RAE - Revista de Administração de Empresas ISSN: rae@fgv.br Fundação Getulio Vargas Brasil

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1 RAE - Revista de Administração de Empresas ISSN: rae@fgv.br Fundação Getulio Vargas Brasil FRIGA, PAUL N.; A. BETTIS, RICHARD; S. SULLIVAN, ROBERT MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI RAE - Revista de Administração de Empresas, vol. 44, núm. 1, enero-marzo, 2004, pp Fundação Getulio Vargas São Paulo, Brasil Disponível em: Como citar este artigo Número completo Mais artigos Home da revista no Redalyc Sistema de Informação Científica Rede de Revistas Científicas da América Latina, Caribe, Espanha e Portugal Projeto acadêmico sem fins lucrativos desenvolvido no âmbito da iniciativa Acesso Aberto

2 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI RESUMO Examinamos opções estratégicas para as escolas de Administração, observando que grandes mu na oferta e na procura por educação são muito prováveis nos próximos 10 ou 20 anos. Educad área de Administração precisam desenvolver estratégias cuidadosas que considerem os direcion de mudança, tal como globalização, tecnologias de mudanças, mudanças demográ desregulamentação. Comparamos as mudanças no setor de saúde, nos serviços financeiro companhias aéreas com o desenvolvimento da educação gerencial; sugerimos mudanças para ele estratégicos da indústria de educação gerencial, tais como seus mercados principais, produtos e pa e discutimos as implicações de tais mudanças. PAUL N. FRIGA Indiana University RICHARD A. BETTIS University of North Carolina ROBERT S. SULLIVAN University of California San Diego ABSTRACT We examine strategic options for business schools, noting that within the next years, major changes in the demand an of education are likely. Management educators need to develop careful strategies that consider the drivers of change such as globa disruptive technologies, demographic shifts, and deregulation. We compare industry transformations in healthcare, financial services, airlines with the developing situation in management education; suggest changes to strategic elements of management education industry its primary markets, products, and partnerships; and discuss the implications of such changes. PALAVRAS-CHAVE Administração, educação em Administração, escolas de Administração, globalização, desregulamentação KEY WORDS Management, business education, business schools, deregulation, globalization.

3 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN Em 30 anos, o grande campus de universidade será uma relíquia. As universidades não irão sobreviver. Peter Drucker (1997) Com essa terrível previsão, Peter Drucker montou o palco para discussões sobre o futuro de instituições de ensino do terceiro grau. Muitos compartilham dessa visão do fim iminente das universidades no século XXI, a não ser que mudanças drásticas em suas estratégias e estruturas sejam feitas para acomodar as necessidades de um mundo em mudanças. As escolas de Administração, uma das áreas de maior crescimento em universidades nos últimos 50 anos, não estão isoladas das pressões em prol de mudanças nas universidades em geral. Uma vez que há o relacionamento entre educação gerencial e mundo dos negócios, forças de mercado como globalização, mudanças tecnológicas e novos requisitos para o trabalho podem afetar a educação gerencial mais do que qualquer outra matéria. E as apostas são altas. Empresas e instituições educacionais gastam juntas US$ 2,2 trilhões em educação e treinamento gerencial, com quase US$ 885 bilhões investidos apenas nos Estados Unidos (Merrill Lynch, 2000). Além dos aspectos financeiros, a educação gerencial tem um tremendo impacto social por meio dos esforços de líderes, gerentes e especialistas treinados profissionalmente. Identificamos opções estratégicas para escolas de Administração em nível de MBA no século XXI. O MBA não é de modo algum o único foco que poderíamos ter escolhido. O número de bacharéis é muito maior do que os de MBAs mais do que o dobro (AACSB International, 1999; Statistical Abstract for the United States, 2000). A educação em nível de pós-graduação, de doutorado e os programas de educação executiva estão todos passando por mudanças fundamentais e bastante relacionadas nas escolas de Administração. Similarmente, as atividades gerais de faculdades e universidades estão mudando rapidamente. Por exemplo, os diplomas de pós-graduação em Administração cresceram de 14%, em relação a todos os diplomas de pósgraduação em 1971, para 19%, em Em nível de MBA os números são de 11% e 23%, respectivamente, dos diplomas de mestrado durante o mesmo período (Statistical Abstract for the United States, 2000). Além disso, a educação superior está se expandindo além da tradicional base de universidades e faculdades. Como era necessário começar em algum lugar, o MBA parecia ser um objeto lógico para uma primeira análise em artigo. Focar de uma maneira mais ampla era muito intimidante, e focar de uma maneira treita poderia implicar no risco de perder a importantes. Programas de MBA têm atraído u resse social considerável nas últimas duas d tornaram-se, para bem ou para mal, o foco de ros sistemas de avaliação e de grandes investi Esperamos que este artigo ofereça uma bas construção de um entendimento das mudan ocorrem na educação. Vamos começar examinando a história da e gerencial e as estratégias das escolas de Adm ção. Depois, discutiremos as poderosas forças e outros acreditamos que irão transform neira segundo a qual a educação gerencial é pr e entregue. Essas mesmas forças causaram m completas nas cadeias de valores de indústr características similares à educação gerencial. lisar o destino das transformações das outra trias e estudar a estrutura por trás da educaçã cial, estabelecemos várias hipóteses para as m potenciais que esperam as escolas de Admin no novo milênio. O artigo conclui com uma estratégica proativa: como podem as escolas d nistração ajustar suas estratégias dadas as m em seu ambiente? EXAMINANDO O PASSADO: EDUCAÇÃO GERENCIAL NOS ÚLTIMOS 50 ANOS Nossa discussão começa com uma breve revi tórica da educação gerencial. Nossa investig indústria de educação gerencial em pós-gradu clui programas tradicionais de mestrado em A tração MBA, assim como programas de M cutivos, programas empresariais e educação g em geral. Focamos no papel da escola de Adm ção nesse processo; a população principal em estudo é a de escolas norte-americanas. Emb minantes agora, na próxima década as escola ministração dos Estados Unidos provavelmen dirão os holofotes com fortes escolas de outro Nesta seção, usaremos a cadeia de valores par nar os últimos 50 anos de educação gerencial Empresas conseguem vantagens competit meio da coordenação eficiente de diversas at funcionais. A análise da cadeia de valores é u ramenta desenhada para avaliar essa coordena cional (Porter, 1987), e também provou ser um menta útil na análise de indústrias e no des

4 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI mento de estratégias apropriadas. A ferramenta é desenhada para fornecer uma visão macro de uma indústria ao identificar elementos-chave e atividades que geram valores. Para nossos propósitos, usaremos a análise da cadeia de valores para entender as dinâmicas de toda a indústria e para derivar estratégias específicas das escolas de Administração. Definimos cadeia de valores para educação gerencial como criação, assimilação e disseminação de conhecimento sobre gerenciamento de negócios. A criação de conhecimento é o desenvolvimento e a codificação de novas idéias relacionadas ao gerenciamento de negócios. Assimilação é o ato de colher e estocar tal conhecimento para uso futuro. O componente final, distribuição, representa a transferência de conhecimento para os mundos prático e acadêmico por meio da educação de indivíduos e da publicação de pesquisas. Apesar de a cadeia de valores geral das escolas de Administração ter permanecido praticamente a mesma nos últimos 50 anos, essas escolas têm algumas características próprias em suas cadeias de valores que moldaram suas estratégias com o tempo. O Quadro 1 apresenta uma visão macro das mudanças na cadeia de valores da educação gerencial com o tempo, algo que discutiremos mais detalhadamente a seguir. Vamos começar observando mais de perto a educação gerencial em meados de A educação superior em Administração assemelhava-se ao treinamento gerencial em pós-graduação, com sua abordagem bastante funcional e prática. Esse paradigma era bastante consistente com o primeiro programa de MBA iniciado em 1900 na Tuck School of Business da Faculdade de Dartmouth. A maioria dos professores de Administração eram gerentes empresariais ativos ou ap dos cujo foco principal era compartilhar a aprendidas no local de trabalho. Os Estados tinham aproximadamente 150 escolas de Adm ção naquela época, e os estudantes geralmente tavam escolas próximas aos locais em que mo trabalhavam (Schlossman et al., 1998), o que distribuição local um tema importante. Com presas e seus empregados atuais e aposentado buíram significativamente para o ajuste do p de MBA, referimo-nos a essa época como a Er da em empresas. Um esforço maciço de reforma, patrocin plamente pela Fundação Ford, foi feito em 19 campanha visava tornar as escolas de Admin mais acadêmicas, baseadas em pesquisas ana em essência, similares a outros programas a cos nas universidades (Schmotter, 1998). A ção Ford dedicou US$ 35 milhões aproximad US$ 232 milhões em valores de a esse de transformação industrial. O programa est definiu objetivos específicos, identificou líder tores e membros-chave do corpo docente volveu programas de incentivo par assegurar plementação bem-sucedida. Em 1958, o esf reforma estava bastante avançado e as escola ministração começavam a mudar suas est para um foco mais de pesquisa e menos vo (Schlossman et al., 1998). A onda seguinte de mudanças aconteceu d década de 1970, sob o patrocínio da Co Carnegie. Estudos mostraram uma necessidad ficativa de mudanças no ensino superior e Quadro 1 Visão geral da cadeia de valores em educação em Administração. Criação Assimilação BASEADO EM EMPRESAS (PRÉ-1950) Lições práticas Profissionais Bibliotecas limitadas CONHECIMENTO BASEADO NO CORPO DOCENTE ( ) Teórico/empírico Professores PhDs Livros e periódicos de gestão BASEADO NOS ESTUD (2000 EM DIANT Unidades modulares Corpo docente misto Bibliotecas digitais Distribuição geográfica Local Regional/nacional Global EVENTOS-CHAVE Fundação Ford Revolução industrial Rankings da mídia Base de dados eletrônica Proliferação da Intern Revolução do conhec

5 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN ram uma situação de crise (Rowley et al., 1998; Wheeler, 1998). As preocupações específicas da comissão incluíam a falta de relevância nos tópicos pesquisados, o conteúdo extremamente quantitativo dos cursos e a falta de preparação para carreiras empreendedoras (Schlossman et al., 1998). Como resultado, as escolas de Administração começaram a modificar suas aulas de modo que estas incluíssem mais tópicos sobre comportamento organizacional e trabalho de equipe, e novas trilhas sobre empreendedorismo surgiram. Em geral, no entanto, as escolas de Administração mantiveram a perspectiva dirigida para o corpo docente, com foco na criação e assimilação de conhecimento. Houve pouca mudança nos métodos de distribuição, e a estrutura geral dos programas não mudou significativamente. Após a introdução, pela imprensa, dos sistemas de avaliação das escolas de Administração, em 1988 (Schmotter, 1998; Segev et al., 1999), houve um aumento da proatividade em relação a mudanças, apesar destas focarem principalmente em desenvolvimento do produto, formato e marketing. A popularidade dos MBAs cresceu nos anos Apesar de os programas acadêmicos serem bastante similares nessa época, o sistema de avaliação levou as escolas de Administração a investirem muito mais em programas de marketing sob medida e a perseguirem novos mercados-alvo especialmente no exterior. A orientação durante esse período, no entanto, continuava a ser no corpo docente, com ênfase em pesquisa gerencial básica. Por isso referimo-nos a essa época como a Era baseada no corpo docente. Também em 1988, é publicado um estudo significativo sobre o status da educação gerencial. Esse relato identifica uma falta de mudanças significativas e a complacência das escolas de Administração em relação a mudanças estratégicas no futuro (Porter e McKibbin, 1988). Trata-se de um estudo em larga escala baseado em dados primários e secundários colhidos em mais de 60 instituições acadêmicas e 50 empresas. Apesar de a qualidade dos estudantes de MBA formados ser, em geral, aceitável, surgiram preocupações relacionadas a cooperação entre empresas e escolas de Administração, currículos integrados, relevância de pesquisa e desenvolvimento de habilidades. O estudo deveria examinar assuntos futuros para educação gerencial, mas não identificou recomendações específicas de mudança. Alguns tópicos identificados como pontos de estratégia incluíam o próprio processo de planejamento, parceria com empresas e aprendizado duradouro (Porter e McKibbin, 1988). Em geral, apesar de as estratégias e estrut escolas de Administração atuais serem bastan lares àquelas dos anos 1950, algumas mudanç reram particularmente relacionadas a ênfase gica, objetivos de marketing e currículo. No Q resumimos os elementos-chave de cada Era, de alguns pontos relacionados ao futuro. Not a importância dos componentes por trás da c valores pode mudar com o tempo. Aqueles nam possíveis as mudanças, como a tecnolo dem resultar em novas maneiras de fazer n Mesmo que a criação de conhecimento seja uma missão importante para as escolas de A tração, outras organizações estão desenvolven gramas mais formais de gerenciamento e cr conhecimento, o que pode causar uma mud tratégica, uma vez que as escolas estão mais em colher e partilhar, em vez de somente cria cimento. Talvez vejamos até um crescimento trora populares centros de pesquisa baseados presas e situados em universidades, desenhad colher e disseminar dados sobre atuais tendê negócios. É importante reconhecer que a cr conhecimento tem lugar não somente em t marfim, mas também em salas de reunião de sas. A chave para a melhoria na cadeia de valo cacional é identificar as diferentes opções pa mento da produção geral de conhecimento, ta reconhecer mais claramente os respectivos p todas as partes envolvidas e coordenar mais e mente as transferências de conhecimento ou sas (Huff, 2000). Podemos aprender lições valiosas tanto do to histórico quanto dos esforços anteriores p dança na educação gerencial. Por exemplo, em abandonar o progresso feito em processos em de Administração nos últimos 50 anos e retorn pletamente à Era baseada em empresas, sug mudança para uma Era baseada nos estudan estratégias das escolas de Administração sob e delo seriam focadas em entregar o conteúdo m portante da maneira mais eficiente e ao cus baixo. Da análise da cadeia de valores surgir guntas interessantes. Por exemplo, existe um cente importância das estratégias de distribu conhecimento dado o amplo progresso feito milação de conhecimento com a ajuda de ba dados eletrônicos? Será que empresas e outras zações têm um papel maior na criação de conh to? Será que a educação modular irá substit

6 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI gramas tradicionais de MBA? Antes de mudarmos a discussão para os detalhes das estratégias das escolas de Administração, examinaremos o ambiente atual e as premissas que podem levar a mudanças no cenário da educação gerencial. Talvez o nosso achado mais perturbador seja a falta geral de preocupação e mesmo de expressão de mudanças próximas ao ambiente no qual as escolas de Administração atuarão nos próximos dez ou 20 anos (Porter e McKibbin, 1988, p. 311). ANALISANDO O PRESENTE: FORÇAS PODEROSAS LUTANDO POR MUDANÇA Escolas de Administração e seu produto primário, MBAs de tempo integral, tornaram-se extremamente populares nos últimos 50 anos; eles agora constituem mais de 23% de todos os diplomas de pós-graduação (Statistical Abstract for the United States, 2000). Considere-se a trajetória de crescimento no diploma de MBA apenas nos Estados Unidos: 5 mil em 1961, 61 mil em 1981, 75 mil em 1992 e mais de 100 mil em 2000 Gráfico 1 (AACSB International, 1999; Linden, 1992; Mason, 2000). O MBA tornou-se o selo de aprovação para centenas de milhares de gerentes n dos Unidos e no exterior e configura-se como u de negócio para as universidades com mais instituições acadêmicas nos Estados Unidos e tituições acadêmicas fora do país reconheci Association to Advance Collegiate Schools of B International (AACSB International, 1999). D tuições acadêmicas norte-americanas, 399 são reconhecidas que passaram por avaliações ex da AACSB International e outras 99 estão atu em avaliação segundo o website internaci AACSB, visitado em março de Essas esco vêm receitas e lucros para a maioria de suas ções, por vezes operando com uma margem o nal positiva de 10% a 20% (O Reilly, 1994). N de, com contribuições financeiras tão posit programas de MBA e as escolas de Administr geral são grandes fontes de lucro para univer especialmente as instituições públicas. Note-s tanto, que há, muitas vezes, uma falta de be diretos para as escolas públicas de Administr que elas dividem seu fluxo de caixa positivo tros programas, carentes de investimento. Como descrito acima, a essência do prog MBA de tempo integral manteve-se a mesma longo tempo, apesar da ocorrência de certas Gráfico 1 Crescimento na certificação de MBAs nos Estados Unidos (em milhares) Fonte: AACSB International; Linden, 1992; Mason, 2000.

7 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN ças no currículo (por exemplo, o conteúdo mais comportamental), no processo (por exemplo, aprendizado em equipe) e no marketing (por exemplo, folhetos atraentes e websites). A maioria dos programas segue a mesma estrutura do passado especialmente nos aspectos relacionados a calendários acadêmicos, orientação a função de negócios, tempo de aula, cursos semestrais e sistemas de avaliação (Leavitt, 2000). Isso para não dizer que não há críticos de nosso sistema de escolas de Administração exigindo mudanças. Na verdade, muitos dos problemas da educação superior em Administração estão documentados em livros, especialmente durante períodos de recessão econômica. Estudos identificaram muitos problemas; temas recorrentes incluem custos (Dulek e Fielden, 1992), relevância de pesquisa (Mowday, 1997; Wheeler, 1998) e desenvolvimento do corpo docente (Schlossman et al., 1998). O consenso geral é de que a mudança virá lentamente, se vier, dada a maciça infra-estrutura e os atuais programas de incentivo em uso (Oviatt e Miller, 1989). A teoria da inércia institucional sugere que as organizações serão lentas para mudar devido às políticas internas e sucessos anteriores (Hannan e Freeman, 1977). Alguns reitores dão ênfase ao poder de resistência das instituições acadêmicas, visto que das 26 instituições que sobrevivem desde o século XV, 22 são universidades (Ives e Jarvenpaa, 1996). Visões contrárias, no entanto, sugerem que esse debate está longe do fim. O período confortável (no sentido relativo) para a educação superior e para as escolas de Administração, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, está provavelmente no fim. Quase nenhuma das práticas, dos procedimentos e das suposições casuais sobre o que deveríamos estar fazendo e como deveríamos estar provendo educação deve sobreviver nas próximas duas décadas (Porter, 2000, p. 29). Vamos mudar o foco para as forças que influenciam a mudança na educação e outras indústrias. Os anos 1980 e 1990 nos Estados Unidos foram de crescimento econômico e mudanças profundas intra e entre indústrias. Mas o que acontece em tempos de turbulência econômica e crescentes pressões para mudança? A indústria educacional pode ser uma das únicas indústrias ainda não sujeitas a uma completa revisão na cadeia de valores. Mesmo atualmente, notícias de contínuas e completas mudanças em indústrias, antes estruturadas da mesma forma que a educação mos de intervenção governamental, economi cala e impacto público, dominam a mídia. Sã plos de indústrias específicas que passaram pe riência de grandes mudanças nos últimos 20 indústria de saúde, os serviços financeiros e as sas de aviação. Existem diferenças óbvias en indústrias e a educação gerencial tais como f lucrativos e número de competidores. Entretan tem importantes similaridades entre a estrutur trial por trás dessas empresas e a educação ge Por exemplo, cada indústria, assim como a i acadêmica, tem se beneficiado de condições a mente monopolísticas e de vantagens em fu localização e da legislação ou certificação (Dud ). Outras dimensões encontradas sã viços para bem comum; sistemas de custos re tes, com oportunidades para melhorias de d nho com economias de escala; e orientação in anterior para a própria tribo, com segmenta gráfica das operações de mercado e locais. E indústrias passaram por, ou são suscetíveis a, transformações. O que está causando tanta m significativa nos anteriormente estáveis e pr ambientes industriais? Existem quatro forças as por trás dessas transformações industriais ter um efeito similar na educação gerencial. Globalização. O mundo está se tornando c menor. A globalização requer o reconheciment a economia atual é realmente mundial e de q teiras nacionais são menos importantes do sido o caso, historicamente. Empresas aérea mentaram uma estratégia de expansão global c últimas duas décadas ao procurar novas rota ceiros internacionais. As estratégias de globaliz escolas de Administração têm focado no des mento de ligações de alta tecnologia com es Administração fora dos Estados Unidos, via ternacionais de estudo, necessidade de se fala idiomas, programas de intercâmbio de estudant po docente, e material internacional de curso ( 1997). Outro progresso inclui um aumento na tagem de recrutamento de estudantes estrangei a maioria dos programas perto dos 20% e 30% grupos que atuam em nichos aumentaram d mente sua população de estudantes de fora d dos Unidos, como a Thunderbird American G School of International Management no Ariz tem uma população estrangeira de mais (Hankins, 2001). Como um todo, as escolas d

8 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI nistração estão nos primeiros estágios de estratégias internacionais agressivas, em grande contraste com o mundo corporativo, no qual tais estratégias de expansão global têm ocorrido há mais de 20 anos. As escolas de Administração dos Estados Unidos, lideradas por programas de elite, com grandes investimentos, apenas recentemente começaram a experimentar em larga escala operações de estabelecimento no exterior. Prevemos uma adoção muito maior de estratégias globais no futuro, cujos detalhes discutiremos nas seções seguintes. Tecnologias de ruptura. A sabedoria convencional diz que economias de escala geralmente levam ao domínio das indústrias por grandes empresas entrincheiradas. Christensen (1997) criou o termo tecnologia de ruptura para descrever uma nova aplicação tecnológica que leva a uma mudança na cadeia de valores industrial. A proposta diz que empresas menores e que trabalham com menor margem podem crescer muito com novas tecnologias e podem melhor servir a demanda existente enquanto ainda criam novos espaços de mercado. São vastos os exemplos de indústrias que têm experiências com mudanças na cadeia de valores por meio de tecnologias de ruptura, por exemplo: aço (miniusinas), computadores (PCs), veleiros (barcos a vapor), telegrama (telefone) e varejo (lojas de desconto) (Christensen, 1997). Outros exemplos são: empresas aéreas (reservas por computador e passagens eletrônicas), serviços financeiros/bancários (caixas eletrônicos), saúde (cartões médicos para os pacientes) e música (CDs). A área da educação é o alvo principal para rupturas em função dos avanços na tecnologia, nas plataformas de comunicação e na Internet, que não estão atualmente disponíveis para uso geral nos programas básicos, mas que estão se tornando cada vez mais comuns nas universidades existentes. Essa tecnologia é um elemento central das novas instituições educacionais com fins lucrativos, as aplicações tecnológicas específicas são particularmente difíceis de identificar e fáceis de ignorar devido à sua natureza intangível (Ives e Jarvenpaa, 1996). Duderstadt (1999) traz uma questão interessante em seu comentário sobre o papel da mudança tecnológica na reforma educacional: e o impacto similar que foi pensado com a chegada da televisão e do vídeo-cassete? Enquanto as tecnologias de televisão e vídeo-cassete se desenvolviam, muitos acreditavam que a adoção em massa alteraria completamente os modelos tradicionais de entrega da educação. A situação atual (Internet e tecnologia baseada em computadores) tem maior probabilidade de trazer mudanças, dados os avanços feitos na conexão geral por meio da Internet, o aument locidade de transação e a interatividade apri Enquanto os softwares de comunicação inte outras aplicações continuarem a se desenvo posições básicas em relação à cadeia educac valores, especificamente à distribuição de c mento, irão necessitar de reavaliação. Mudanças demográficas. Quatro mudança demográficas irão afetar o futuro da educaçã colas de Administração. A primeira é o cres populacional. Os Estados Unidos e o mund nuam a crescer, e quando combinados o cres econômico e a expansão dos negócios, o nú posições de liderança, assim como o número d que precisam de educação gerencial básica, ir nuar a crescer também. Olhamos para a indú saúde como fonte de inspiração sobre como co a se adaptar à demanda crescente, dado o aum pulacional. Por exemplo, em vez de somente e o tamanho dos hospitais, o objetivo de refo saúde é tornar as operações mais eficientes e a má performance e a redundância. A segunda mudança demográfica é a dive especialmente para aqueles indivíduos que re educação gerencial. O típico estudante de ama bem diferente do estudante de hoje, particul em relação à idade (mais velho), sexo (mais res), grupos étnicos e nacionalidades (mais di de) (Merrill Lynch, 1999). As mulheres continuam a aumentar sua p no mundo dos negócios, mas a porcentagem lheres em programas de MBA mantém-se em 30% nos últimos dez anos (Reingold, 2000) centagem de mulheres estudando Administr todos os programas de mestrado aumentou d mente nos últimos 25 anos, de 3,9% em 19 38,9% em 1997 (Statistical Abstract of the States, 2000). Ao mesmo tempo, escolas de D Medicina conseguem um portfólio estudan equilibrado, com aproximadamente 50% de m (Reingold, 2000). Demógrafos prevêem que a a atual maioria caucasiana nos Estados Uni uma minoria (Rowley et al., 1998), mas mesm muitas escolas ainda não mudaram seus esfo recrutamento de acordo com esses dados. A terceira mudança demográfica é um no de trabalho. Mudanças nas áreas de negócios ram em uma grande alteração nos tipos de tra manufatura para os serviços e a tecnologia co automatizar muitas posições antes ocupadas

9 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN balhadores de chão-de-fábrica. A necessidade de educação, especialmente em Administração, continuará a crescer (Finegold, 1994). A diferença salarial entre aqueles que têm um diploma universitário e os que não têm cresceu de 50% em 1980 para mais de 111% hoje em dia (Merrill Lynch, 1999). Estima-se que até 2010, de 30% a 40% de todos os postos de trabalho nos Estados Unidos irão requerer educação superior (Rowley et al., 1998). Empresas reconheceram essa necessidade e já começaram a investir bem mais em treinamento da força de trabalho. Na verdade, em 1999, as empresas investiram mais em educação empresarial do que todas as escolas de Administração (Huff, 2000). Finalmente, haverá uma mudança geral no conforto e na familiaridade com a tecnologia no processo de aprendizado. O efeito em rede dessas mudanças aumentará a demanda por serviços e trabalhadores com conhecimento e preparo, assim como as escolas de Administração, terão seu papel nesse movimento. Desregulamentação. Apesar de a indústria de educação gerencial não ser totalmente regulamentada, o governo tem um papel de supervisão por meio das restrições que coloca em fundos públicos. Instituições públicas e programas federais de pesquisa sofrem mais com a intervenção governamental. Novos membros financiados por empresas privadas e pressão pública podem levar a uma queda no financiamento e no controle governamental. A desregulamentação teve efeitos drásticos nos serviços financeiros, na indústria aérea e de telecomunicações. Incluímos a desregulamentação como uma força de mudança em função da crescente pressão sobre o governo para ao menos considerá-la uma opção. Estamos começando a ver experimentação em educação, como as escolas especiais K-12 e os programas de voucher, e esperamos que continue a tendência à queda em financiamento público para a educação superior em muitos sistemas escolares (Duderstadt, 1999). As questões de certificação tornam-se ainda mais importantes já que as regras do jogo e seus jogadores estão mudando; a qualidade da oferta é essencial para comparação. A AACSB International e a Graduate Management Admission Council GMAC têm trabalhado muito para redefinir seus papéis nesse ambiente em constante mudança (Finegold, 1994). Por exemplo, os padrões para reconhecimento da AACSB na metade final do século XX influenciaram muito o desenvolvimento curricular e a orientação funcional tão predominantes nas atuais escolas de Administração. Hoje, elas estão adotando padrões mais flexíveis e se distanciando de especificações rígidas de prog em suas próprias palavras, provendo lidera bal no desenvolvimento da educação geren meio de reconhecimento e da promoção d câmbios internacionais, relacionamentos compartilhamento das melhores práticas, de vimento profissional e outros serviços para m (Website AACSB). O processo de reconhecim flexibilidade às missões das escolas, mas req rência estrita a planejamento de qualidade necessidade, em um cenário educacional c mais congestionado. Agora que discutimos o passado e o pres educação gerencial e identificamos certas for vantes que levam mudanças, aplicaremos a aprendidas ao futuro da educação gerencial. E camente, nosso objetivo é identificar de que m as outras indústrias têm mudado e consider tais mudanças podem se desenvolver na educ Administração no nível de pós-graduação no OLHANDO PARA O FUTURO: EDUCAÇÃO GERENCIAL NO SÉCULO XXI Agora iremos discutir as mudanças consiste oferta e na procura das indústrias transformad crever sua aplicação potencial às escolas de A tração com exemplos ilustrados, quando disp Esta seção conclui nossa lista de fatores críti o sucesso das escolas de Administração no séc Mudanças na oferta Entrada de novos concorrentes. Nosso ponto da para discutir as questões de oferta na educ rencial começa com um catalisador comum mudança industrial: a entrada de novos conco A transformação industrial, especialmente complementada pela chegada de tecnologias dança, por vezes traz novas organizações ao competitivo. Para as empresas aéreas, foram presas regionais de baixo custo, como a Sout Midwest Express e a Jet Blue, que estão se t competidores nacionais. Vinte e cinco anos atrá e a Microsoft certamente não eram nomes con na indústria de computação. Novos entrantes chegam à procura de lucro empresas pagando uma média acima de US$ para graduados das 30 melhores escolas de A tração (Merritt, 2000b), a demanda existe. Um

10 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI número de novos concorrentes surgiu no negócio de educação gerencial, apesar deles não serem ainda considerados como sérios competidores por algumas universidades tradicionais, mesmo com seu rápido crescimento, bolsos cheios e objetivos ambiciosos. Alguns acreditam que esses novos concorrentes serão os líderes da transformação, uma vez que os líderes atuais da indústria não farão mudanças drásticas (Davis e Botkin, 1994; Ives e Jarvenpaa, 1996). Vemos cinco grupos de novos concorrentes desempenhando um papel crítico no redesenho da educação gerencial nas escolas: empresas privadas de educação, empresas de tecnologia, outras grandes empresas, empresas de consultoria e escolas de Administração situadas fora dos Estados Unidos. O número de empresas privadas de educação explodiu nos últimos cinco ou 10 anos; estima-se que elas agora representem US$ 3,5 bilhões por ano em serviços de treinamento (Blustain et al., 1999). Muitas dessas empresas, como University of Phoenix e Knowledge Universe, estão focando recursos significativos na educação gerencial em pós-graduação (Padilla, 1999; Selingo, 1998). Empresas de tecnologia, incluindo software, mídia, computadores e publicação, também estão entrando nesse mercado. Novas empresas, como a UNext, podem ser vistas no Wall Street Journal e outros periódicos regularmente. A UNext é uma empresa de educação privada que fornece ensino avançado em Administração, incluindo MBAs, por meio de uma variedade de mídias, principalmente on-line. Sua estratégia envolve parcerias com grandes escolas de Administração para conteúdo (Columbia, Stanford, Chicago, Carnegie Mellon e London School of Economics) e ferramentas tecnológicas de distribuição avançada (Website da UNext). A UNext distribui seu conteúdo por meio de duas empresas de mídia eletrônica, Thompson Publishing e Knowledge Universe (Mangan, 2002). Thompson e Knowledge Universe também têm cada uma 20% da UNext; as escolas de Administração participantes têm outros 20% (Bradshaw, 2001). Empresas de consultoria, como a A.D. Little e a McKinsey, estão no ramo do conhecimento há anos e estão cada vez mais atuando em treinamentos gerenciais internos e externos (Moore, 1997). Por exemplo, a McKinsey uniu-se à Kellogg School of Management, da Northwestern, e à Wharton School of Business, da Pennsylvania, para criar uma nova escola de Administração na Índia, com o objetivo ambicioso de se tornar uma das top 10 nos próximos cinco anos (Dolven, 2000). As grandes corporações expandiram muito suas instalações p namento interno: mais de 1,6 mil possuem u dades corporativas formais que treinam não seus próprios empregados, como também os d empresas (Stuart, 1999); esse número é com ao de 1,2 mil instituições educacionais nos Unidos (Van de Ven, 2002). Finalmente, as es Administração fora dos Estados Unidos têm d sos largos na educação gerencial e continuam cer em um ritmo fenomenal. As poderosas esc ropéias, como INSEAD, IMD e London B School, estão se estabelecendo como nomes glo educação gerencial. Nove das 50 maiores es Administração do mundo, segundo o ranking Street Journal, estão situadas fora dos Estados (Richter, 2001). Recrutadores europeus dão às européias de Administração uma posição sup norte-americanas no total, citando vantagens c lingüísticas e de impactos imediatos (Richter Outra pesquisa afirma que 11 escolas fora dos Unidos estão dentre os 30 melhores programas cação executiva do mundo (Industryweek, 200 das cem mais importantes escolas européias recem MBA é o INSEAD, que recentemente a um crescimento em suas verbas de US$ 2,5 para mais de US$ 36,6 milhões nos últimos cin (Schneider, 2002). Na Rússia e na Europa O mais de mil novas escolas de Administração s nos últimos sete anos (Bollag, 1997). Na Chi tem 21 programas de MBA que funcionam em ria com programas norte-americanos, além d 40 que são apenas de universidades chinesas ( e Yan, 2002). A Hong Kong University of Scie Technology surgiu como uma grande provedor gramas de MBA. Esses concorrentes podem t adicional para mudanças enquanto restrições p sistemas herdados e inércia organizacional ( Botkin, 1994; Ives e Jarvenpaa, 1996) tornam nos problemáticos. Saída de concorrentes antigos. Quando in perdem seu status de monopólio ou quase-m lio, um declínio organizacional é inevitável, e mente se o sistema antigo subsidiava custos vos (Katz, 1999). Essa queda foi certamente viv pelas empresas aéreas, já que a TWA, a Eastern Am encerraram as operações com o fim da reg tação. Alguns eventos provocaram uma virada nos serviços financeiros. A mesma transform deria acontecer nas instituições educacionais, é, talvez, uma das proposições mais difíceis d

11 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN aceitas, especialmente dado o papel do serviço público nas universidades. Existem barreiras significativas para a saída, mas uma vez que elas sejam transpostas, pode-se esperar por grandes mudanças no cenário de provedores. Os princípios econômicos ditam que o sistema capitalista recompensa a eficiência e a competição na presença de lucro. É fácil imaginar os custos excessivos incorridos dentro de nossas escolas de Administração e nossas universidades, atualmente subsidiadas por investimentos governamentais e filantrópicos. Três áreas em particular em que os custos poderiam ser diminuídos: influem o desenvolvimento redundante de cursos (se os cursos básicos fossem padronizados e oferecidos por meio da Internet), custos excessivos com o corpo docente (se as universidades partilhassem recursos por meio de aprendizado à distância) e improdutivos esforços de pesquisa (se o papel do corpo docente fosse redefinido baseando-se na performance, incluindo mudanças em pesquisa aplicada ou ensino). Observe que o impacto desses esforços pode resultar em uma queda no número necessário de professores, enquanto a eficiência aumenta e a razão estudante/corpo docente também aumenta. Tais mudanças podem encontrar resistência de certos membros do corpo docente, especialmente devido ao poder de seus sindicatos, do sistema de tenure e de grupos como a American Association of University Professors AAUP. A questão então torna-se: quais instituições sairão do mercado? a resposta irá depender da combinação de baixas barreiras para saída, quantidade de oferta de conteúdo único e adoção de tecnologias à distância. Mais vulneráveis serão as escolas conhecidas por terem plataformas ultrapassadas de tecnologia, apesar de esses fatores certamente não impedirem a saída de grandes universidades de pesquisa que se recusam a adotar novas estratégias. Empresas públicas, que até agora tinham poucas opções de escolha, podem determinar o ritmo e a direção da mudança. Mudanças em opções de provedor podem resultar em pressões mais altas para a saída rápida de antigos concorrentes. Consolidação industrial. As recentes transformações nos serviços financeiros e no sistema de saúde, e as grandes consolidações levaram a algumas das maiores fusões de todos os tempos. A consolidação é o resultado do fim de certas condições monopolísticas e oferece uma estratégia viável para empresas que necessitam de recursos adicionais ou capacidades gerenciais. Apesar de ser difícil imaginar, pode ser lógico que certas escolas de Administração se unam, especialmente se têm sinergia devido a seu posicionam mercado ou aos recursos acumulados. Um exem outra área é a união entre as escolas de med Stanford e da University of California (Rowle 1998). Mesmo que essa união tenha se dissolv dois anos (Jaklevic, 2001), foi talvez um sina experimentações desse tipo estavam por vir. A também anunciou uma parceria com Harva programas de educação executiva, o que ind tendência nessa direção. Muitos ex-alunos, co ros e estudantes podem resistir a propostas d lidação devido a sua lealdade a uma escola pa criando, assim, uma barreira de marca. Fus tamente aconteceram nas indústrias que usam comparação, como a área de saúde e institu nanceiras, e podem tornar-se uma opção tam educação. Alianças entre empresas. Uma mudança m vável de estratégia é um movimento visando ças entre escolas de Administração especi aquelas de natureza global. Empresas aéreas r tam o melhor exemplo de alianças globais, já q se todas as norte-americanas fizeram alianças outra empresa aérea norte-americana ou com ceiro global. Essas alianças têm se tornado c mais uma alternativa estratégica às fusões, mais flexíveis e costumam ser menos arriscad Os administradores das escolas de Admin estão gastando mais tempo entendendo seu a e adotando abordagens mais interdependente a tradicional filosofia de independência. Muit las de Administração próximas umas das ou xam seus alunos transferirem créditos e parti de aulas e eventos por exemplo, MIT e H University of North Carolina e Duke. Outro e de uma aliança é o Oregon Executive MBA P patrocinado pela University of Oregon, Oreg University e Portland State University. Preve essas alianças irão aumentar drasticamente e nitude, um assunto que discutiremos com m lhes a seguir. Expansão geográfica. Em instituições fina a expansão resultou na disponibilidade de un caixas eletrônicos adicionais. Empresas aéreas sua expansão por números de conexões em tos centrais e rotas. Escolas de Administraçã velmente seguirão o mesmo caminho, já que pansão geográfica oferece uma identificação da marca, maior receita e a oportunidade de a mais sobre mercados estrangeiros (Leonhardt

12 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI Um mecanismo para tal expansão será o desenvolvimento de campi-satélites ao redor do mundo. A Harvard Business School estabeleceu centros de educação e pesquisa executiva em Hong Kong, Tóquio e Cingapura (Teo, 1997). Ainda é possível observar essa tendência pela abertura do campus-satélite da Duke em Frankfurt, da Universidade de Chicago na Espanha e do INSEAD em Cingapura. Em nível nacional, a University of Southern California estabeleceu um campus-satélite em Orange County, e a University of Pennsylvania criou uma Wharton West em São Francisco. A expansão geográfica permitirá às universidades maior competitividade no ambiente global e oferecerá uma excepcional aplicação de novas tecnologias de aprendizado à distância, que irá aumentar a produtividade do corpo docente pelo aumento da razão estudante/corpo docente. Mudanças na demanda Crescimento nos mercados existentes. O segundo baby boom (os filhos dos quase aposentados baby boomers) provavelmente continuará a produzir grandes números de estudantes de vinte e poucos anos, orientados aos negócios e ambiciosos, para as escolas de Administração tradicionais. O número de estudantes com idade para o curso superior irá aumentar em esperados 30% nos próximos 20 anos (Duderstadt, 1999). Muito provável será também o contínuo crescimento nos números de estudantes de fora dos Estados Unidos, que atualmente constituem até 20% de muitos programas de MBA, já que a demanda de outros países por educação em escolas de Administração dos Estados Unidos aumenta e os custos de viagem aérea continuam a cair. Algumas estratégias das escolas de Administração parecem estar alinhadas com essa necessidade antecipada, dados os recentes investimentos em novas instalações. Os testes GMAT, geralmente um indicador da demanda futura por programas de MBA, continuam a crescer; no terceiro semestre de 2001, houve 19% de candidatos a mais dos Estados Unidos do que no ano anterior e 26% de candidatos a mais de fora dos Estados Unidos (Alsop, 2001). A demanda por programas de MBA de tempo integral parece seguir um padrão cíclico contra-econômico, já que as matrículas nas 20 maiores escolas de Administração caíram em 7% em 2000 quando outras opções de trabalho eram mais numerosas (Di Meglio e Conlin, 2000). Conseguir emprego, no entanto, torna-se mais desafiador em tempos econômicos difíceis, como evidenciado pelas quedas dramáticas nos programas de recrutamento pelas empresas em O delicado equilíbrio e as opções estr serão discutidos com mais detalhes a seguir. Crescimento em novos mercados. A mud demanda causará grandes alterações em est para muitas escolas de Administração. Exis grandes oportunidades que podem ultrapass manda pelo programa tradicional de MBA: tre to corporativo, programas internacionais e ap do modular pelo público em geral. Segue um descrição desses programas. Estima-se que o treinamento corporativo mercado de US$ 60 bilhões nos Estados Un US$ 98 bilhões se for incluído o treinamento g mental (Merrill Lynch, 1999), e já tenha se uma parte fundamental da maioria dos merca das grandes escolas de Administração, porque retorno financeiro, preenche o excesso de cap do corpo docente e melhora as relações com o corporativo. Esses programas, muitas vezes nados educação executiva, aumentaram sub mente com o tempo e até ganharam autonomi gumas escolas. Oportunidades internacionais incluem tre to corporativo, novas instalações e alianças c versidades locais. Cada uma oferece desafios ú a força principal até agora das escolas de Adm ção dos Estados Unidos parece ser em trein corporativo e alianças internacionais. O aprendizado modular representa uma m da educação gerencial tradicional. Ela é princip conduzida on-line pela Internet ou em CDpermite aos estudantes escolher tópicos espe aprender em seu próprio ritmo. É provável qu tes desses módulos possam em dado momento tuir um diploma. O aprendizado modular pode to como um refinamento tecnológico dos cu correspondência do passado. As universida uma oportunidade de ouro para oferecer conteú tais programas e muitas irão se unir a empresa nologia e marketing para ajudá-las na distr Estima-se que a demanda crescerá drasticame exemplo, espera-se que o número de usuário ternet seja de mais de 206 milhões nos Estad dos e 765 milhões no resto do mundo em ). Em 2002, esperava-se que mais de 2 de estudantes se matriculassem em cursos o que representa um aumento de 33% a uma taxa cimento anual composta Compound Annual Rate, CAGR em relação aos 710 mil em 1998

13 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN Lynch, 2000). Continuamos a ver as taxas de crescimento aumentando nos novos mercados. Especialização. A transformação industrial por vezes pode levar a um aumento na especialização e na segmentação (Collis, 1999). Empresas aéreas oferecem um exemplo de especialização industrial com a divisão dos segmentos: serviço completo e sem serviço; na saúde, a especialização ocorreu quando os hospitais gerais dividiram mercados com clínicas especializadas e grupos de pediatras. Atualmente, na educação gerencial a maioria das escolas de Administração é de provedores de serviço completo (mais educação geral e não tão especializada). Com a fragmentação potencial da indústria, certas escolas podem se tornar cada vez mais especializadas, talvez em disciplinas acadêmicas ou áreas funcionais, e o corpo docente poderia muito bem formar grupos que sirvam a múltiplas universidades. Alguns grupos de docentes podem até se especializar e se tornar pesquisadores, provedores de conteúdo ou professores. No todo, isso pode levar a uma segmentação maciça da indústria de educação gerencial em indústrias múltiplas, cada uma com seus requisitos e concorrentes únicos. A segmentação pode ocorrer por função, disciplina, empresa, qualidade, investimento (privado x público) e produto final (como diplomados x nãodiplomados). Uma proposta é que as escolas escolham uma orientação dominante e persigam estratégias apropriadas, como pesquisa básica ou agendas aplicadas de pesquisa (Porter, 2000). Outra abordagem seria a de perseguir o desenvolvimento do conhecimento pela pesquisa ou a exploração de conhecimento pelo ensino, já que é difícil ser excelente em ambos simultaneamente (Trieschmann et al., 2000). Alguns exemplos de especialização incluem o Babson College, uma escola de Administração especializada e independente, com reputação reconhecida mundialmente em empreendedorismo, e escolas que oferecem programas de mestrado especializado em finanças (London Business School), comércio eletrônico (Carnegie Mellon University), recursos humanos (Rotterdam School of Management) e projeto e gerenciamento de sistemas (MIT- Sloan) (Schneider, 2002). Pressão de preços. Em empresas aéreas, de saúde e instituições financeiras, os preços diminuíram drasticamente após a transformação da indústria. Novos modelos de fazer negócios geralmente resultam em aumento de competitividade e realocação de custos. Dada a discussão anterior sobre os custos atualmente excessivos no sistema educacional, é razoável espe- rar que os preços abaixem com o aumento da titividade, especialmente se a oferta aumenta mente com ou mais rápido do que a demanda se que, com o aumento da especialização, p mente existirão vários níveis de preço, com au nos setores mais exclusivos e sensíveis à mar Existe um fenômeno interessante que, ap muito além do escopo de uma análise profun é importante mencionar: o apoio a faculdade versidades públicas está declinando, enqu salários do corpo docente em escolas de Adm ção têm aumentado em uma taxa substancial mos anos. Caso esse movimento continue no ritmo, um conflito preço-custo pode ter imp significativas para as escolas de Administraçã de instituições públicas no futuro. Novos fatores críticos para o sucesso Baseadas em mudanças potenciais na oferta manda anteriormente descritas, mudanças co dentes em fatores críticos de sucesso devem das em consideração pelos líderes das escola ministração ao estabelecerem suas estratégia futuro. Prevemos que os seguintes fatores ser cularmente importantes na educação gerencia colas do século XXI: capacidade, conveniênci ce geográfico e marca. A estratégia tradicional das escolas de Adm ção era de controlar a capacidade, acreditand exclusividade ajuda no desenvolvimento da re Novos modelos econômicos podem levar a um rência por estratégias de alto volume e baixa versus as de baixo volume e alta margem, q mais em acordo com as estratégias tradicio escolas públicas. Na verdade, dados os aumen mados na demanda no âmbito global e os avan nológicos para melhor servi-las, as escolas ministração precisarão repensar sua razão pro estudantes, que pode aumentar drasticamen pode levar a uma maior capacidade sem aum custo estrutural da instituição. Investimento colas públicas, que tradicionalmente depen número de estudantes para alocação, podem to afetados. Conveniência refere-se ao aumento da nec de educação gerencial oportuna a um custo r Isso significa uma mudança de just-in-cas just-in-time e just-for-me (Duderstadt, 199 e pode alterar os métodos de distribuição e as entre estudantes e universidades, tornando-

14 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI vitalícia ao invés de periódica. O alcance geográfico refere-se à necessidade de servir clientes em todo o mundo sem que necessariamente os estudantes viajem para o campus. A marca continuará a ser importante, talvez até mais, enquanto a competição aumentar, as ofertas de produto tornarem-se cada vez mais commodities e as escolas de Administração procurarem diferenciação e evitarem erosão da qualidade. A força da marca aumentou na Era moderna de recursos e comunicações de mídia. Pode ser estabelecida muito mais rapidamente e pode ter um impacto significativo na seleção de clientes especialmente em novas arenas tecnológicas. Um grande exemplo de desenvolvimento rápido de marca é a Amazon.com, que se tornou uma das marcas mais reconhecidas no mundo em apenas seis anos. Existe certamente um nível atual de identidade de marca na indústria de educação gerencial, definida pela presença no ranking top 20 e os ausentes podem ser divididos em escolas certificadas e não-certificadas, apesar desse nem sempre ser o caso. Esse posicionamento de marca pode mudar, como evidenciado pela entrada de um novo provedor de educação top 20 em uma recente pesquisa da Business Week, o Center for Creative Leadership, que notavelmente nem mesmo é uma universidade (Reingold, 1999). Identidade de marca é importante e pode ser maximizada ou perdida, dependendo de decisões-chave dos líderes institucionais, como descrito a seguir. UNINDO TUDO: COMO CHEGAMOS LÁ PARTINDO DAQUI? Depois de revisar a história da educação gerencial e identificar possíveis mudanças no cenário competitivo, entramos na fase estratégica. Como os líderes das escolas de Administração devem formular estratégias viáveis para o sucesso no novo século? O primeiro elemento da estratégia é desenvolver uma visão do resultado final identificando objetivos específicos para uma determinada instituição. Com o que os provedores educacionais do futuro se parecerão? Como se pode imaginar, existe uma lacuna no que foi escrito sobre isso; pesquisadores e reitores investigaram profundamente a situação, mas muitos não formularam ou comunicaram seus objetivos específicos (muito menos os planos estratégicos detalhados para atingir esses objetivos). Isso pode ser parcialmente devido à natureza incerta dos destinos de eventos futuros e à questão de quais mudanças mencionadas podem r te acontecer. Imaginamos que a indústria da e não é protegida contra mudanças e que certa podem em certo momento exigir transforma milares àquelas vividas em outras indústrias. O que segue abaixo são os três elementos m portantes da estratégia das escolas de Admin que irão requerer um novo pensamento para o mercados primários, produtos e parcerias. T estão incluídos alguns dos exemplos de lider escolas de Administração, que estão mudando tratégias de acordo com o momento. Mercados primários A questão de para quem as escolas de Admin realmente querem ser, torna-se cada vez mai tante no século XXI. Entre 1950 e 1980, o tradicional consistia de estudantes para o p de MBA de dois anos, apesar de o perfil daqu dante ter mudado um pouco com o tempo, c clusão de pessoas mais velhas, mais mulhere representantes internacionais. Nos últimos 2 as escolas de Administração aumentaram em m desejo de servir aos mercados corporativos p de educação executiva e programas especializ meio período. No futuro, as escolas de Administração pr considerar onde estará a demanda, especialme ao uso generalizado de novas tecnologias. A novos mercados, incluindo corporações glob tras universidades e o público em geral, essas precisam repensar as intenções de recompra compradores, já que há uma mudança gradua radigma para uma educação continuada. Além vir os ex-alunos, elas devem considerar a oferta produtos para estudantes de escolas que não Administração e graduados em outros progr suas universidades. Dois grandes desenvolvimentos na frente cional oferecem consideração para as escolas ministração, tanto agora quanto para o futur lapso do comunismo e a abertura dos mercado cos. Ambos os mercados são grandes; juntos r tam cerca de metade da população mundial e tê de necessidade de assistência no desenvolvim capacidades gerenciais. Estima-se que o col comunismo resultou na chegada de 2,5 bilhõe soas com pouco conhecimento de mercado ciamento à era capitalista moderna (Schmotte Atualmente, apenas 3% das pessoas entre 18 e

15 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN na China têm acesso à educação superior, e espera-se que esse número cresça para 20% até 2020, resultando em uma demanda por educação de 240 milhões de pessoas (Merrill Lynch, 2000). O mercado asiático para formação de MBAs será muito importante, como algumas escolas líderes em Administração já perceberam. Produtos Antecipamos uma mudança fundamental na oferta de produtos nas escolas de Administração, distanciandose dos programas tradicionais de MBA e aproximando-se de programas de meio período e educação dentro das empresas e nas residências das pessoas. As tecnologias de informática e telecomunicações (vídeoconferência e voz pela Internet) irão permitir essa transição. Como mostrado na Figura 1, quatro programas particulares ganharão importância no portfólio de produtos das escolas de Administração, permitindo diversos níveis de foco, dependendo do posicionamento de marca das respectivas escolas: educação executiva, formação corporativa, MBA em tempo parcial e unidades modulares. Cada um tem requisitos únicos; logo, as escolas de Administração devem pesar os retornos estimados e o custos, seja financeiramente ou como potencial desperdício de recursos. Antecipamos u cimento drástico nos programas que requerem ou nenhum tempo no campus. A educação executiva é definida como p específico, sessões e seminários educacionais conhecimento oficial que são por vezes adap incorporam questões particulares de organizaç plomas corporativos são programas avançad vezes especializados, feitos dentro das instala uma empresa. Tipicamente, o programa é mi em parceria com uma grande escola de Adm ção, apesar da existência de exemplos de pr completamente internos, como os da A.D. Li tem oferecido programas educacionais forma nhecidos desde 1989 (Moore, 1997). MBAs em tempo parcial são geralmente pr noturnos ou de fim de semana que se estend entre dois a quatro anos, durante os quais os pantes podem continuar em seus empregos. Es gramas têm crescido rapidamente; em 2001, a Week publicou um ranking desses programas meira vez e estimou que eles trazem mais de milhões para as 25 principais escolas de Adm ção (Merritt, 2001a; 2001b). A AACSB estima q Figura 1 Mudança percebida na oferta dos principais produtos pelas escolas de Administração. Alto MBA tradicional Educação executiva Tempo no campus MBA em tempo parcial Baixo Unidades modulares Critério baseado no mercado primário Formação corporativa Certificação formal e critério baseado no mercado Fonte de validade

16 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI de 15 mil estudantes freqüentaram tais programas em 160 escolas diferentes nos Estados Unidos em 2000 (Alsop, 2001a). Algumas escolas, como Harvard e Stanford, resistiram a entrar nesse mercado, preocupadas com a qualidade, devido a um foco menor nas horas de contato (Alsop, 2001a). Há mais de cinco anos a Fuqua School of Business da Duke University lançou o primeiro programa executivo global de MBA, combinando aprendizado local e à distância em um período de 19 meses (Celestino, 1999a). Porém, programas executivos de MBA não estão livres de preocupações, especialmente aquelas relacionadas a qualidade dos programas, custo e colocação dos formandos no mercado de trabalho (Dash, 2000). Eles geralmente levam mais tempo para serem cursados e custam até 20% mais do que programas de tempo integral. Mesmo assim, programas executivos de MBA representam uma extensão de produto viável e lucrativa para as escolas. Unidades modulares representam a maior mudança dos programas tradicionais, já que não requerem tempo no campus e são geralmente não-reconhecidas. Podem, no entanto, representar a maior oportunidade de crescimento. Esses módulos de aprendizado, que se tornarão cada vez mais sofisticados com softwares novos, interativos e de simulação, podem levar à certificação se certas propostas para a mudança do tempo de aula para capacidade forem aceitas. Isso pode se tornar domínio de universidades virtuais, das quais mais de 50 organizações lançaram formalmente ofertas ou estão em processo de fazê-las (Rowley et al., 1998). Mais de 48 escolas atualmente oferecem MBAs on-line, sendo que 28 delas são reconhecidas pela AACSB International, o que aumenta muito a atratividade dessa opção (conforme USNews.com). Esses programas podem se tornar o futuro da educação em MBA. Esperava-se que as matrículas em programas virtuais de MBA saltassem para 50 mil em 2002, partindo de 5 mil em 2000 (Dash, 2000). Assuntos de propriedade intelectual irão se tornar cada vez mais importantes e novas regras serão estabelecidas quando mais programas se tornarem virtuais. Assim como os centros de serviços tornaram-se locais importantes para relacionamentos contínuos com compradores de automóveis, as universidades podem se tornar importantes para relacionamentos mais longos com os estudantes. Programas que oferecem diplomas são o modelo dominante atualmente, mas programas que oferecem certificação podem se tornar mais importantes no futuro, especialmente se certos programas baseados em competências continuar nhar força. A proposta de educação vitalícia oportunidades para as escolas de Administraç belecerem propostas de valor de longo prazo tudantes. Uma abordagem baseada em ciclo pode se tornar mais comum. Um modelo propo três ofertas separadas de produtos: educação g básica para estudantes perto dos 30 anos (u educação em liderança e geração de valor pa les perto dos 40 anos, e sentido da vida e mento de aposentadoria para aqueles perto dos (Boyatzis e Kram, 1999). Tais programas po baseados em diplomas ou em certificados. Uma grande mudança na infra-estrutura é especialmente em instituições públicas e pr que oferecem certificados. Já para os progra não oferecem certificados há uma opção mais f mudanças. Essa experimentação ao redor da t nal abordagem de mudança central tem sido us sucesso na University of Michigan, especialme seu Millennium Project (Duderstadt, 1999). O aprendizado à distância está se espalhand mais na educação gerencial, fato comprovado co çamento, pela AACSB International (1999) de tório especial focando nas questões de projeto e de de tais programas. A conclusão geral é de programas com pouco ou nenhum tempo no ca tão se tornando muito populares, mas devem s dos com cuidado. Essa é uma preocupação do m vedor de MBAs on-line e educação executiva, o Management College, que serve mais de 6 mil tes em cem diferentes países. O Henley trabalh nuamente para assegurar uma entrega de alta q por meio de uma estratégia de franquias, usand dimentos padronizados e cuidadosamente selec o conteúdo das principais escolas do mundo 2001). De acordo com Gabriel Hawawini, r INSEAD, a escola de Administração do futuro mais um local (Glater, 2001, p. 3). Parcerias As escolas de Administração operaram com independência desde seu nascimento, essenci como uma indústria de tribos locais focada tas geográficas e fisicamente específicas a u De fato, relações de trabalho com representan tras universidades e grupos externos sempre ex mas as operações centrais têm tradicionalme deixadas às próprias escolas. Prevemos uma m no horizonte.

17 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN Diretores e líderes docentes precisam pensar com cuidado sobre a formalização de relacionamentos com vários agentes que agregam valor na indústria. Estratégias de nicho, em que uma organização identifica sua vantagem competitiva e desenvolve-se a partir dela por meio de parcerias, podem se tornar comuns para as escolas de Administração (Katz, 1999). Existem quatro grupos críticos de organizações com os quais as universidades precisam estabelecer fortes parcerias: empresas de tecnologia, outras universidades, grandes empresas e faculdades comunitárias. Empresas de tecnologia fornecem um apoio crítico à necessidade de desenvolver aplicações avançadas de aprendizado à distância. Essas empresas muitas vezes combinam conhecimento técnico em redes de computador, desenvolvimento de software, aprendizado interativo com a atratividade do marketing e do formato e um foco no componente de distribuição da cadeia de valores. Exemplos-chave de alianças de empresas de tecnologia com escolas de Administração incluem a UNext (Columbia, Chicago, Carnegie Mellon e Stanford) e Caliber (Wharton e Johns Hopkins) (Schneider, 1999). Note-se que grandes empresas de tecnologia são também consideradas corporações, mas são aqui analisadas separadamente. Alianças e uniões com outras universidades representam uma mudança da estratégia tradicional, mas serão cada vez mais comuns no futuro por diversas razões. A primeira é o fator crítico de sucesso do alcance geográfico. Alianças com escolas de Administração internacionais dão às escolas dos Estados Unidos a oportunidade de expandir seu alcance sem o investimento significativo necessário para a construção de novas instalações. A segunda é a necessidade de entender sobre, e jogar em, mercados globais. E, finalmente, com o aumento da competição e o declínio dos recursos, certas escolas serão forçadas a diminuir a redundância de suas estruturas de custo e focar em competências centrais. Isso corresponde à mudança potencial da indústria para a especialização, já que nem todas as escolas de Administração precisam oferecer todos os programas, especialmente com o avanço do aprendizado à distância. Essas parcerias entre escolas de Administração não são limitadas a domínios de duas universidades, e existem vantagens adicionais para arranjos com várias escolas de Administração, como para o desenvolvimento de MBAs internacionais. O Quadro 2 mostra um resumo de alguns exemplos de estratégias de novos mercados, produtos e parcerias em desenvolvimento neste momento. Prevemos ver muito mais atividades relacionadas a esses el críticos das estratégias das escolas de Admini Os últimos dois parceiros em potencial ma relativamente intocados, mas oferecem exten gicas para o crescimento das escolas. Isso pod tecer na forma de integração reversa (empres prando escolas de Administração), integração h tal (universidades comprando outras universid faculdades comunitárias), ou apenas alianças Faculdades comunitárias oferecem alto acesso dantes carentes e já estão voltadas a educaçã nuada (Rowley et al., 1998). Existem realmente obstáculos que tornam implementação de parcerias. Exemplos inclu tação do corpo docente, estruturas de gover definição de benefícios individuais dos parcei tros assuntos relacionados à igualdade que p ser resolvidos incluem a divisão de lucros e dos de parcerias gerais. As estratégias das escolas de Administra múltiplas opções relacionadas a parcerias com sas que podem agregar valor ao papel de dist na indústria, mas elas precisam ser estratégi relação a sua seleção e timing. Os primeiros a s rem podem afetar o processo de seleção, espec te se certos concorrentes se tornarem exclusi CONCLUSÃO Nosso principal objetivo era apresentar opçõ tégicas para escolas de Administração no iníc culo XXI, levando em consideração as forças q cionam mudanças e as estruturas existentes d colas. Ao revisar a cadeia de valores da indú educação gerencial de pós-graduação, identifi aumento da importância de estratégias de d ção sobre assimilação. A recente decisão do oferecer todo seu material de curso ao públi tua esse ponto, e continuamos a ter acesso ao pais conteúdos por meio de bases de dados e d net (Goldberg, 2001). Identificamos as forças c em uma revisão de transformações industriai res (principalmente nas áreas da saúde, dos financeiros e das empresas aéreas) e estimam pacto que essas forças podem ter na indústria cação gerencial. As forças-chave foram a globa as tecnologias de ruptura, as mudanças demo e a desregulamentação. Mudanças na oferta manda foram discutidas em indústrias compa

18 ENSINO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO MUDANÇAS NO ENSINO EM ADMINISTRAÇÃO: NOVAS ESTRATÉGIAS PARA O SÉCULO XXI Quadro 2 Exemplos de novas estratégias de escolas de Administração em ação. NOVOS MERCADOS Expansão Internacional A Universidade de Chicago estabelece novos campi em Singapura e Barcelona (Celestino, 1999b) A Harvard Business School cria centros de pesquisa em Hong Kong e Buenos Aires e tem planos para Europa (Celestino, 1 A Northwestern s Kellogg School une-se a Wharton na criação da nova Indian School of Business em Hyderabad (Karp, 2 A Carlson School of Management lança um programa de MBA em parceria com a Linghan College da Zhongshan Unive China (Anderson, 2001) Expansão Doméstica A Wharton oferece um MBA para executivos em São Francisco conhecido como Wharton West (Glater, 2000) A Harvard Business School abre o California Research Center em San Jose (Glater, 2000) NOVOS PRODUTOS MBA Internacional OneMBA Program A University of North Carolina em Chapel Hill une-se a quatro escolas líderes no mundo para ofere programa executivo único em quatro continentes ( Duke MBA Global Executive and Cross-Continent Programs pioneiro ( Henley Management College MBA fornecido em mais de 100 países ( MBA Adaptado A Indiana University oferece um MBA adaptado para a General Motors (Weidlich, 2001) A University of Texas oferece MBA adaptado para a Texas Instruments (Weidlich, 2001) A Arizona State University oferece programas de MBA e outros cursos adaptados para a Deere (Weidlich, 2001) MBA on-line As principais escolas com programas de MBA on-line são: Indiana University ( University of ( e Rensselaer Polytechnic Institute ( Empresas privadas de educação com MBAs on-line incluem: Capella University ( Jones Intern University ( e a University of Phoenix ( Ver lista com mais de 48 escolas que oferecem programas de MBA on-line (28 certificados pela AACSB) em usnews/edu/elearning/directory/gradonline mba.htm NOVAS PARCERIAS Escola de Administração Escola de Administração Harvard e Stanford fundem seus programas de educação executiva (Merritt, 2001b) Columbia University e London Business School criam MBA e cursos de extensão em conjunto (Leonhardt, 2000) Columbia University e University of California, Berkeley têm programa de MBA bicostal (Alsop, 2001a) NYU, HEC School of Management e London School of Economics mantêm programa de educação executiva em conjunto (Alsop, 2 Wharton e INSEAD permitem que os alunos da França e Singapura estudem em ambas escolas (Glater, 2001) Empresa Privada Escola de Administração UNext trabalho entre as universidades de Chicago, Columbia, Stanford, Carnegie-Mellon e a London School of Econ (McGeehan, 1999) FT Knowledge (Pearson/Financial Times) trabalho com Wharton na elaboração de conteúdo (Bradshaw, 2001) Nota: Esta lista foi criada a partir dos dados disponíveis à época (final de 2001/início de 2002). Dado o ambiente dinâmico de mudança, alguns desses p ou informações sobre URLs podem ter sofrido mudanças.

19 PAUL N. FRIGA RICHARD A. BETTIS ROBERT S. SULLIVAN escolas de Administração. Nesse aspecto, vale a pena notar que o grande crescimento na demanda por MBAs criou oportunidades, mas também pode vir a gerar resistência à mudança. Em seguida, foi discutido o desenvolvimento da estratégia e foram identificados três tópicos relevantes que serão críticos para as estratégias futuras das escolas de Administração: novos mercados, produtos e parcerias. Assim que essas escolas decidirem onde querem competir, com quem, e o que têm a oferecer, elas podem começar a desenhar a estrutura necessária para o sucesso no novo milênio. O esforço de implementação será muito influenciado pela inércia organizacional da escola. Note-se também que opções estratégicas variam por segmento dentro da indústria. Escolas de pós-graduação com alta margem e voltadas à sua região podem adotar estratégias diferentes dos programas de certificação de alto volume, mas o futuro pode também incluir cruzamentos e combinações únicas. No geral, esperamos no futuro uma maior segmentação do mercado e ofertas mais especializadas. Ao estimar opções estratégicas para o futuro, os líderes das escolas de Administração precisam levar em conta a estrutura existente em suas instituições e sua habilidade para mudança. Alguns líderes educacionais e membros do corpo docente não têm noção total ou preocupação com as mudanças potenciais. Por exemplo, em uma pesquisa com 934 membros do corpo docente em 1997, o impacto da tecnologia à distância na educação gerencial foi considerado o terceiro fator mais baixo de preocupação entre 26 itens (Pearce, 1999). Além disso, o impacto da tecnologia de informação não foi listado como um dos assuntos-chave em uma conferência nacional sobre o futuro da educação superior (Duderstadt, 1999). Organizações bemsucedidas costumam construir estruturas que desencorajam mudanças (Hannan e Freeman, 1977). Essa rigidez, como Rowley et al. (1998, p. 28) dizem, não é necessariamente má, a não ser que limite a criatividade. Sem alguma mudança, no entanto, especialmente em áreas críticas de novos mercados, produtos e parcerias, algumas escolas de Administração podem encontrar problemas no futuro. A saída de concorrentes e a consolidação do mercado são condições que surgiram durante transformações industriais similares e podem ocorrer aqui. O timing das mudanças é uma parte crítica dessa situação grandes desenvolvimentos estão a caminho enquanto você lê este artigo. No geral, grandes forças de mudança estão em curso e sem ajustes necessários na estratégia e na estrutura, muitas escolas de Administração podem mas da previsão soturna feita por Peter Druck Artigo convidado. Aprovado em Texto traduzido por Tatiana Tinoco. Notas 1. Cálculo baseado no Federal Reserve Bank of Minneapolis Calculator. Ano-base definido Disponível em woodrow.mpls.frb.fed.us/economy/calc/cpihome.html>. 2. Quedas antecipadas do financiamento público para educaç na verdade, fazer pressão contra a queda de preços. O apoio chegou ao máximo nos anos 1980 e tem se estabilizado ou dec de então (Duderstadt, 1999). Artigo originalmente publicado na Academy of Management L Education, v. 2, n. 3, p , Sept Copyright 2003 Academy of Management. Todos os direito servados. Nenhuma parte deste artigo pode ser reproduzida p quer meio ou forma sem a permissão por escrito da Aca Management. Para obter autorização, entre em contato com C Clearence Center: www:copyright.com. Referências Bibliográficas AACSB. The International Association for Management Educ AACSB International - The Association to Advance Collegiate Business). Quality Issues in Distance Learning. July, ALSOP, R. Your career matters: Business schools expand executives. Wall Street Journal, B1, September 11, 2001a. ALSOP, R. Your career matters: MBA applicants expected to rise Journal, B1, October 16, 2001b. ANDERSON, L. News from campus: Five schools in interna Financial Times, October 29, BLUSTAIN, H.; GOLDSTEIN, P.; LOZIER, G. Assessing the c landscape. In Katz, R. N. et al (eds.). Dancing with the devil - technology and the new competition in higher education. San Fra Jossey-Bass, p , BOLLAG, B. Business schools flourish in post-communist easte The Chronicle of Higher Education, January 17, p. A47 A48, 19 BOYATZIS, R. E.; KRAM, K. E. Reconstructing management e lifelong learning. Selections, v. 16, n. 1, p , BRADSHAW, D. U. Next looks for a better blend. The Finan December 24, p. 10, 2001.

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