Projetos, Benefícios e Valor: um desafio triangulado

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1 Projetos, Benefícios e Valor: um desafio triangulado Mário Romão mario.romao@iseg.ulisboa.pt UNINOVE, 9 de Novembro 2014 III SINGEP e II S2IS M.Romão 1

2 AGENDA. Definições e conceitos. Benefícios dos investimentos em SI/TI*, qual o problema?. Contributos para a geração de valor dos investimentos. A abordagem de Gestão de Benefícios de Cranfield-UK. Caso prático. Desafios revisitados à gestão de valor. Reflexões e conclusões * SI/TI Sistemas e Tecnologias de Informação III SINGEP e II S2IS M.Romão 2

3 Projeto A project is a time and cost constrained operation to realise a set of defined deliverables (the scope to fulfil the project's objectives) up to quality standards and requirements. Fonte: International Project Management Association (IPMA) ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0 (2006) Triângulo com enfoque em projetos e seus resultados Tempo III SINGEP e II S2IS M.Romão 3

4 Benefício Uma vantagem obtida na organização por um stakeholder individual ou grupo de stakeholders. Fonte: 'Benefits Management: Delivering Value from IS & IT Investments', John Ward and Elizabeth Daniel (2006) III SINGEP e II S2IS M.Romão 4

5 Valor Corresponde ao rácio: benefícios / dos recursos necessários É o que resulta da obtenção de benefícios usando recursos de forma otimizada, gerindo o risco de forma apropriada. Fonte: COBIT ISACA III SINGEP e II S2IS M.Romão 5

6 Problema 70% dos investimentos em SI/TI falham na obtenção dos benefícios que prometem ; 83% dos directores de informática (no Reino Unido) admitem que as análises custo/benefício que suportam as propostas de investimento em SI/TI são pura ficção ; Uma conspiração de mentiras. Fonte: Kit Grindley. Managing IT at the Board Level (1ª ed 1995) III SINGEP e II S2IS M.Romão 6

7 Problema 20% de todos os gastos em TI foram totalmente desperdiçados (valor global de US $600 bilhões em 2002). Fonte: 2002 survey do Gartner CIOs afirmam que 40% dos gastos em TI não trazem qualquer retorno às suas organizações. Fonte: 2004 survey da IBM a 1000 CIOs das empresas listadas na Fortune Apenas 35% dos projectos de TI são bem sucedidos, os restantes falham ou são postos em causa. * CIO - Chief Information Officer Fonte: 2006 estudo do Standish Group III SINGEP e II S2IS M.Romão 7

8 Problema Não entrega de valor ao negócio, dos investimentos em SI/TI 5. Falta de alinhamento entre os SI/TI e a estratégia de negócio 4. Incapacidade de definir prioridades para os SI/TI 2. Identificação e Plano de benefícios é insuficiente 3. Decisões de investimento são pouco apropriadas 1. Obtençãodos benefícios não é comprovada Fonte: Ward, J., Daniel, E.: Benefits Management - Delivering Value from IS & IT Investments. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd., (2006) III SINGEP e II S2IS M.Romão 8

9 Motivos do problema Dificuldades na identificação, valorização e controlo dos benefícios e sua ligação ao valor. Ausência de um processo de gestão de benefícios / valor dos investimentos, p.e. em iniciativas envolvendo SI/TI. Os benefícios originados por alguns investimentos, p.e. em SI/TI, podem levar alguns anos a ser notados a nível financeiro. Má gestão dos SI/TI e desalinhamento. III SINGEP e II S2IS M.Romão 9

10 Valor não se gera por milagre! III SINGEP e II S2IS M.Romão 10

11 Opções para valor III SINGEP e II S2IS M.Romão 11

12 O que contribui para a geração de Valor na organização? III SINGEP e II S2IS M.Romão 12

13 Contributo da Estratégia de Negócio Onde estamos? Qual o melhor caminho? Balanced ScoreCard Para onde queremos ir? Fonte: José C. de Carvalho, José C. Filipe: Manual de Estratégia, Conceitos, Prática e Roteiro. Edições Sílabo 2008 Fonte: Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press (1996) III SINGEP e II S2IS M.Romão 13

14 O contributo do mapa estratégico Balanced ScoreCard O Mapa estratégico p ro j e t o s nota: adaptado de Kaplan e Norton, 2004 III SINGEP e II S2IS M.Romão 14

15 FINS O contributo da Arquitetura Objectivos FCS Arquitectura Balanced Scorecard Estrutura Organizacional (pessoas) KPI Dados FORMAS Processos de negócio MEIOS de Empresa Software Aplicacional Infraestrutura de TI Competências SOX PPM ITIL ISO20001 PMI CMMI IT Governance G. Benefícios COBIT Fonte: Mário Caldeira (ISEG) III SINGEP e II S2IS M.Romão 15

16 O contributo do Portefolio SI/TI ESTRATÉGICAS ALTO POTENCIAL Alto Contribuição para atingir os objectivos futuros da empresa Baixo - aplicações críticas para sustentar a estratégia futura do negócio - aplicações de que a organização depende hoje para o seu successo - aplicações que podem ser importantes para alcançar sucesso no futuro - aplicações que são valiosas mas não criticas para o successo OPERACIONAIS CHAVE SUPORTE Alto Grau de dependência da organização relativamente aos SI/TI Baixo III SINGEP e II S2IS M.Romão 16

17 O contributo da Gestão de Portefolio Estamos selecionando os projetos adequados? Estamos executando os projetos de forma correta? Fonte: The PMI Standard for Portfolio Management, 2nd Ed III SINGEP e II S2IS M.Romão 17

18 Contributo da Gestão de Benefícios Planeamento Estratégico Programa e Portfolio de Projectos Métodos de Gestão da Mudança Metodologias de Desenvolvimento de Sistemas (e.g. SSADM) Gestão de Benefícios Metodologias de Gestão de Projecto (e.g. PMBoK, Prince2) Avaliação de Investimentos (e.g. PID) Técnicas de Gestão de Risco Fonte: Ward, J., Daniel, E.: Benefits Management - Delivering Value from IS & IT Investments. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd., (2006) III SINGEP e II S2IS M.Romão 18

19 Contributo da Gestão de Benefícios Rede de Dependência de Benefícios IS/TI 1 Acções de Formação Processos novos ou redefenidos Accionistas Financeiro Politico Económico / IS/TI 2 IS/TI 3 Restruturação Departament. Novas regras Novos papéis e responsabilidades Utilização de novas métricas e mecan. de remun. Funcionários Clientes Produtos e serviços Mercados Competitivo Social Tecnológico Contratação de pessoal Novas práticas de gestão e partilha de informação Fornecedores de serviços Operações Ambiental (Environment) Fornecedores componentes Inovação Legislação projectos SI/TI Factores para Mudança: Mudanças no negócio: Benefícios para: Objectivos do Investimento Business Drivers: (PESTEL) Adaptado de: Ward, J., Daniel, E.: Benefits Management - Delivering Value from IS & IT Investments. West Sussex, England: John Wiley and Sons Ltd., (2006) III SINGEP e II S2IS M.Romão 19

20 Contributo da Gestão de Benefícios triângulo com enfoque nos benefícios ligados aos stakeholders Projetos/meios III SINGEP e II S2IS M.Romão 20

21 Valor na cadeia de benefícios Objetivos Benefícios finais Benefícios intermédios Resultados de projetos Fonte: Serra, Carlos; Kunc, Martin: Benefits Realization Mnagament and its influence on Project success and on execution of business strategies: International Journal of Project Management, 2014; III SINGEP e II S2IS M.Romão 21

22 Valor e benefícios: o processo Usa o conhecimento adquirido pelos stakeholders para identificar mais valor Potencial para benefícios futuros Estabelece relações explícitas entre drivers de negócio, objectivos e benefícios Identificar e estruturar benefícios Promove dependências entre benefícios e mudanças logo de início Leva a que os stakeholders chave assumam a responsabilidade pelos benefícios e pelas mudanças necessárias à sua realização Plano de realização de benefícios Revê os resultados do investimento: os objectivos e benefícios foram atingidos? Porquê? ou porque não? Rever e avaliar resultados e ENTÃO Mudanças e revisões ao plano são baseados nos efeitos sobre os benefícios Executar o plano de benefícios Promove, onde possível, acções de recuperação aos benefícios Submetem-se business cases, suportados num plano global de benefícios - explicando que benefícios se esperam e como se concretizam III SINGEP e II S2IS M.Romão 22

23 Projetos, benefícios e valor: Resumo 1. Os investimentos decidem-se em função dos benefícios dos projetos, e nunca em função do dinheiro disponível. 2. É uma filosofia de gestão integrada, que complementa a Gestão de Projetos e outras práticas, visando uma melhoria na realização de benefícios dos investimentos nas diferentes áreas. 3. Procura um forte envolvimento dos gestores das áreas de negócio e outros stakeholders, na forma e no tempo apropriados. 4. Foca o agregado dos recursos de negócio e das TI nos investimentos que valem a pena (portefolio), com clara preocupação em alinhamento. 5. Procura medir tudo aquilo que é relevante na cadeia de valor da empresa, cortando tudo o que não acrescenta valor, adubando tudo que cria riqueza. 6. Este tipo de abordagem já é parte integrante de frameworks conhecidas (p.e. ISO 21502, BS EN 16271, BS EN 12973:2000, Cobit 5.0) III SINGEP e II S2IS M.Romão 23

24 Caso: ( Gestão de Benefícios ) Nova solução informática no Hospital de Évora Caldeira, M., et al. Information and communication technology adoption for business benefits: A case analysis of an integrated paperless system. International Journal of Information Management (2012), doi: /j.ijinfomgt III SINGEP e II S2IS M.Romão 24

25 Caso: Solução informática no Hospital de Évora Objetivos: melhorar serviço aos pacientes, buscar melhor eficiência no gerenciamento hospitalar e no uso dos recursos, alcançar maior satisfação dos profissionais, obter melhoria dos resultados financeiros Alvo: serviços de urgência (admissão e alta), gerenciamento de consultas ambulatórias Recolha de dados: 2006 a 2011 (antes e depois da implementação da solução instalada). Meios: Uso de uma solução de gerenciamento digitalizado de dados clínicos dos pacientes, sem suporte de papel e em real-time (Alert pfh) III SINGEP e II S2IS M.Romão 25

26 Caso: Solução informática no Hospital de Évora III SINGEP e II S2IS M.Romão 26

27 Caso: Solução informática no Hospital de Évora Exemplos de benefícios por tipo III SINGEP e II S2IS M.Romão 27

28 Caso: Solução informática no Hospital de Évora Alguns resultados e benefícios: Consultas de ambulatório 2006: ; 2009: ; 2010: Nota 1: a nova solução informática é responsável por cerca de um terço deste acréscimo Nota 2: Acréscimo de consultas/ano traduz beneficio de cerca de 3M /ano (preço unitário 120 /consulta), mas é um beneficio indirecto Dados + rigorosos e melhor G estão medidas corretas para reduzir custos e renegociar contratos Análises/exames clínicos reduziu ~10% ( / ano) Duração média das consultas reduziu (consulta completa do track-record do paciente) Pessoal afeto a gerenciar cadastro dos pacientes de 25 para 15 ( /ano neste processo) Satisfação média dos pacientes melhorou (via inquérito e registo de menores tempos médios de espera) Satisfação dos profissionais melhorou (melhor gerenciamento de carga de trabalho, mais evidências/qualidade, redução de erros médicos, tomada de decisão mais rápida e precisa) Resultados financeiros do hospital impacto positivo (previsão de reforço de CAPEX, efetiva redução de OPEX) III SINGEP e II S2IS M.Romão 28

29 Quem anda no pedaço ivm.org.uk (Antigo O G C) EUROPEAN COMMISSION ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/cost/guide2008_en.pdf www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership III SINGEP e II S2IS M.Romão 29

30 Com terminologias variadas Value Management Value Engineering Value Analysis Earned Value Management Benefits Management Benefits Realization Management Lean 6 Sigma Projects/Programs/Portfolio Management III SINGEP e II S2IS M.Romão 30

31 Algumas limitações persistem 1. Decisão dos investimentos baseada em retrovisor (post-mortum dos projetos) 2. Cálculos de ROI baseados em diferentes graus de incerteza dos proveitos e dos investimentos, sem normalização das estimativas 3. Pouca profundidade e cientificidade nas abordagens. Nos business cases falta, p.e., análises paramétricas na estimativa dos benefícios e custos, análises de sensibilidade (confiança, risco e incerteza), 4. Reduzida capacidade de decidir na base de trade-offs dos benefícios para a organização 5. Decisões dos investimentos ainda muito personalizadas (sensíveis ao poder e influência do sponsor na decisão) 6. Enfoque nas iniciativas centradas em SI/TI 7. Fraca capacidade de aplicação das abordagens académicas às empresas III SINGEP e II S2IS M.Romão 31

32 Desafio revisitado evolução do CAPEX + Capital Informacional + investimento + projetos Fonte: TheEconomist Intelligence Unit. A.T. Kearney Excellence in Capital Projects III SINGEP e II S2IS M.Romão 32

33 Desafio revisitado triângulo com enfoque no VA L O R: objetivos da organização, company intelligence, sustentabilidade, Investimentos em projectos e operações (Portefolio) III SINGEP e II S2IS M.Romão 33

34 Questões para reflexão. Porque é que a palavra orçamento tem maior frequência que a palavra benefícios?. Porque é que se discute o orçamento sem antes se discutirem os objetivos?. Porque é que cumprir o orçamento significa ser um excelente gestor?. Porque é que se não gastar todo o orçamento, no período seguinte recebo menos?. Porque é que se atribui mais orçamento a umas áreas do que a outras sem haver propostas de valor associadas?. Porque é que 5K pode ser caro e 5M pode ser muito barato? III SINGEP e II S2IS M.Romão 34

35 suportado num Business Case Body of Knowledge III SINGEP e II S2IS M.Romão 35

36 Business Case framework III SINGEP e II S2IS M.Romão 36

37 Um desafio triangulado enfoque no VA L O R: objetivos da organização, company intelligence, sustentabilidade, enfoque nos benefícios ligados aos stakeholders Tempo enfoque em projetos e seus resultados Projetos/meios Investimentos em projectos e operações (Portefolio) III SINGEP e II S2IS M.Romão 37

38 Projetos, Benefícios e Valor: um desafio triangulado Mário Romão mario.romao@iseg.ulisboa.pt UNINOVE, 9 de Novembro 2014 Mário Romão Prof. Associado Coordenador do Mestrado em Gestão de Projetos mario.romao@iseg.ulisboa.pt III SINGEP e II S2IS M.Romão 38