EQUABENCH Benchmarking European Excellence. Focalização no Cliente Guia de Práticas Inovadoras

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1 EQUABENCH Benchmarking European Excellence Focalização no Cliente Guia de Práticas Inovadoras

2 ENTIDADES PARCEIRAS The Cedar Foundation (Cedar) 31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Irlanda do Norte Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Stella Maguire, Responsável de Desenvolvimento Organizacional e de Serviços Correio electrónico: European Platform for Rehabilitation (EPR) 15, Rue de Spa 1000 Bruxelas Bélgica Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Simona Giarratano, Coordenador EQUASS Correio electrónico: Josefsheim ggmbh (Josefsheim) Heinrich-Sommer-Straße Olsberg Alemanha Telefone: +49 (0) Sítio na Internet: Contacto: Martin Künemund, Gestor de Projecto de Desenvolvimento Organizacional Correio electrónico: National Learning Network (NLN) Roslyn Park Sandymount Dublin 4 Irlanda Telefone: Sítio na Internet: Contacto: David Muldoon, Responsável - Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Correio electrónico: Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Centro Studi Opera Don Calabria (Centro Studi) Viale Don Calabria 13 Cap Comune Ferrara Província Ferrara Itália Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador Correio electrónico: Pluryn Arbeid (Pluryn) Nijmeegsebaan KE Groesbeek Holanda Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável pela Qualidade Correio electrónico: Centro de Reabilitação Profissional de Gaia (CRPG) Avenida João Paulo II, Arcozelo VNG Portugal Telefone: Sítio na web: Contacto: António Rilho, Responsável pelo Planeamento e Desenvolvimento do Desempenho Organizacional Correio electrónico: University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia (URI) Linhartova 51, 1000 Ljubljana Eslovénia Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital de Reabilitação Física Correio electrónico: 2

3 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Introdução Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos, durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos de disseminação, experiências e boas práticas. O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e O Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) Focalização no Cliente. Os títulos dos Guias são os seguintes: Liderança e Constância de Propósitos Gestão por Processos e Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Focalização no Cliente Orientação para os Resultados Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas Os Guias contêm: 1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional devem seguir na aplicação das práticas inovadoras. 2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas Inovadoras. Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços: 3

4 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Focalização no Cliente - O Conceito Fundamental da EFQM O Conceito Excelência significa criar valor sustentável para o cliente. Como o Conceito é posto em Prática As organizações de excelência reconhecem e compreendem imediatamente os seus clientes. Compreendem que os clientes são os avaliadores finais da qualidade do produto e serviço e que a lealdade, índice de retenção e aumento da quota de mercado são maximizados focalizando nas necessidades e expectativas dos actuais e potenciais clientes. São sensíveis às actuais necessidades e expectativas desses clientes. Sempre que apropriado, segmentam os seus clientes para melhorar a eficácia da sua resposta. Monitorizam a actividade da concorrência e compreendem a sua vantagem competitiva. Antecipam eficazmente as futuras necessidades e expectativas dos clientes e actuam, no momento, para as exceder. Monitorizam e revêem as experiências dos seus clientes e, sempre que algo corre menos bem, reagem rápida e eficazmente. Constroem e mantêm relações excelentes com todos os seus clientes. Os Benefícios Clientes agradados. Forte lealdade e retenção de clientes. Quota de mercado reforçada. Sucesso sustentado para a organização. Colaboradores motivados. Compreensão da vantagem competitiva. 4

5 Aprendizagem, melhoria e inovação continuas EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE As Etapas A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH. Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade. Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em análise. As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu contexto, conforme apresentado abaixo: Valores Visão Missão Objectivos Indicadores de desenvolvimento Feedback das partes interessadas Resultados 5

6 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Medidas Práticas para Facilitar a Focalização no Cliente Eficaz Visão e Valores Segundo o Conceito Fundamental da Excelência da EFQM, a excelência na Orientação para o Cliente significa criar valor sustentável para o cliente. O ponto de partida para uma organização de ensino e formação profissional interessada em melhorar as suas práticas no que diz respeito à sua orientação para o cliente é Visão organizacional. A Visão é uma declaração de intenção daquilo que a organização pretende realizar que deve ser partilhada pelos colaboradores e por toda a organização. A declaração da Visão deve fazer referência ao grupo de clientes chave da organização e descrever, em termos gerais, o principal objectivo futuro que a organização procura assegurar para o grupo de clientes. O conceito determina que as organizações de excelência reconheçam e compreendam imediatamente os seus clientes. Assim, as organizações de ensino e formação profissional têm de compreender perfeitamente quem são os seus clientes de modo a criar uma visão orientada para o cliente. Por exemplo, os clientes e as partes interessadas do Centro de Reabilitação Profissional URI referem-se a vários grupos de clientes, tais como fundadores, financiadores, entidades reguladoras e de tutela, empregadores e organizações de pessoas com deficiências e incapacidades, pessoas com deficiências e incapacidades, as suas famílias e/ou prestadores de cuidados. Uma vez que as pessoas com deficiências e incapacidades constituem o grupo mais representativo, as suas percepções e experiências são o principal meio para se identificar, monitorizar, rever e avaliar o processo de reabilitação. Muitas organizações de ensino e formação profissional já dispõem de uma declaração de Visão solidamente enraizada no conceito de Focalização no Cliente. Contudo, poderão ter de melhorar as suas práticas para alcançarem uma Focalização no Cliente excelente na prestação de serviços. É necessário ter uma visão clara sobre quais as necessidades a satisfazer no caso de organizações que procurem melhorar a sua prática. Por exemplo, o desenvolvimento, por parte da Cedar, do Fórum do Cliente decorreu do envolvimento da organização na investigação financiada pela Fundação Joseph Rowntree e liderada pela Universidade de East London, nos finais dos anos 90, que incidiu sobre o modelo democrático de envolvimento do cliente, i.e., como envolver os clientes na governação de uma organização para que se possam envolver totalmente nas decisões sobre como a organização gera e presta os serviços. Os valores constituem a base da cultura de uma organização. Se se considerar que os valores são a principal influência sobre o modo como uma organização se comporta na prestação do serviço, então existe uma ligação directa e óbvia com a focalização no Cliente. O Conceito Fundamental tem 2 elementos chave que influenciam a ética e a cultura de uma organização, i.e., a noção de que os clientes são os avaliadores finais da qualidade do produto e serviço, e a necessidade de uma focalização clara sobre as necessidades e expectativas dos actuais e potenciais clientes. Por exemplo, a Pluryn reage aos desafios de criar uma cultura orientada para o cliente a dois níveis. Primeiro, a organização considera o empoderamento como um 6

7 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE meio de responder às necessidades do cliente e antecipar e reagir às suas futuras necessidades. Segundo, a Política de Auto-Determinação da Pluryn guia-se pela posição da EFQM, segundo a qual os clientes são os avaliadores da qualidade que irão valorizar uma organização quando esta desempenhar bem o seu trabalho e, em troca, serão leais, proporcionando à organização um aumento de quota de mercado. Missão Com vista a alcançar a sua Visão, uma organização deve desenvolver uma missão de suporte, que se traduz numa declaração de propósito ou intenção para explicar o papel específico da organização no modo como esta concretiza a Visão. A missão deve ser desenvolvida em contexto de grupo por toda a organização, ou, no caso de organizações de maior dimensão, pelas chefias, sendo as partes interessadas consultadas neste processo, incluindo os clientes. A missão é fundamental para que as organizações de qualidade possam identificar as principais formas de criar uma cultura orientada para o cliente. Por exemplo, segundo a missão do Centro Studi, a pessoa é o centro e, por isso, o Centro procura trabalhar a participação dos grupos de clientes, comissões e grupos de prestadores de cuidados para garantir a orientação para o cliente. Associado ao Conceito Fundamental, a declaração de Missão da organização deve descrever aquilo que a organização vai fornecer para fazer face às necessidades e expectativas dos seus clientes. A clareza da missão é essencial não só para um projecto de melhoria específico como também para toda a organização. A organização de ensino e formação profissional que procura melhorar ou implementar uma prática específica de focalização no cliente deve ser clara na sua abordagem, ou combinação de abordagens, necessárias para desenvolver a visão. Os exemplos seguintes ilustram estes conceitos na prática: ambos têm uma visão clara das necessidades não satisfeitas no início e ambas definem uma missão clara ao descrevem a resposta. Em 2001, o CRPG deu início a um processo de investigação sobre uma necessidade específica: a reabilitação de pessoas com lesão cerebral adquirida para o trabalho/formação profissional. Embora existissem serviços e prestação de cuidados que garantiam uma reabilitação na fase aguda, não existia uma estrutura em Portugal que fornecesse uma resposta a nível de reabilitação cognitiva, comportamental e emocional. A experiência do CRPG com os clientes traumatizados crâneo-encefálicos nos programas de reabilitação profissional revelaram que a abordagem para as suas necessidades não tinha tido sucesso mas sim uma falta de conhecimento sobre o seu estado, necessidades e comportamento. Na maior parte das vezes, existiam problemas comportamentais e conflitos nas relações entre colegas e colaboradores. Sentimentos fortes, tais como raiva, desespero e frustração tinham de ser geridos diariamente. Existia, ainda, uma atitude comum entre os clientes de indiferença estranha aos seus problemas e, associado a isto, uma falta de consciência para os seus problemas, dando origem a projectos não realistas. 7

8 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Orientado por uma metodologia de investigação-acção, o CRPG iniciou o processo de aprendizagem no TBI Group da EPR entre 2001 e Esta experiência permitiu que a organização entrasse em contacto com outros programas e profissionais experientes. Consequentemente, desenvolveu-se uma metodologia de reabilitação neuropsicológica baseada no modelo holístico. As tendências demográficas na Alemanha e na área de influência da Josefsheim Bigge, Sauerland, indicam que cada vez mais pessoas vivem mais e usufruem de reformas mais prolongadas. Em Sauerland, espera-se que a população com mais de 80 anos aumente 70% até Contudo, a experiência mostra que as pessoas tendem a não considerar planos de reforma até pouco antes de ela ocorrer. Tal aplica-se às pessoas mais idosas com e sem deficiências e incapacidades. O projecto Envelhecer Juntos em Olsberg da Josefsheim Bigge destina-se a descobrir as necessidades e aspirações das pessoas idosas. Ir ao encontro das necessidades das pessoas idosas com deficiências coloca um desafio específico para os prestadores de serviços e sociedade. A maioria das pessoas com deficiências e incapacidades actualmente a trabalhar e que se aproximam da idade de reforma vivem em centros de reabilitação e trabalham em oficinas de emprego protegido. Até agora, estas oficinas não desenvolveram qualquer tipo de conceito com vista a preparar as pessoas para a reforma. O projecto da Josefsheim Bigge foi desenvolvido para dar resposta a este problema. Objectivos A visão, valores e missão permitem que a organização de ensino e formação profissional crie uma cultura de focalização no cliente. Contudo, há que garantir que esta cultura tenha um impacto nos serviços prestados, assegurando que as organizações sejam sensíveis às necessidades e expectativas desses clientes, tal como é salientado no Conceito Fundamental da Excelência. A melhor forma de o fazer é através dos objectivos. Os termos objectivos e metas são muitas vezes utilizados reciprocamente pelas organizações. Muitas definições procuram descrever as subtilezas entre cada termo, mas, para os líderes das organizações de ensino e formação profissional, as questões semânticas são indiscutivelmente menos importantes do que garantir que a organização ou projecto em curso disponham de condições claras para serem implementados. Os objectivos devem fornecer um resumo das tarefas que têm de ser completadas para se realizar a missão ou abordagem acordadas. Em termos teóricos, os objectivos devem ser SMART: acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Limitados no Tempo. Os objectivos focalizados no cliente podem ser realizados pelas organizações de ensino e formação profissional, tanto a nível estratégico como operacional. Por exemplo, o estudo de caso da Cedar ilustra a aplicação de objectivos focalizados no cliente a nível estratégico. Em 2007, a Cedar Foundation recebeu o EFQM Business Excellence Award e ainda o prémio Award for Customer Focus em reconhecimento pelo trabalho da organização em termos de focalização nos seus clientes. A Cedar tem uma abordagem inovadora e exemplar para 8

9 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE identificar e satisfazer as necessidades dos clientes através do Fórum do Cliente, que foi integrado na liderança e governação da organização. O Plano Estratégico da Cedar para tem como uma das suas prioridades Valorizar o envolvimento do cliente e orientação para o cliente. Outros objectivos associados incluem reforçar o papel do Fórum como órgão consultivo, de lobbying e governação e ainda a recolha e resposta ao feedback do cliente. O estudo de caso da NLN fornece um exemplo interessante da aplicação dos objectivos da orientação para o cliente na sua abordagem da identificação dos pontos fortes e pontos fracos do indivíduo. A NLN considera que uma avaliação inicial eficaz é um elemento vital para fornecer um serviço individualizado. A avaliação da necessidade é utilizada como ferramenta para identificar e ultrapassar barreiras, não devendo nunca criar ainda mais barreiras. A avaliação deve envolver uma comunicação contínua e a participação total do cliente. O objectivo da avaliação inicial da NLN consiste em: Permitir que os clientes possam identificar e comunicar os seus objectivos, pontos fortes e pontos fracos. Permitir que a organização recolha informação suficiente para prestar um serviço focalizado na pessoa. Facilitar impactos bem sucedidos. Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas Para alcançar a excelência, as organizações de ensino e formação profissional têm de estabelecer mecanismos para obter dados que indiquem o grau de concretização da Orientação para o Cliente, ou se a intervenção para a melhorar funciona. Na perspectiva da EFQM, estas organizações poderão demonstrar que: São sensíveis à necessidades e expectativas actuais dos clientes, por exemplo, o programa Monitorizar e Rever as Experiências e Percepções dos Clientes no Centro de Reabilitação Profissional, do URI. Se necessário, segmentam os seus clientes para melhorar a eficácia da resposta, por exemplo, o Programa de Reabilitação Neuropsicológica e o Plano Individual, do CRPG, para satisfazer as necessidades de pessoas com traumatismo crâneo-encefálico ou lesão cerebral adquirida. Monitorizam a actividade da concorrência e conhecem a sua vantagem competitiva, por exemplo, o desenvolvimento da House Angelika, da Josefsheim Bigge, em cooperação com a Association for Spina Bifida and Hydrocephalus (ASBH). Os dados qualitativos e quantitativos necessários para demonstrar a focalização no cliente podem ser compilados utilizando indicadores do desempenho e feedback das partes Interessadas. Indicadores do Desempenho Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a ser utilizado ao longo de um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na prossecução dos objectivos e resultados planeados. Os indicadores de desempenho devem estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento 9

10 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE mensurável do acrónimo SMART. A escolha dos indicadores do desempenho deve ser bem ponderada uma vez que é importante assegurar que a medida escolhida represente correctamente o desempenho face ao objectivo, e que não é escolhida simplesmente porque a informação se encontra disponível. Tanto em termos estratégicos como operacionais, os indicadores do desempenho devem permitir que a organização de ensino e formação profissional avalie a eficácia da sua focalização no Cliente. Os parceiros da EQUABENCH utilizam um conjunto de Indicadores do Desempenho para medir a Orientação para o Cliente: A Pluryn utiliza o Questionário VrijBaan para medir o empoderamento do cliente e o Questionário Request para medir o grau de empoderamento organizacional. A Pluryn também utiliza uma série de indicadores que revelam, em termos gerais, se se alcançou a auto-determinação. O Centro Studi define cinco factores da qualidade para promover a focalização no Cliente no seu processo de acolhimento. O CRPG utiliza os dados pré- e pós-teste para medir a eficácia do seu Programa de Reabilitação Neuropsicológica. O URI também utiliza o Questionário VrijBaan e uma série de outros mecanismos, por exemplo, questionários de satisfação, avaliação do comportamento em contexto de trabalho, etc., para medir as experiências e expectativas dos clientes do Centro de Reabilitação Profissional. A NLN mede o sucesso do seu processo de avaliação individual pelos impactos alcançados pelos clientes. As medidas quantitativas do impacto incluem a progressão para o emprego e aprendizagem / formação avançada e obtenção de qualificações. Feedback das Partes Interessadas Uma organização de ensino e formação profissional não alcançará a excelência na focalização no cliente sem que haja um investimento significativo no feedback das partes interessadas. O cliente é, claro, uma das principais partes interessadas para qualquer organização de ensino e formação profissional e quem está na melhor posição para comentar sobre a qualidade dos serviços que recebe, sobre as suas actuais e futuras necessidades e expectativas. O feedback dos clientes pode ser formal ou informal, pode ser mensurável ou casual, pode ser orientado para avaliar a satisfação para com os serviços ou abordagens apresentadas, ou ser utilizado para informar sobre o desenvolvimento de novos serviços ou abordagens. Por exemplo: A Cedar utiliza um conjunto de mecanismos para recolher o feedback dos clientes, é caso do importante Fórum do Cliente e ainda uma grande quantidade de inquéritos de percepção do cliente. O Fórum foi estabelecido em 2001 e abrange os clientes de todos os serviços e instalações da Cedar. Dispõe do seu próprio orçamento, colaboradores e um facilitador que é apoiado por um mentor. O Fórum influencia a política e a actividade da Cedar, garantindo a centralidade do cliente em todas as actividades. A Cedar efectua inquéritos de percepção do cliente anualmente, orientados para 3 grupos de 10

11 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE clientes distintos clientes, compradores e clientes internos. A NLN mede as percepções dos clientes por meio de inquéritos de satisfação, feedback recebido dos representantes dos clientes e de autorias internas e externas. O URI procura obter, diariamente, o feedback dos clientes do seu Centro de Reabilitação Profissional durante a avaliação inicial e formação em centro. O feedback é recebido semanalmente dos clientes em formação em empregadores, e num prazo de 1 a 3 meses dos clientes em empregos ou actividades inclusivas. Outros grupos de partes interessadas também podem fornecer indicações às organizações de ensino e formação profissional sobre a sua focalização no cliente. Para além dos beneficiários directos dos serviços de ensino e formação profissional existem os compradores desses serviços e os clientes internos (colaboradores que recebem apoios de empresas), e ainda, num nível mais alargado: famílias, prestadores de cuidados, colaboradores operacionais e outros profissionais. Todos contribuem com opiniões sobre a focalização no cliente em prática na organização. Vários estudos de caso fazem referência ao envolvimento destas partes interessadas. Por exemplo, no CRPG, o Plano Individual do cliente é criado e revisto com base na informação do cliente e outros significativos, incluindo profissionais e prestadores de cuidados; por seu lado, a Josefsheim Bigge trabalha em estreita colaboração com as partes interessadas mais relevantes para desenvolver os projectos Envelhecer Juntos em Olsberg e House Angelika. Resultados As organizações têm de garantir que os resultados qualitativos e quantitativos sejam comparados utilizando mecanismos robustos para determinar se os indicadores do desempenho foram alcançados. Esta análise deve ser feita para se poder avaliar se a intervenção teve o impacto pretendido. É essencial que os mecanismos utilizados para compilar e comparar os resultados sejam adequados ao conjunto de medidas em utilização. Numa perspectiva de focalização no cliente, as organizações de ensino e formação profissional devem procurar monitorizar e rever as experiências dos seus clientes e reagir rápida e eficazmente quando algo corre mal. O resultado mais importante da focalização no cliente será a organização construir e manter relações excelentes com os seus clientes. Os resultados dos clientes enquadram-se em duas categorias, i.e., resultados de percepção e resultados do desempenho. Os primeiros englobam a opinião dos clientes sobre serviços/ intervenções fornecidos e os segundos têm a ver com os outputs, impactos e outras consequências do serviço de ensino e formação profissional. Os resultados de percepções são normalmente recolhidos por meio de um questionário de feedback, tal como é descrito pela NLN e a Cedar, mas podem utilizar-se fontes alternativas de resultados, por exemplo, o número de reclamações/sugestões feitas. Os resultados do desempenho são normalmente recolhidos pelas organizações de ensino e formação profissional e incluem os impactos alcançados pelos clientes que saiam do serviço (emprego, qualificações, etc.). Contudo, também deve considerarse outros resultados do desempenho para abordar a dimensão do conceito da focalização no cliente, por exemplo, lealdade e retenção do cliente, quotas de mercado, negócios habituais. 11

12 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas Em termos de focalização no cliente, as organizações devem utilizar os seus resultados para identificar áreas que requerem melhoria, de modo a responder rapidamente a quaisquer problemas que surjam, e identificar necessidades futuras ou que não foram realizadas. A análise dos resultados dá oportunidade às organizações de ensino e formação profissional de examinar a aprendizagem resultante do serviço e sugerir melhorias. Por exemplo: O CRPG identificou que a experiência obtida ao lidar com os clientes com traumatismo crâneo-encefálico em programas de reabilitação profissional tinha pouco sucesso. Em 2007, a organização efectuou um estudo retrospectivo para avaliar cinco anos de prática. Este estudo confirmou a necessidade de um programa mais abrangente. Como tal, foram realizadas três novas actividades numa base experimental: 7.ª Dimensão em Reabilitação Neuropsicológica, Percepção do Movimento e Corpo e uma Sala de Relaxamento, a ser utilizada entre actividades terapêuticas. Além disso, as ferramentas implementadas para reforçar a focalização no cliente podem fornecer oportunidades de melhoria contínua. Por exemplo: O sistema Request da Pluryn permite melhorar o empoderamento do cliente. Para medir o grau de empoderamento do ambiente, a Pluryn desenvolveu um questionário com 41 perguntas sobre seis componentes de empoderamento. Para o profissional, o questionário conduz à auto-reflexão, ao perfil pessoal e a recomendações. Para a organização, o perfil é definido numa reunião de análise dos questionários. O perfil organizacional gera recomendações e práticas melhoradas. O projecto da Josefsheim Bigge, Envelhecer Juntos em Olsberg, é um exemplo de uma organização que reage às necessidades emergentes e futuras do cliente. A Josefsheim está empenhada em melhorar a qualidade dos serviços prestados às pessoas idosas com deficiências e a rede social dá a oportunidade de se conhecer melhor os interesses dos participantes. O desejo final da organização é criar uma solução para os desafios de uma população envelhecida num meio rural. A Cedar utiliza os questionários anuais de satisfação ao cliente para obter o feedback sobre o seu desempenho. A organização refere uma ligação clara entre o feedback do cliente e as actividades de melhoria em toda a organização. Uma organização de ensino e formação profissional que mantenha uma focalização no cliente sólida e a utilize para dinamizar a melhoria, garantirá um forte sentido de lealdade e manutenção do cliente, melhores quotas de mercado e sucesso sustentado. 12

13 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Apêndice - Estudos de Caso 1. Empoderamento e Focalização no Cliente - Os Programas Request e VrijBaan na Prática Diária, Pluryn Para a Pluryn, a focalização no cliente significa responder às necessidades do cliente e antecipar e reagir a necessidades futuras. A organização considera o empoderamento como meio para facilitar este processo. A Pluryn utiliza 2 programas para trabalhar o empoderamento de uma forma estruturada e baseada em evidência: VrijBaan e Request. VrijBaan Perguntas chave no programa VrijBaan: O que é o empoderamento? Como medir o empoderamento? Como reforçar o empoderamento do cliente? O que é o empoderamento? Para obter uma resposta, a Pluryn pesquisou a literatura existente e analisou entrevistas com profissionais e clientes. Os clientes entrevistados tinham sido integrados com sucesso após a sua reabilitação. Este estudo remeteu para o modelo de empoderamento VrijBaan, no qual se destacam seis componentes essenciais. 1. Competência 2. Auto-determinação 3. Impacto 4. Significado 5. Identidade positiva Acreditar a confiar nas próprias competências Liberdade de escolha independente sobre a própria vida Saber que as decisões e escolhas que se fazem afectam a própria vida O sentimento que as decisões correspondem aos valores próprios Ser capaz de se aceitar tal como é, incluindo a própria deficiência 6. Orientação de grupo Saber que se pertence a um grupo Acho que não sou capaz de o fazer. Vs. Serei bem sucedido! Diga-me o que é melhor para mim. Vs. Eu faço as minhas próprias escolhas. Tudo o que me acontece é determinado pelos outros. Vs. Eu decido o que acontece na minha vida. Acho que não é isto que eu quero fazer. Vs. Sim, isso é o que eu sempre quis fazer. Tenho dificuldade em aceitar as minhas limitações. Vs. Nunca usarei a minha deficiência como desculpa Eu não preciso dos outros. Vs. Sei que posso contar com as outras pessoas para me apoiarem no meu processo. Como medir o empoderamento? Para medir o empoderamento, a Pluryn desenvolveu um questionário com 60 afirmações baseadas nas 6 componentes do empoderamento. Após um teste com 400 pessoas normais com incapacidade para o trabalho, definiu uma classificação média. 13

14 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Como reforçar o empoderamento do cliente? O preenchimento do questionário pelo cliente resulta no seu perfil pessoal. Se o cliente se reconhecer no perfil, e se quiser efectuar mudanças, o seu empoderamento pode sair reforçado. Um programa personalizado é composto por um formador que selecciona módulos que estejam relacionados com os 6 componentes do empoderamento. No total, existem 175 módulos. Request O programa Request procura uma forma para a organização e os seus profissionais apoiarem e reforçarem o empoderamento de um indivíduo. As perguntas chave do programa Request foram as seguintes: O que é um ambiente empoderador? Como medir um ambiente empoderador? Como podem as organizações tornar-se mais empoderadoras? O que é um ambiente empoderador? Para resolver esta questão, a Pluryn pesquisou a Abordagem do Empoderamento em literatura diversa e através de entrevistas a profissionais e clientes. Os componentes do empoderamento foram utilizados para definir um ambiente empoderador. Como medir um ambiente empoderador? Para medir até que ponto um ambiente é empoderador, a Pluryn desenvolveu um questionário com 41 perguntas baseadas nas 6 componentes de empoderamento. Para o profissional, o questionário leva à auto-reflexão, a um perfil pessoal e a recomendações. Para a organização, o perfil é definido numa reunião de análise dos questionários. O perfil organizacional dá origem a recomendações. Como podem as organizações tornar-se mais empoderadoras? Para empoderar uma organização, são preparados 4 módulos baseados nas recomendações. 14

15 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 2. Orientação para o Cliente = A Focalização no Cliente: A Política sobre Auto-Determinação, Pluryn Antes de explicar a política da Pluryn, convém definir os termos orientação para o cliente e auto-determinação, e considerar se existe uma relação. A orientação para o cliente sugere que a Pluryn, na qualidade de prestador de serviços, deve focar-se nos seus clientes. A EFQM confirma esta posição, ao definir os clientes como os avaliadores da qualidade, aqueles que irão valorizar uma organização quando esta desempenhar bem o seu trabalho e, em troca, serão leais, proporcionando à organização uma maior quota de mercado. Citação Não temos de discutir ou reconsiderar a questão da auto-determinação porque tudo o que fazemos já se foca na autodeterminação. Se perguntar aos clientes para indicar questões que achem importantes para a autodeterminação, as respostas serão disparatadas, impossíveis ou irrelevantes. Porque tempos de nos preocupar com a auto -determinação dos nossos clientes? Afinal de contas, eles estão aqui para algo completamente diferente, não estão? A focalização na auto-determinação dos clientes vai influenciar negativamente os padrões profissionais da nossa organização. Afinal, quem precisa de profissionalismo se se fizer apenas as coisas que os clientes pedem? Os nossos clientes não estão preparados para a auto-determinação. Ainda precisam de muita formação, coaching e aconselhamento. Por isso não vale a pena discutir o assunto agora. Talvez mais tarde. Em última instância, quando uma pessoa precisa de muitos cuidados e/ou apoio, ela não pode ser totalmente autónoma. Ideias subjacentes à citação A convicção de que os serviços são todos inclusivos e que a auto-determinação está implícita nesses serviços como uma consequência lógica do esforço. A ideia de que a auto-determinação é semelhante a faz o que quiseres, o que só levará as pessoas a fazerem coisas triviais. A auto-determinação é, na melhor das hipótese, produto dos objectivos práticos muito mais focalizados que clientes e financiadores propõem. A ideia de que o profissionalismo consiste no conhecimento, capacidades e experiência que são assimiladas pelos profissionais, e que é dever destes transferirem uma determinada parte do conhecimento, capacidade e experiência para o cliente. A ideia de que a auto-determinação tem de ser uma fase, uma etapa no desenvolvimento pessoal que só pode ser alcançada quando a pessoa é capacitada pela primeira vez ou até empoderada. Existe uma confusão entre os termos independência e auto-determinação. Esta ideia é oposta ao conceito de que se pode depender de ajuda indispensável dos outros e ainda ter o direito, e ser capaz de conduzir o seu próprio rumo. A Pluryn analisou ainda mais a expressão orientação para o cliente perguntando se significa: A focalização do Cliente. Esta pequena mudança de perspectiva quase que remete para os termos auto-determinação uma vez que a auto-determinação leva a organização um passo mais além, a uma análise mais profunda do que significa orientação para o cliente. Compreender o conceito de auto-determinação não é o mesmo que aplicá-lo nas actividades diárias, tal como mostram as 6 citações sobre auto-determinação e as ideias subjacentes ilustram. 15

16 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE A auto-determinação na Pluryn A Pluryn trabalha para um universo muito variado de grupos-alvo e está ciente de que a autodeterminação pode variar muito de um cliente para outro. Contudo, cada pessoa é capaz de expressar algumas noções sobre quem, onde, o que e como querem ser. Por outras palavras, de uma forma ou outra, as pessoas são capazes de identificar um certo número de elementos que são importantes como objectivo ou condição na sua vida. A este respeito, não existe grande diferença entre clientes com limitações intelectuais profundas e clientes com limitações menos acentuadas e mais competências verbais. O cliente que, após um longo período de experimentação e erro, se apercebe, por fim, que se sente confortável e seguro num ambiente em que o verde domina e sem grandes perturbações sonoras, está envolvido do mesmo modo na auto-determinação que o cliente que tem uma ideia muito clara sobre o que espera do seu programa de reintegração profissional na Pluryn. A pessoa não tem que se habilitar à auto-determinação. Tal como um membro da Comissão de Clientes referiu: A auto-determinação é algo de bom e um direito nosso, mas não funciona sem uma estrutura clara nem apoio da rede. Sugiro que se coloque o termo Cooperação imediatamente a seguir às palavras Auto-Determinação. Auto-Determinação em Cooperação. Assim é que deveria ser. Embora a Pluryn reconheça que a auto-determinação tem de ser aplicada individualmente, a organização desenvolveu uma série de indicadores que mostram, em termos gerais, se a auto -determinação foi alcançada. Para desenvolver este processo, a Pluryn delineou um plano de projecto contendo 7 elementos: 1. Definir Auto-Determinação e identificar os indicadores a nível da organização. 2. Adaptar as definições e identificar os indicadores a nível de um grupo-alvo (departamento). 3. Identificar em cada cliente os objectivos e indicadores de auto-determinação e incluir esses objectivos e indicadores no plano/contrato de apoio individual. 4. Aplicar o conceito de auto-determinação ao Sistema de Gestão da Qualidade. 5. Desenvolver e aplicar uma estratégia paralela de marketing (externa) e de Comunicação (interna) relacionada com a auto-determinação. 6. Monitorizar o progresso do processo em geral e em detalhe (conteúdo). 7. Gestão do projecto (processo). A Pluryn reconhece que este processo é moroso devido a: Factores relacionados com a auto-determinação, tais como atitude, abordagem e reflexão não podem ocorrer automaticamente. Factores condicionantes, tais como empoderamento e aumento das competências, também levam o seu tempo. O envolvimento de todos os clientes, colaboradores e executivos é essencial, mas moroso. Se nem o cliente nem a organização tiverem uma focalização clara, então será necessário muito trabalho em conjunto. Basicamente, desde que os clientes sintam que a Pluryn os apoia no sentido de se focalizarem no objectivo pretendido, a organização poderá considerar-se como orientada para o cliente. 16

17 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 3. Parcerias com Associações e Comités de Clientes, Centro Studi Opera Don Calabria Em Itália, os serviços de formação para pessoas com deficiências são normalmente prestados pelo sistema de saúde e segurança social. Existe uma série de serviços prestados de acordo com este sistema estatutário para pessoas com deficiências e as respectivas associações raramente se envolvem como clientes directos ou financiadores. As associações existentes para pessoas com deficiências estão quase todas interessadas numa única deficiência ou patologia. Praticamente não existe nenhuma associação local de pessoas com deficiências, ou de cidadãos em geral, criada com base numa área geográfica, ou num único serviço ou órgão. Assim, o seu papel e interesse é o de partes interessadas numa específica deficiência. Como tal, realizam lobbies políticos ou culturais, ou investigam a deficiência sobre a qual estão particularmente interessados. Tal acarreta aspectos positivos e negativos, como se pode ver abaixo. Um aspecto negativo: no contexto italiano, os grupos de pessoas com deficiências e incapacidades têm um input e envolvimento limitado em questões que extravasam a esfera da sua deficiência específica, por exemplo, os sistemas da qualidade, que continuam a ser do domínio dos prestadores de serviços. Um aspecto positivo: especialização e investigação avançadas sobre problemas e temas específicos. Neste quadro, a missão do centro Opera Don Calabria é sempre válida: a pessoa é o centro: este é o lema de toda a organização e a mensagem do fundador. A actual prestação de serviços é personalizada: formação, reabilitação e tratamentos personalizados, utilizando ferramentas avançadas para analisar as necessidades, programar, gerir as intervenções e monitorizar e avaliar. Além disso, em termos de serviços, a abordagem é holística, com ênfase em: ter sucesso no tratamento de tudo sem se tornar tudo para a pessoa com deficiências e incapacidades. No sistema de previdência italiano, caracterizado pela estrutura típica de associações de clientes referida anteriormente, as organizações que pretendam realizar uma parceria com pessoas com deficiências e incapacidades têm de encontrar novas formas e ferramentas de modo a se tornarem focalizadas no cliente. Uma comissão de clientes da organização, um cartão de prestação de serviços, grupos de envolvimento e actividades normais são importantes, mas não suficientes. O Opera Don Calabria recomenda as seguintes acções adicionais para sustentar parcerias com associações e comissões de clientes: 1. Fornecer alojamento gratuito e independente nas instalações do Centro. 2. Participação de especialistas do Centro em grupos e reuniões organizados pelas associações fora do Centro. 3. Revisão de documentos tarefa partilhada com as associações de clientes. 4. Aconselhamento e apoio à implementação autónoma de grupos-alvo. 17

18 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE As iniciativas de apoio do Opera Don Calabria são apenas acções preliminares para ajudar a criar competências e hipóteses de parcerias nas associações e comissões de clientes. Os grupos de clientes têm tendência a ter interesses muitos específicos e o Opera Don Calabria ajuda-os a estruturarem-se em grupos com interesses mais generalizados. Os dois exemplos que se seguem ilustram a abordagem do Opera Don Calabria. 1. Ferrara: Parceria entre o Centro de Formação e a Associação dos Familiares de Pessoas com Lesão Cerebral O percurso de formação e integração profissional é uma parte fundamental de um projecto de Vvda (plano de desenvolvimento pessoal), mas não é a única. Por este motivo, foi criado um projecto completo, orientado para o cliente, cujo objectivo é oferecer oportunidades de autonomia, independência, desporto, lazer e férias, além de, obviamente, integração profissional (normal ou em empregos protegidos, consoante o potencial do indivíduo). Tudo isto contribui para aumentar as oportunidades de integração social e vida activa. Para implementar estas actividades e serviços, são necessários fundos. O Centro de Formação Profissional, o Centro Studi Opera Don Calabria, em Ferrara, e a Associação dos Familiares de Pessoas com Lesão Cerebral assumiram a angariação de fundos, ajudando-se mutuamente e/ou elaborando programas comuns. A Associação também trabalha com organizações semelhantes para sensibilizar a sociedade para a eliminação de barreiras e discriminação. 2. A Prática para Colocar a Pessoa numa Posição Central - Verona: Protocolo de Acesso aos Serviços para os Clientes Partilhado com as Associações de Familiares dos Clientes A centralidade da pessoa é um dos aspectos fundamentais para o Centro, devendo ser abordada a partir do momento em que a pessoa solicita informação na área de recepção do Centro, através da avaliação das suas necessidades de reabilitação e o envolvimento tanto do cliente como da sua família no projecto de reabilitação. Algumas questões relacionadas com o processo de acolhimento, no qual a centralidade do cliente é fundamental, estão referidas no cartão de prestação de serviços. Existe um número de práticas em vigor no Opera Don Calabria para além das utilizadas para acolher o cliente no serviço. Estas práticas procuram garantir a personalização e humanização do cliente, tal como indicado abaixo. Factores da qualidade Boa educação, simpatia e respeito Explicações claras exaustivas Integração escolar e social Gestão das necessidades de saúde e sociais Conselhos e entrega de ajudas técnicas Compromissos do Centro de Reabilitação Todos os colaboradores no Centro estarão disponíveis para o ajudar e tentarão compreender os seus pontos de vista. Falarão consigo, pedir-lhe-ão que faça perguntas e observações sem o apressar. Todos os colaboradores no Centro estarão disponíveis para o ajudar e tentarão compreender os seus pontos de vista. Falarão consigo, pedir-lhe-ão / encorajarlhe-ão a fazer perguntas e observações sem o apressar. A equipa de reabilitação cooperará com todas as estruturas internas e externas para ajudar a elaborar um plano de integração social e escolar, através de reuniões periódicas com os operadores locais. O responsável pela saúde de cada pessoa admitida avaliará periodicamente e resolverá, em conjunto com os familiares da pessoa, as consequências familiares e sociais dos problemas colocados. Baseado nas necessidades individuais, serão dadas indicações e avaliações sobre as ajudas técnicas indicadas para melhorar a autonomia funcional e relacional do cliente. 18

19 EQUABENCH BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE 4. Programa de Reabilitação Neuropsicológica e Plano Individual, CRPG O Programa de Reabilitação Neuropsicológica do CRPG oferece um exemplo prático de Orientação para o Cliente. Parte I O Programa do Ponto de Vista do Colaborador Em 2001, o CRPG deu início a um processo de investigação com um objectivo específico: a reabilitação para o trabalho/formação profissional de pessoas com Lesão Cerebral Adquirida. Embora existissem serviços e prestação de cuidados que garantissem uma reabilitação na fase aguda, não existia uma estrutura em Portugal que fornecesse uma resposta a nível de reabilitação cognitiva, comportamental e psicológica. A experiência do CRPG com os clientes Traumatizados crâneo-encefálicos nos programas de reabilitação profissional revelou que as necessidades destes clientes não eram satisfeitas. De facto, revelou uma falta de conhecimento sobre o seu estado, necessidades e comportamento. Na maior parte das vezes, existiam problemas comportamentais e conflitos nas relações entre colegas e colaboradores. Sentimentos fortes, tais como raiva, desespero e frustração tinham de ser geridos diariamente. Existia, ainda, uma atitude comum entre os clientes de indiferença estranha aos seus problemas e, associado a isto, uma falta de consciência para os seus problemas, dando origem a projectos não realistas. Norteado por uma metodologia de investigação-acção, o CRPG iniciou o processo de aprendizagem no TBI Group da EPR entre 2001 e Esta experiência permitiu que a organização tivesse contacto com outros profissionais experientes. Consequentemente, desenvolveu-se uma metodologia de reabilitação neuropsicológica baseada no modelo holístico. Em 2006, a equipa do CRPG estagiou no Rusk Institute na Universidade de Nova Iorque, com Ben-Yishay e a sua equipa. A organização pôde compreender totalmente os princípios de intervenção clínica no âmbito deste modelo, bem como estratégias e práticas de reabilitação. No mesmo ano, o CRPG organizou, em parceria com a Universidade do Porto e a EPR, o 1.º Simpósio Internacional de Neuropsicologia e Reabilitação, com muito bons resultados em termos do estabelecimento e reforço das redes nacionais e internacionais. Alguns dos resultados foram os seguintes: a. Consultadoria científica do Professor A. Castro-Caldas, Doutor em Neurociências, na forma de um jornal dinâmico, discussão clínica e formação; b. Em parceria com a Faculdade de Medicina do Porto, o CRPG desenvolveu uma Tecnologia de Realidade Virtual aplicável à reabilitação de disfunção executiva e memória; e c. Parceria com a Faculdade de Psicologia do Porto, permitindo ao CRPG reforçar a equipa com estagiários de mestrado integrado. Em 2007, o CRPG realizou um estudo retrospectivo para avaliar 5 anos de prática. Este estudo confirmou a necessidade de um programa mais abrangente. Consequentemente, foram realizadas 3 novas actividades a nível experimental: 1) 7.ª Dimensão em Reabilitação Neuropsicológica, que procura promover a auto-consciência através de imagens de vídeo; 2) Percepção do Movimento e Corpo - que suporta a utilização psicoterapêutica do movimento e expressão corporal; e 3) uma sala de relaxamento, a ser utilizada entre actividades terapêuticas. Como membro da European Brain Injury Society (EBIS), o CRPG foi convidado a participar na QOLIBRI Taskforce. Este grupo de investigação internacional foi criado sob a égide da 19

20 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE Euroacademia Multidisciplinaria Neurotraumatologica (EMN), EBIS e European Brain and Behaviour Society (EBBS). A QOLIBRI Taskforce tem desenvolvido uma metodologia para avaliar a qualidade de vida das pessoas com lesão cerebral adquirida. Além disso, o CRPG submeteu um projecto de estudo de prospecção com o objectivo de Avaliar os impactos do programa ao nível da qualidade de vida, funcionamento cognitivo e sistemas neuronais. A organização procura confirmar o valor acrescentado da sua intervenção por meio de uma estrutura metodológica de valores pré- e pós-testes. Em resumo, o CRPG tem baseado o seu trabalho nos programas em metodologias bem implementadas, efectuando os ajustes necessários e acrescentando novas actividades de reabilitação, instrumentos e técnicas que possibilitem a reabilitação total de pessoas com lesão cerebral adquirida. Parte II Lesão Cerebral A Perspectiva Fenomenológica do Cliente Do ponto de vista do cliente, um dos aspectos chave do Programa de Reabilitação Neuropsicológica foi o filme produzido durante o workshop de 6 meses, 7.ª Dimensão em Reabilitação Neuropsicológica. Este workshop faz parte de um programa mais alargado; pertence à área de arte terapia, cujo objectivo é promover a auto-consciência através do confronto com uma nova auto-imagem. Utiliza-se linguagem simbólica e a imagem em movimento para construir uma nova identidade. Este filme procura analisar a reabilitação após a lesão cerebral: preocupações comuns; as diferentes etapas no processo de reabilitação; consciência/desconhecimento dos défices; projectos realistas/não realistas para o futuro; capacidade de mudança e adaptação/perseverança na realidade anterior. Duas ideias centrais norteiam a prática do CRPG: a reabilitação após a lesão cerebral é essencialmente um processo psicológico; a reconstrução da identidade após a lesão cerebral é o objectivo final da reabilitação. Parte III - Plano Individual O Plano Individual do Cliente é um meio de avaliação interna cujos objectivos são: planear; apoiar e monitorizar as actividades de reabilitação e avaliar os resultados. O Plano Individual do Cliente é: Idiossincrático a nível individual baseado nas necessidades e potencial específicos do cliente. É coerente com o projecto de vida do cliente. Abrangente considera as várias dimensões da vida (biopsicossocial): os objectivos estão definidos na esfera dos direitos, cidadania, integração social, qualificação e trabalho. O envolvimento de clientes e significativos no plano. A definição do plano é, por si só, um momento para promover o envolvimento no programa, a autonomia e a provedoria. Apoio e desafio os objectivos do programa de reabilitação devem desafiar o cliente, garantir a mudança, desenvolver e criar novas oportunidades; mas também tem de oferecer apoio nos casos em que o cliente é desafiado a se desenvolver. Ambiental - baseado na comunidade, os colaboradores articulam com a rede da comunidade. Orientado para os resultados é um contrato com regras e responsabilidades explícitas para ambas as partes: o cliente e o CRPG. Monitorizar e avaliar num espaço de 6 meses, o cliente e o gestor de caso devem reunir para avaliar os objectivos atingidos. Constitui uma oportunidade para avaliar a satisfação do cliente, as dificuldades e expectativas e, se necessário, efectuar alterações. 20

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