CONFLITOS ENTRE CHEFES E FUNCIONÁRIOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMA BREVE ANÁLISE

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1 CONFLITOS ENTRE CHEFES E FUNCIONÁRIOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UMA BREVE ANÁLISE Murilo Lemos de Lemos Bacharel em Administração Pública (EAESP-FGV) Mestre em Gestão e Políticas Públicas (EAESP-FGV) Consultor Especialista em Gestão de Pessoas na Administração Pública RESUMO: A Administração Pública no Brasil ainda é carente de políticas voltadas ao desenvolvimento profissional das pessoas nas organizações. Um dos principais reflexos dessa carência é a falta de atenção aos conflitos interpessoais nos órgãos governamentais - especialmente no que diz respeito aos problemas entre chefes e subordinados. Estes conflitos, caso não sejam corretamente administrados e prevenidos, continuarão sendo um dos maiores fatores de ineficiência nos governos. A saída está numa administração aberta, participativa e que envolva efetivamente os servidores nos processos de tomada de decisão. PALAVRAS-CHAVE: cargos em comissão; estabilidade; concurso público; conflitos; subordinados; resistência; participação. SUMÁRIO: Introdução; 1. Cargos em Comissão; 2. Conflitos; 2.1 Alta Rotatividade das Chefias; 2.2 Estabilidade; 2.3 Ingresso por Concurso Público; 3. Conclusão INTRODUÇÃO Um surdo ouviu um mudo dizer que um cego viu um aleijado correndo atrás de um carro parado. (verso popular, origem desconhecida) Tão absurdo quanto o verso acima, é a forma como constantemente ignora-se o problema dos conflitos no ambiente de trabalho na administração pública - seja entre colegas de trabalho do mesmo nível na hierarquia ou entre chefe e subordinado. Neste artigo, pretendo abordar o último grupo de conflitos, que costuma ser um dos principais fatores internos nas organizações públicas que leva à lentidão e ineficiência na formulação, implementação e avaliação de políticas públicas,

2 resultando num atendimento de baixa qualidade e efetividade às demandas do cidadão que é o acionista do governo. E, mesmo assim, é muitas vezes dado como elemento negativo mas impossível de ser corrigido ou melhorado. Pretendo oferecer tanto para o chefe como para o subordinado uma visão geral sobre o assunto e sugerir possíveis soluções para este problema - baseado na minha experiência prática de praticamente dez anos trabalhando com recursos humanos na administração pública, ministrando cursos de formação gerencial para servidores públicos e em estudos que fiz durante minha graduação e mestrado em Administração Pública. 1. CARGOS EM COMISSÃO Primeiramente, é importante lembrar que o cargo em comissão no Brasil é destinado a funções de Direção e Assessoramento, estando, portanto muitas vezes no topo da pirâmide hierárquica e de remuneração das organizações públicas. Apesar de, na maioria dos casos, ser ocupado por profissionais não concursados, o cargo em comissão pode ser preenchido por pessoas concursadas ou externas à máquina pública, por ser de livre provimento. Importante também frisar que, o fato do ocupante de cargo em comissão não ser concursado não necessariamente significa que ele não tenha conhecimento teórico e/ou prático sobre o governo adquirido via cursos e/ou experiência profissional prévia. No entanto, em boa parte dos casos que tenho observado na minha experiência, a maior parte dos ocupantes de cargo em comissão não concursados não possuem significativa experiência prática em administração pública. Isso pode e deve ser corrigido, estabelecendo-se critérios técnicos de formação e experiência para o provimento destes cargos - ou até mesmo utilizando-se de serviços profissionais de headhunting para recrutamento interno ou externo destes profissionais. Se, por um lado, o ocupante de cargo em comissão concursado em geral possui elevado conhecimento sobre os processos de trabalho e a administração pública, por outro lado possui muitas vezes certos vícios e resistência a mudanças típicos de quem já está inserido na máquina pública há muitos anos - é fato que o tempo médio de casa dos servidores públicos concursados no Brasil tem diminuído nos últimos anos devido ao aumento do número de concursos públicos e de aposentadorias, mas este tempo médio ainda é bastante elevado.

3 Além disso, existe a figura do carrossel da incorporação, onde servidores de uma mesma área revezam-se na posição de chefe, cada um buscando incorporar a diferença de remuneração, sendo que nem todos possuem perfil e competências para exercer tal função e apenas um deles continua sendo sempre o chefe informal - pois é quem possui maior legitimidade ou controle sobre o grupo. Nesse carrossel, todos se comprometem com o revezamento, onde todos saem ganhando e firmam um pacto onde, no seu turno como chefe, cada um acoberta os malfeitos e falhas dos outros para, depois, não ser vítima de retaliações e poder também usufruir dessa regalia quando deixar de ser chefe. Há também a possibilidade do servidor concursado recusar-se a ocupar uma posição de chefia a convite do governante de plantão por receio de sofrer no futuro perseguições e represálias por parte de futuros chefes ligados a outros partidos, de oposição ao atual. Por outro lado, o ocupante de cargo em comissão externo à máquina trás conhecimentos novos, ideias externas à máquina burocrática do governo. Algumas dessas ideias, muitas vezes oriundas da iniciativa privada, podem surtir efeito positivo no funcionamento das administrações públicas, outras não. Mas o desconhecimento da máquina pública por parte de um profissional que ocupe um destes cargos pode ter consequências negativas para o governo, sendo uma das maiores a desmotivação por parte dos servidores públicos concursados - que se veem na função de ensinar ao seu chefe como fazer o trabalho que eles já sabem fazer e ainda recebendo salário muito menor que o dele. 2. CONFLITOS O fato é que a cultura organizacional nas administrações públicas brasileiras especialmente nos órgãos da administração direta é muito diferente do que encontramos nas empresas privadas em geral. Logo, as causas e os tipos de conflitos internos também são diferentes, especialmente na relação chefesubordinado. Alguns dos principais fatores inerentes à administração pública direta que geram essas diferenças são: 2.1. ALTA ROTATIVIDADE DAS CHEFIAS O cargo em comissão na maior parte dos casos é ocupado por profissionais não concursados a convite do político eleito, que detém a prerrogativa para preenchê-

4 los. Com a alternância de poder do nosso regime democrático, os chefes também tendem a mudar, acompanhando o revezamento político imposto pelas eleições. Um dos resultados dessa alternância é que, na área pública, a rotatividade de ocupantes de cargos de chefia tende a ser bem mais alta que na área privada onde a maior rotatividade está nos níveis operacionais da hierarquia. Ao mesmo tempo, no setor público a rotatividade nos cargos mais operacionais tende a ser menor, devido à estabilidade no emprego. Uma das consequências deste quadro é a dificuldade no setor público de realizar-se e colocar-se em prática um planejamento estratégico organizacional de longo prazo. Apesar da grande maioria dos servidores públicos terem estabilidade e elevado tempo de casa, a alta rotatividade nos cargos estratégicos impede muitas vezes a continuidade nas políticas públicas. Esta descontinuidade nos trabalhos gera uma grande desmotivação entre os servidores concursados, que assistem uma constante troca nas chefias, redefinição de políticas e prioridades a todo o momento e frequente repetição de formulas já aplicadas anteriormente por outras chefias, reinventando-se a roda e gerando ineficiência no sistema. É a tal sensação do já vi esse filme antes, que muitas vezes passa para os chefes a sensação de que o servidor concursado é resistente a todas as mudanças. Ele é resistente e cético, mas apenas com relação a mudanças que já viu serem tentadas da mesma maneira por administrações anteriores, sem sucesso ESTABILIDADE A estabilidade no serviço público foi idealizada como um mecanismo de proteção para o burocrata estatal contra perseguições de cunho político-partidária. Além disso, a estabilidade também protege a função pública em si de ser loteada e trocada de ocupante indiscriminadamente cada vez que o político no poder muda, garantindo certo grau de continuidade no trabalho e evitando que o posto público seja utilizado como moeda de troca clientelista. Por outro lado, a estabilidade no emprego associada à ausência quase total na administração direta em geral de políticas consistentes e efetivas de avaliação de desempenho, de capacitação e de evolução na carreira por competências acaba muitas vezes levando o servidor concursado à acomodação e resistência. O cenário típico consiste, de um lado, no ocupante não concursado de cargo de confiança, querendo impor aos seus subordinados as políticas determinadas pelo político eleito. De outro lado, a máquina burocrática monolítica, resistente e muitas

5 vezes viciada e há muito tempo sem cursos de reciclagem, utilizando a estabilidade no emprego como escudo para enfrentar a chefia e tentar impor suas visões aos chefes. Resultado: uma conversa de surdos com mudos, um impasse com a comum sensação de se estar enxugando gelo, ou seja, andando sem sair do lugar. Muito trabalho e esforço e poucos resultados INGRESSO POR CONCURSO PÚBLICO A obrigatoriedade do ingresso na administração pública por concurso para as funções técnicas e operacionais busca bem como a estabilidade proteger o governo do nepotismo e clientelismo, visando à ocupação dessas posições no governo por meio de critérios técnicos e preservando-se o princípio constitucional da universalidade no acesso ao serviço público. No entanto, esta modalidade de recrutamento peca pela sua incapacidade de selecionar profissionais por critérios psicológicos e de habilidade de realização efetiva do trabalho. O concurso público acaba selecionando apenas por critérios de conhecimentos teóricos, o que resulta muitas vezes em candidatos aprovados que não possuem competências técnicas e/ou comportamentais para transformar de forma eficiente e eficaz estes conhecimentos em resultados práticos. 3. CONCLUSÃO Dentro de todo o contexto mapeado e descrito neste breve artigo, sugere-se como a melhor estratégia de superação do problema a aproximação e o diálogo aberto entre chefes e subordinados nos governos. O chefe na administração pública não consegue impor sua vontade porque lhe falta a arma da ameaça de demissão. Ele precisa tirar o melhor proveito possível da mão de obra que está à sua disposição, maximizando - por exemplo - os esforços de realocação interna e capacitação, pois não pode utilizar-se do recurso de demitir e buscar melhores profissionais no mercado. E, mesmo que decida por tal caminho, o processo de quebra de estabilidade é extremamente longo, moroso e difícil, lembrando ainda que a contratação por concurso público também é um procedimento lento e penoso. Por sua vez, o subordinado concursado também não logra êxito em suas iniciativas que não contam com o respaldo superior porque os regramentos, amarras e controles extremamente burocráticos e rígidos impostos pelo Direito Administrativo

6 centralizam as decisões, exigindo a autorização expressa do chefe para a execução de praticamente todos os trabalhos - do mais simples ao mais complexo. O chefe deve negociar as prioridades com o seu funcionário, dividindo com ele o processo de tomada de decisões e envolvendo-o efetivamente no trabalho. O funcionário, por sua vez, deve estar aberto ao diálogo e despido de preconceitos, vícios ou resistências automáticas. É um grande esforço de ambos os lados, mas que gera resultados extremamente positivos para todos - inclusive para os cidadãos beneficiários das políticas públicas, facilitando e agilizando sua formulação, implementação e avaliação. Pela minha experiência, é possível esboçar-se uma tipologia do servidor público concursado no Brasil. Há aqueles individualistas (ou carreiristas), preocupados apenas com seu aumento salarial e de poder. Há também os servidores corruptos e os servidores desidiosos. Podemos observar também os servidores carregadores de piano, sempre buscando realizar bem sua tarefa não importa a circunstância ao seu redor (são, em sua maioria, servidores recém-concursados, no início da carreira). E há finalmente a categoria que, felizmente, é a mais numerosa: a dos incrédulos e desmotivados. Digo felizmente, pois o incrédulo de hoje é o carregador de piano de ontem; ele já foi idealista e determinado, mas aos poucos se desiludiu com as seguidas trocas de governo, as descontinuidades de boas ideias e as repetições de erros. De todos os grupos dessa tipologia, ele é o que mais facilmente consegue ser transformado num servidor motivado, eficiente e feliz, bastando para isso efetivamente ouvi-lo, levar em conta nas decisões sua valiosa experiência e conhecimento do funcionamento e da história da máquina governamental e envolvêlo no planejamento e realização do trabalho.