e atualização dos profissionais. Além da preocupação com as pessoas para obter qualidade nos processos, produtos e serviços, não se pode esquecer as questões ambientais, pois o cuidado com o meio ambiente é fator de diferenciação no mercado. 6. QUALIDADE AMBIENTAL O crescente descarte dos produtos de utilidade após seu primeiro uso, derivado pelo aumento da descartabilidade dos produtos em geral, e a falta de canais de distribuição reversos de pós-consumo devidamente estruturados e organizados, provoca desequilíbrio entre as quantidades descartadas e as reaproveitadas, gerando grande crescimento de produtos de pós-consumo. A dificuldade de disposição do lixo urbano é, segundo Leite (2003), um dos mais graves problemas ambientais urbanos da atualidade. Segundo Porter (apud Romm, 1996), a poluição é fundamentalmente uma manifestação do desperdício econômico. A empresa que foca para a qualidade ambiental, pode obter grandes benefícios e diferencial competitivo, de ordem que pode tranqüilamente aumentar seus lucros, produtividade e melhoria de sua imagem. Na abordagem que a Gestão da Qualidade Total pratica, o desperdício é tempo perdido

4 4 que se tem com grandes estoques, reclamações de clientes e defeitos nos produtos ou serviços. Para a qualidade ambiental, a medida da ineficiência é a poluição que a empresa produz ao meio em que está inserida. Romm (1996) afirma que, se uma empresa melhorou sua qualidade e reduziu o desperdício de tempo com sucesso, a administração enxuta e limpa é a próxima etapa no processo contínuo de aumento dos lucros e da produtividade. A qualidade nas organizações deve ser entendida como uma filosofia que embasa o conjunto de decisões exercidas sob princípios de qualidade ambiental visando atingir e preservar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividades no âmbito de uma organização. Portanto, deve ser encarada como um processo contínuo, sem data de início e fim, com intensa participação de todos os níveis da organização (Andrade et al., 2002). Buscar a efetividade para sobreviver no mercado requer controle de qualidade. O objetivo de tal controle, conforme Paladini (1990), é a busca contínua de melhorias no produto, nos serviços, nas atividades, na visão do trabalho, na produtividade, estando a melhoria ligada à obtenção de melhores níveis de qualidade. 7. MELHORIA CONTÍNUA A observação da necessidade de qualidade nos serviços e produtos nas empresas como ordem de sua sobrevivência, originou a implantação de diversas políticas de qualidade nas organizações, porém, as únicas empresas que terão sucesso serão as comprometidas com mudanças constantes e com a melhoria contínua dos incrementos. Romm (1996) orienta às empresas que façam mudanças aos poucos, mas façam sistematicamente, o que significa ser dinâmico em vez de ser estático, antecipar o futuro e aceitar que as mudanças nunca terminam. Brown (1995) afirma que a melhoria contínua não é uma atividade isolada, mas sim um termo que deve permear todas as funções. A melhoria contínua é uma peça fundamental para o sucesso, empresas que se acomodam em uma posição conquistada, podem ser atingidas com a evolução dos concorrentes. Essa tarefa, à qual a empresa precisa melhorar continuamente é dever de todos - a alta direção, gerentes e trabalhadores - que a compõem. A forma efetiva para promover a melhoria contínua nos serviços é a realização de avaliações mensuráveis, através de indicadores de desempenho adequados a cada caso. 8. INDICADORES DO PERFIL IDEAL Para a avaliação da qualidade, diante do referencial teórico descrito, optou-se pela aplicação de alguns indicadores relevantes à organização em estudo. Os indicadores utilizados foram: atendimento ao público (limpeza, higiene, atendimento); desperdício; motivação (turnover, empenho, participação); treinamento (falta de concentração); descarte de lixo. Atendimento ao público: de acordo com Paladini (2000), a gestão da qualidade é direcionada para ações em busca de maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências, exigências, necessidades, conveniências, enfim, tudo o que o cliente possa considerar no processo de prestação de serviço. Shiozawa et al (1993), corrobora com o autor, na afirmação de que o permanente foco no cliente pode dar suporte as grandes estratégias vinculadas ao atendimento, que está constituindo-se no principal fator de vantagem competitiva entre as empresas prestadoras de serviços. As características do atendimento são listadas por Zemke e Schaaf (1991), como sendo intangível, não existe até ser solicitado, não necessita de espaço na prateleira, não tem tempo de estoque e não é um ativo que pode ser inventariado. Tendo estas características para poder controlar a qualidade de um atendimento é necessário observar o desdobramento do processo e

5 5 avaliar o julgamento do consumidor. Um atendimento não pode ser provado antes da compra, por isso é necessário persuadir os consumidores de que o serviço da empresa é algo que eles desejam e necessitam. Porém, Shiozawa et al (1993) alertam, que atualmente as tendências existentes reforçam o papel do consumidor na sociedade, inclusive na legislação, com o código de defesa do consumidor, a propaganda enganosa, além dos questionamentos de jornais e revistas periódicas que podem interferir na imagem da empresa. Motivação: é um dos fatores primordiais na Gestão da Qualidade, afirma Paladini (2000). A motivação pode ser conseguida através da criação de estratégias envolvendo todas as pessoas da organização, evidenciando que o empenho e a participação de todos garantem o sucesso na obtenção da qualidade. Segundo Bohlander et al (2003) e Robbins (2002), a motivação é um dos fatores que afetam o desempenho do funcionário, pois se estão com baixa motivação, provavelmente não terão êxito na execução de suas tarefas. Nelson e Economy (1998), ressaltam que o real trabalho do gerente está em inspirar os funcionários a darem o melhor de si mesmos e em desenvolver um ambiente de trabalho propício para a concretização dessa inspiração. Treinamento: o treinamento, para Milkovich e Boudreau (2000) pode ser considerado uma atividade-chave para o sucesso de uma organização. Conforme Paladini (2000), contribui efetivamente para o engajamento das pessoas se ele resulta de uma solicitação que as pessoas fizeram. Objetiva proporcionar competência, e isto será atingido se a estratégia utilizada para transmitir o conhecimento for adequada. Isto poderá ser realizado através da exposição de conteúdo e situações utilizadas no cotidiano de quem está em treinamento. As empresas que prestam serviço de qualidade excepcional aos seus clientes liberam o pessoal das limitações de uma hierarquia excessivamente controladora e permitem que os funcionários atendam os clientes de um modo direto e eficiente. A prestação de serviço com extrema qualidade, só é alcançado através de treinamentos constantes (Nelson e Economy, 1998). Desperdício: tudo aquilo que não contribui para manter ou aumentar a adequação ao uso é considerado perda. De acordo com Bernardes e Marcondes (2003), incluem insumos, máquinas e equipamentos parcialmente utilizados ou subutilizados, perdas por ineficiências como gás e água perdidos por vazamentos, energia elétrica desperdiçada com luzes e motores ligados desnecessariamente. Gerenciar qualidade é eliminar desperdícios, através do uso eficiente de novas tecnologias implementadas na produção ou comercialização que reduzam o desperdício de tempo e matéria prima e, ainda, minimizem o uso de recursos não renováveis (Jöhr, 1994). Descarte de Lixo: lixo é toda e qualquer substância a ser descartada por não ser necessária, podendo ser desde um automóvel até comida (Dashefsky, 1997). A vida útil de um bem, segundo Leite (2003), é entendida como o tempo decorrido desde a sua produção até o momento em que o primeiro possuidor se livra dele. Esse desembaraço pode se dar pela extensão de sua vida útil, ou pela disponibilização na coleta de lixo urbano ou coletas seletivas, passando-o à condição de bem de pós-consumo. 9. UM CASO PRÁTICO Para um melhor entendimento do contraste entre o perfil ideal e o perfil real, apresenta-se o resultado do estudo realizado num restaurante em Cascavel. Este estudo é de caráter exploratório, de corte transversal em maio de Os dados coletados foram extraídos de fontes primárias obtidos através de observação in loco, entrevistas com o gerente e funcionários; e secundárias, extraídos nos registros da empresa

6 6 e bibliografia específica. Os dados foram analisados de forma descritiva. Apresentar-se-á o resultado de um estabelecimento, não nominado a pedido do proprietário, onde o quadro funcional é composto de 15 funcionários (6 na cozinha e os demais no atendimento). Os funcionários dividem-se em dois turnos. No restaurante pesquisado, com relação à limpeza do ambiente (salão, balcões, cozinha): a limpeza do chão é realizada de 4 a 5 vezes ao dia; a limpeza das mesas e balcões é realizada imediatamente após sua desocupação. As instalações da cozinha são amplas, bem iluminadas, com balcões e pias revestidas em inox. O pessoal trabalha uniformizado, porém com boné ao invés de touca própria. No tocante á higiene, o número de reclamações foi de 3 em 60 dias, as quais foram prontamente atendidas. O atendimento é rápido, não há filas mesmo nos horários de pico. Entretanto, observou-se que as etiquetas (papel comum) indicativas dos sabores bolos estavam em contato direto com os mesmos. Pode-se perceber que os funcionários do restaurante estão motivados, considerando que a permanência de funcionários na empresa é de 92% ao ano, o que indica um turnover de 8% ao ano. O número médio de sugestões espontâneas por funcionários é de 2 por mês. Não há um programa de treinamento específico para os funcionários da Cantina. Isto se deve ao rigoroso critério de seleção na contratação que busca candidatos que já possuem know how desejado. Dos produtos produzidos pelo restaurante disponibilizados para consumo, o percentual de perda é de aproximadamente 5% ao dia. Não há desperdício relevante de insumos, haja vista que os produtos são confeccionados com medidas exatas, por profissionais experientes. Quanto ao lixo gerado restaurante, existem somente um recipiente específico para latas e outro para os demais resíduos. As latas são coletadas pelo Curso de Ciências Biológicas da Unioeste, campus de Cascavel, para fins de reciclagem. Na cozinha, são separadas cascas e folhas de legumes e verduras, as quais são aproveitadas para produção de adubo orgânico. Os demais resíduos e produtos não consumidos vão para o lixo comum. QUADRO 01:COMPARATIVO ENTRE O PERFIL REAL E O PERFIL IDEAL Indicadores Perfil Real Perfil Ideal Atendimento ao Público: Limpeza Higiene Motivação Turnover Treinamento Limpeza do salão e da cozinha, em conformidade com a necessidade. Pessoal da cozinha trabalhando com uniforme inadequado. Etiqueta indicando sabores colados aos bolos. Turnover de 8% ao ano. Não há um programa de treinamento específico para os funcionários. Desperdício O percentual de perda é de aproximadamente 5% ao dia. Descarte de lixo As latas de refrigerante vão para reciclagem. Cascas e folhas de legumes e verduras, aproveitadas para produção de adubo orgânico. Limpeza do salão e da cozinha, em conformidade com a necessidade. Pessoal da cozinha deveria usar toucas ao invés de bonés. Etiquetas próprias em local adequado, sem contato direto com o bolo. O mais próximo possível de zero. Adequar treinamento para as necessidades especificas. Percentual de desperdício zero. Separação de todos os tipos de lixo desde latas ao material orgânico, para destinação específica. Fonte: os autores.

7 7 CONCLUSÃO Para a explosão da qualidade, há a necessidade da criação de uma política motivacional profissional, onde ocorra uma geração espontânea, dada através do aprendizado que deverá contemplar os seguintes momentos: ensinar a questionar; realizar análise; realizar julgamento; preparar e efetivar proposta da mudança; apoiar detalhamento das mudanças; e implantar inovações tecnológicas, orienta Gil (1997). Desta forma, tem-se o indivíduo como participante de todo o processo e não um simples executor de ordens, o que garante o aumento do comprometimento do indivíduo com as questões da qualidade. Além disso, há maiores chances de ter uma convergência entre as metas da organização e as metas dos indivíduos, minimizando desta forma um dos potencializadores de conflitos organizacionais. A valorização dos clientes e dos funcionários pode ser a chave para a sobrevivência da organização. Para tal, é mister ouvir o cliente e dar treinamento aos funcionários.uma organização, para manter a prestação de serviços com qualidade, deve procurar buscar certa padronização de desempenho com heterogeneidades de interações face às diferentes expectativas dos clientes. Fazer com que a organização se preocupe com o cliente é um grande desafio, mas os resultados são compensadores. Alem disso, Jöhr (1994) recomenda preocupar-se em informar e educar consumidores, fornecendo produtos e serviços que não tenham impacto ambiental indevido e que sejam seguros no uso a que se destinam, eficientes em seu consumo de energia e recursos naturais, e que permitam ser reciclados, reutilizados ou descartados com segurança. Percebeu-se neste trabalho prático, que com um olhar mais atento, através do uso de alguns indicadores de qualidade, pode-se detectar pontos que podem ser melhorados numa organização que aparentemente não apresentam falhas. Isto vem demonstrar a importância e a validade desta monta. Assim, conclui-se que quando o assunto é qualidade, é preciso conhecer o consumidor e o cliente para atendê-los de acordo com o que eles percebem como qualidade, e este deve ser um processo contínuo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, Rui O. B.; TACHIZAWA, Takeshy; CARVALHO, Ana B. Gestão ambiental: enfoque estratégico aplicado ao desenvolvimento sustentável. 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, BALLOU, Ronald. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, BERNARDES, Cyro e MARCONDES, Reynaldo Calheiro. Teoria geral da administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva, BOHLANDER, George; SNELLL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo :Thomson, BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, BROWN, M. G. O sistema Baldrige de qualidade. São Paulo: Makron Books, CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, DASHEFSKY, H. S. Dicionário de Ciência Ambiental: guia de A a Z. São Paulo: Gaia, DEMING, W.E. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos japoneses. Rio de

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