EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE. Gestão por Processos e Factos Guia de Práticas Inovadoras

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1 EQUABENCH - BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Gestão por Processos e Factos Guia de Práticas Inovadoras

2 LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE ENTIDADES PARCEIRAS The Cedar Foundation (Cedar) 31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Irlanda do Norte Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Stella Maguire, Responsável de Desenvolvimento Organizacional e de Serviços Correio electrónico: s.maguire@cedar-foundation.org European Platform for Rehabilitation (EPR) 15, Rue de Spa 1000 Bruxelas Bélgica Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Simona Giarratano, Coordenador EQUASS Correio electrónico: simona.giarratano@epr.eu Josefsheim ggmbh (Josefsheim) Heinrich-Sommer-Straße Olsberg Alemanha Telefone: +49 (0) Sítio na Internet: Contacto: Martin Künemund, Gestor de Projecto de Desenvolvimento Organizacional Correio electrónico: m.kuenemund@josefsheim-bigge.de National Learning Network (NLN) Roslyn Park Sandymount Dublin 4 Irlanda Telefone: Sítio na Internet: Contacto: David Muldoon, Responsável - Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Correio electrónico: david.muldoon@nln.ie Acreditação, Normas e Serviços de Suporte Centro Studi Opera Don Calabria (Centro Studi) Viale Don Calabria 13 Cap Comune Ferrara Província Ferrara-Itália Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador Correio electrónico: sarti@cittadelragazzo.it Pluryn Arbeid (Pluryn) Nijmeegsebaan KE Groesbeek Holanda Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável pela Qualidade Correio electrónico: bgrimbergen@pluryn.nl Centro de Reabilitação Profissional de Gaia (CRPG) Avenida João Paulo II, Arcozelo VNG Portugal Telefone: Sítio na web: Contacto: António Rilho, Responsável pelo Planeamento e Desenvolvimento do Desempenho Organizacional Correio electrónico: antonio.rilho@crpg.pt University Rehabilitation Institute Republic of Slovenia (URI) Linhartova 51, 1000 Ljubljana Eslovénia Telefone: Sítio na Internet: Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital de Reabilitação Física Correio electrónico: jurij.svajger@ir-rs.si 2

3 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Introdução Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos, durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos de disseminação, experiências e boas práticas. O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e O Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) Gestão por Processos e Factos da EFQM. Os títulos dos Guias são os seguintes: Liderança e Constância de Propósitos Gestão por Processos e Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Focalização no Cliente Orientação para os Resultados Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas Os Guias contêm: 1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional devem seguir na aplicação das práticas inovadoras. 2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas Inovadoras. Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços: 3

4 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Gestão por Processos e Factos - O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM O Conceito Excelência significa gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e inter-relacionados. Como o Conceito é Posto em Prática As organizações de excelência dispõem de um sistema de gestão eficaz baseado em e concebido para satisfazer as necessidades de todas as partes interessadas. A implementação sistemática de políticas, estratégias, objectivos e planos da organização é possibilitada e assegurada por um conjunto de processos claros e integrados. Estes processos são implementados, geridos e melhorados diariamente de forma eficaz. As decisões baseiam-se em informação factual fidedigna relativa ao desempenho actual e previsto, à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências das partes interessadas e ao desempenho de outras organizações, incluindo, se necessário, o desempenho dos concorrentes. Os riscos são identificados com base em medidas sólidas de desempenho e são geridos eficazmente. A organização é gerida de forma muito profissional, cumprindo e excedendo todos os requisitos externos da empresa. As medidas de prevenção apropriadas são identificadas e implementadas, existindo um elevado grau de confiança com as partes interessadas. Os Benefícios Eficácia e eficiência maximizadas na concretização dos objectivos da organização e seus produtos e serviços. Tomada de decisões eficaz e realista. Gestão de risco eficaz. Aumento da confiança das partes interessadas. 4

5 Aprendizagem, melhoria e inovação continuas EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE As Etapas A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH. Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade. Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em análise. As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu contexto, conforme apresentado abaixo: Valores Visão Missão Objectivos Indicadores de desenvolvimento Feedback das partes interessadas Resultados 5

6 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Medidas Práticas para Facilitar uma Gestão por Processos e Factos Eficaz Visão e Valores O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM descreve a excelência em Gestão por Processos e Factos como sendo a gestão de uma organização através de um conjunto de sistemas, processos e factos inter-relacionados. Basicamente, este deve ser o objectivo final ou visão de uma organização em termos de gestão por processos, sendo que é de todo o interesse que a organização analise a relação entre todos os seus sistemas operacionais e fontes de informação. Contudo, para muitas organizações de ensino e formação profissional, tal coloca alguns desafios uma vez que a maioria cresceu e se desenvolveu organicamente, desenvolveu processos, sistemas e canais de informação para responder especificamente a pressões e oportunidades. Por conseguinte, torna-se difícil representar todos os sistemas existentes num grupo coeso. Apesar dos desafios previstos, este exercício representa um ponto de partida para uma organização de ensino e formação profissional interessada em melhorar os sistemas de gestão de processos, quanto mais não seja para salientar os aspectos redundantes, em falta, eficazes ou ineficazes do sistema. O processo permite que a organização tenha uma visão clara daquilo que tem de ser alcançado, e descreve as decisões tomadas quanto ao âmbito e extensão das melhorias necessárias e as áreas prioritárias de acção. Algumas organizações podem optar por escolher um programa radical de melhoria: outras podem optar por uma abordagem gradual e faseada. Qualquer que seja a escala da melhoria proposta, é essencial que haja uma visão clara no arranque do processo de modo a alcançar o sucesso. Por exemplo, a EPR reconheceu a necessidade de uma abordagem mais eficaz da gestão do conhecimento no sector da reabilitação profissional derivado do crescimento da economia baseada no conhecimento, do aumento da concorrência no sector social e da necessidade de se transferir boas práticas entre os seus membros. Neste contexto, a EPR desenvolveu uma visão clara do que pretendia realizar, procurando respostas para as seguintes perguntas: Como podem os membros da EPR permanecer ligados entre si? Como pode o vasto repositório de know-how dos membros ser partilhado em rede? Como pode a EPR contribuir? Aparentemente, os valores parecem não estar claramente ligados aos interesses da Gestão por Processos e Factos das organizações de ensino e formação profissional. Contudo, se se considerar que os valores são o veículo de informação primordial sobre o modo como a organização presta os serviços, as ligações tornam-se evidentes. Para que possam abordar de forma eficaz o Conceito Fundamental da Excelência da EFQM, as organizações têm de estar atentas aos valores que tenham a ver com profissionalismo, governação sólida, necessidades das partes interessadas, risco bem gerido e informação fidedigna como parte da cultura e ética da sua organização. 6

7 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Missão Uma vez esclarecida a visão e os resultados que pretendam alcançar, as organizações têm de escolher a abordagem a utilizar. Em relação à Gestão por Processos e Factos, o Conceito Fundamental determina que as organizações de excelência disponham de um sistema de gestão eficaz baseado em e concebido para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas. O Conceito não descreve um sistema ou uma metodologia em particular; simplesmente sublinha que o sistema tem de ser eficaz, eficiente e estar focado nas partes interessadas. A organização de ensino e formação profissional pode, então escolher a abordagem que melhor se adeqúe às necessidades e cultura da organização e respectivas partes interessadas. Por exemplo, tanto o URI como a Cedar utilizam o sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2008 para suportar a gestão por processos. Ambas as organizações adaptaram os seus sistemas para melhor se adequarem às necessidades da respectiva organização e partes interessadas. O sistema do URI dispõe de um conjunto de procedimentos abrangentes que descrevem, em detalhe, cada processo de formação e avaliação, incluindo: os objectivos do processo, as responsabilidades, as actividades envolvidas e a informação relevante. O sistema reflecte a infra-estrutura tecnológica sólida do URI, uma vez que toda a informação está disponível aos colaboradores através da Intranet e os procedimentos utilizam hiperligações que remetem para os documentos relevantes. O sistema da Cedar está estruturado de acordo com o processo universal de prestação de serviços, que descreve as 6 etapas que o cliente da Cedar tem de percorrer. Isto permite à organização incluir facilmente os diversos serviços no sistema. Para reforçar a eficiência, o sistema também reconhece que as semelhanças entre os diferentes tipos de serviços e os procedimentos genéricos, políticas, etc., aplicáveis a todas as partes da organização, são essenciais ao sistema. Em alternativa, a Pluryn utiliza um ciclo de planeamento e controlo para planear e gerir os processos nas respectivas organizações de ensino e formação profissional. Estes sistemas abordam a Gestão por Processos e Factos de forma holística. Outras abordagens mais orientadas para aspectos específicos do Conceito Fundamental, tais como gestão do conhecimento e gestão do risco, encontram-se descritas noutros estudos de caso incluídos no apêndice. Por exemplo, em 2005, o CRPG reconheceu a necessidade de se desenvolver e implementar um sistema de gestão de informação de clientes que fornecesse uma solução técnica para a integração de todos os processos de negócio do CRPG e, ao mesmo tempo, apoiasse a orientação para o cliente. Embora o CRPG já trabalhasse há muitos anos com um sistema que garantia a gestão eficaz e eficiente da informação de clientes, alguns factores levaram a que a organização desenvolvesse uma ferramenta mais potente: O número crescente de clientes e maior diversidade de serviços prestados. A estrutura matricial utilizada pelo CRPG para organizar o trabalho. A necessidade de um controlo mais eficaz dos processos. O número crescente de pedidos de informação disponível e exacta e relatórios. 7

8 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Em termos conceptuais, o objectivo foi o de conceber uma plataforma única na qual todas as interacções entre o CRPG e seus clientes estivessem agregados, que fosse adequada para o trabalho colaborativo, fácil de utilizar, incorporasse funcionalidades de gestão e fosse uma interface para os clientes. Objectivos A percepção clara da visão, dos valores e da missão permite que organização defina e comunique a orientação para a Gestão por Processos e Factos. Contudo, é importante planear, desenvolver e implementar as abordagens das acções práticas e tarefas. A melhor forma de o fazer é através dos objectivos. Os termos objectivos e metas são muitas vezes utilizados reciprocamente pelas organizações. Muitas definições procuram descrever as subtilezas entre cada termo mas, para os líderes das organizações de ensino e formação profissional, as questões semânticas são indiscutivelmente menos importantes do que garantir que a organização ou projecto em curso disponham de condições claras para serem implementados. Os objectivos devem fornecer um resumo das tarefas que têm de ser completadas para se realizar a Missão ou abordagem acordadas. Em termos teóricos, os objectivos devem ser SMART: acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e Limitados no Tempo. O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM estabelece ligações evidentes entre os objectivos e os processos. O Conceito refere que a implementação sistemática das políticas, estratégias, objectivos e planos de uma organização deve ser feita através de um conjunto claro e integrado de processos. Além disso, o Conceito estipula que estes processos devem ser implementados, geridos e melhorados diariamente e de forma eficaz. Estes conceitos têm duas implicações para as organizações interessadas em gerir os seus processos eficazmente. Primeiro, têm de garantir que os processos concebidos, desenvolvidos e implementados efectivamente fornecem os objectivos da organização ou da unidade a que dizem respeito. Segundo, têm de existir objectivos para controlar a gestão dos processos e quaisquer iniciativas de melhoria ligadas à gestão por Processos e Factos. Como exemplos do referido: O ciclo de planeamento e controlo da Pluryn consiste em duas medidas principais: avaliar e planear. Avaliar permite que a organização identifique quaisquer questões ou problemas que surjam à medida que se procura alcançar os objectivos; Planear permite que a organização efectue as correcções e os ajustes necessários para progredir. A Josefsheim Bigge procurou melhorar a utilização da Intranet para que a gestão do conhecimento fosse mais eficaz. Foram definidos dois objectivos claros para orientar este projecto de melhoria: Ligar os domínios de trabalho e estabelecer uma identidade corporativa. Aproveitar a Intranet para a gestão do conhecimento, i.e., tornar a informação disponível a todos, em qualquer momento. 8

9 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Os objectivos desenvolvidos devem fornecer o quadro para a identificação das prioridades de gestão. Cada organização de ensino e formação profissional terá prioridades de gestão distintas, reflectidas nos modelos adoptados por cada organização para implementar os seus objectivos e prioridades. Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM sobre Gestão por Processos e Factos salienta que nas organizações de excelência: As decisões baseiam-se em informação factual fidedigna relativa ao desempenho actual e previsto, à capacidade dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e experiências das partes interessadas e ao desempenho de outras organizações (incluindo, se necessário, o desempenho dos concorrentes). Os riscos são identificados com base em medidas sólidas de desempenho e são geridos eficazmente. Esta constatação tem implicações significativas para as organizações de ensino e formação profissional em termos de indicadores do desempenho e feedback das partes interessadas. Indicadores do Desempenho Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a utilizar ao longo de um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na prossecução dos objectivos e dos resultados planeados. Os indicadores do desempenho devem estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento mensurável do acrónimo SMART. A escolha dos indicadores do desempenho deve ser bem ponderada uma vez que é importante assegurar que a medida escolhida represente correctamente o desempenho face ao objectivo, e que não é escolhida simplesmente porque a informação se encontra disponível. Tanto em termos estratégicos como operacionais, os indicadores do desempenho devem permitir que a organização de ensino e formação profissional avalie a eficácia dos seus processos, procedimentos e sistemas. A organização deve escolher medidas que demonstrem se as actividades empreendidas alcançam os resultados pretendidos. Se se considerar que um processo é o catalisador que converte os inputs em outputs, e que um indicador do desempenho demonstra se um resultado foi alcançado, então, os resultados revelados pelo indicador do desempenho fornecem informação sobre a eficácia do processo e dos inputs. Num plano estratégico ou organizacional, os indicadores do desempenho que demonstrem a 9

10 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Entrada Processo Saída Indicador de desempenho eficácia dos processos devem estar relacionados com os objectivos estratégicos. Algumas entidades parceiras da EQUABENCH utilizam o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão. Esta ferramenta é um meio excelente para converter a missão e a estratégias da organização em objectivos e medidas tangíveis, facilitando, assim, a gestão por factos. O Balanced Scorecard tem particular importância para o sector do ensino e formação profissional visto que avalia o desempenho de uma organização sob diversas perspectivas, não apenas financeiras mas também em termos de: Cliente, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento Organizacional. Os indicadores de desempenho constituem um elemento chave dos Balanced Scorecards que, por sua vez, facilita a sua aplicação tanto num plano estratégico como operacional. Por exemplo, a abordagem da cascata e agregação é fundamental na aplicação dos Balanced Scorecards por parte da Cedar. O Scorecard organizacional flui em cascata para os scorecards aplicáveis a cada serviço e departamento; estes, por seu lado, fluem em cascata para os planos individuais dos colaboradores, que obedecem também ao formato de scorecard. De igual modo, a informação e os resultados alcançados pelos colaboradores, a título individual, são agregados ao nível do serviço e, por último, aos objectivos organizacionais. Abordagens alternativas podem ser aplicadas com êxito pelas organizações de ensino e formação profissional. Por exemplo, o URI utiliza um conjunto de indicadores da qualidade para coordenar e controlar o processo de reabilitação pessoal. Os indicadores da qualidade fornecem os dados sobre o planeamento e tomada de decisões em três níveis: individual, de processo e de impacto. A nível individual, os indicadores da qualidade incorporam os resultados dos testes e do trabalho, dos questionários, entrevistas, etc. Os processos são monitorizados através dos inquéritos de satisfação ao cliente e partes interessadas e da eficiência dos técnicos. Os impactos são medidos segundo o número de clientes colocados, o grau de manutenção do emprego, satisfação no emprego e inclusão social. Num plano mais operacional, os indicadores do desempenho podem ser aplicados para demonstrar a eficácia de um processo, de uma abordagem ou melhoria. Por exemplo, a NLN garante a qualidade do seu processo de plano de acção individual através de: Monitorização do Centro/Curso pelos responsáveis pelo desenvolvimento do programa. 10

11 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Técnico de reabilitação, garantindo a provedoria (advocacy) ao cliente. Monitorização pelos psicólogos de reabilitação para garantir que os objectivos SMART são cumpridos. Auditoria dos Centros pelo Department of Accreditation Standards and Supports. Avaliações aleatórias dos dados introduzidos na base de dados. Avaliação das necessidades e expectativas do cliente através do inquérito de satisfação ao cliente. O Conceito Fundamental da Excelência aplicável à Gestão por Processos e Factos refere que um dos benefícios resultante é a gestão eficaz do risco. Os indicadores do desempenho requerem uma revisão regular e, de facto, actuam como um sistema atempado de aviso de risco nas organizações. Outra abordagem interessante da gestão do risco é utilizada pelo Centro Studi. Esta organização de ensino e formação profissional utiliza a abordagem da estrutura lógica para identificar e gerir os riscos no planeamento de uma proposta de projecto. O Centro Studi melhorou ainda mais a sua abordagem da gestão do risco desenvolvendo um processo de cinco medidas para a gestão de riscos e pressupostos. Feedback das Partes Interessadas O feedback das partes interessadas constitui uma fonte de informação valiosa para uma organização interessada em monitorizar a eficácia dos seus processos, serviços e actividades. No contexto da gestão por processos e factos em organizações de ensino e formação profissional, surgem duas partes interessadas principais: os colaboradores e os formandos. Os colaboradores aplicam os processos para prestar um serviço aos formandos e, assim, ambos os grupos têm experiência em primeira mão da eficácia do processo. Cada estudo de caso em anexo reflecte a importância atribuída pelas entidades parceiras da EQUABENCH ao feedback destas fontes relativamente à Gestão por Processos e Factos. Por exemplo: O estudo de caso do URI apresenta o input dos colaboradores e de um cliente em dois processos: o processo de orientação vocacional e o processo de reabilitação profissional e emprego, e também identifica a necessidade de um envolvimento maior das partes interessadas para melhorar a sua abordagem. As chefias da Cedar trabalharam em conjunto com os colaboradores na concepção dos processos de modo a delinear políticas e procedimentos genéricos e específicos. Esta organização de ensino e formação profissional também salienta a importância do envolvimento das partes interessadas na concepção dos Balanced Scorecards, referindo que o valor do scorecard está intrinsecamente ligado ao envolvimento da equipa. A Pluryn, a NLN e o CRPG recolheram um conjunto de feedback das partes interessadas nas suas abordagens. 11

12 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Resultados As organizações têm de garantir que os resultados qualitativos e quantitativos sejam comparados utilizando mecanismos robustos para determinar se os Indicadores do Desempenho foram alcançados. Esta análise deve ser feita para se poder avaliar se a intervenção teve o impacto pretendido. É essencial que os mecanismos utilizados para comparar os resultados sejam adequados ao conjunto de medidas em utilização. De qualquer maneira, os resultados que uma organização de excelência deve procurar obter em relação à Gestão por Processos e Factos é definida pelo Conceito Fundamental da seguinte forma: A organização é gerida de forma muito profissional, cumprindo e excedendo todos os requisitos externos da organização. As medidas de prevenção apropriadas são identificadas e implementadas, existindo um elevado grau de confiança pelas partes interessadas. No caso das organizações de ensino e formação profissional, a Gestão por Processos e Factos eficaz tem um impacto directo positivo nos clientes. Ao gerir os processos eficazmente e utilizar os factos para consubstanciar as acções, as organizações de ensino e formação profissional ficam habilitadas a efectuar alterações no serviço para melhor satisfazerem as necessidades dos clientes. Além disso, a análise dos resultados qualitativos e quantitativos do desempenho do serviço permite que as organizações disseminem o sucesso e impacto dos programas junto dos actuais e potenciais financiadores. Por exemplo: A classificação melhorada da Cedar em relação aos processos face ao Modelo de Excelência da EFQM (pontuação em 2003 = e pontuação em 2007 = 81-90) mostra aos potenciais financiadores que a abordagem foi melhorada e é sólida. O inquérito da NLN sobre a eficácia do seu processo de plano de acção individual revela uma satisfação geral em relação ao processo e, em particular, à sua eficácia em satisfazer as necessidades do cliente. Aprendizagem, melhoria e inovação contínuas No caso da Gestão por Processos e factos, as organizações devem utilizar os seus resultados para identificar as áreas que necessitem melhorias, envolvendo-se proactivamente com as partes interessadas para planear ou rever as abordagens. A análise dos resultados permite às organizações de ensino e formação profissional examinarem os ensinamentos resultantes dos serviços e fornece sugestões de melhoria para futuras prestações de serviço, tanto a nível interno como externo. Por exemplo: A experiência em Balanced Scorecards adquirida pela Cedar deu origem a actividades de benchmarking à abordagem, tanto internas como externas. A utilização da Internet e Intranet pela EPR e Josefsheim mostrou ser um excelente 12

13 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE mecanismo de partilha de informação e boas práticas entre os colaboradores a nível interno e a nível mais vasto do sector das organizações de ensino e formação profissional. 13

14 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Apêndice - Estudos de Caso 1. Processo de Reabilitação Profissional Suportado na Norma ISO URI O University Rehabilitation Institute (URI) (Eslovénia) fornece serviços de reabilitação profissional desde 1954, tendo criado, em 1984, o Centro de Reabilitação Profissional como serviço independente. 50 colaboradores em 3 unidades em Ljubljana, Maribor e Murska Sobota prestam, anualmente, serviços a 700 clientes com deficiências físicas, doenças mentais e deficiências da visão. Em 2003, como parte de um compromisso mais alargado com a gestão da qualidade, o URI decidiu implementar a norma ISO 9001:2000, a começar pelo Centro de Reabilitação Profissional. Após uma primeira auditoria externa, o centro foi certificado em Baseado neste sucesso, em 2007 o Centro de Reabilitação Profissional obteve a certificação de Excelência da EQUASS. A reabilitação profissional no URI é gerida através de um sistema robusto de gestão da qualidade suportado pelos seguintes documentos: manual da qualidade, procedimentos organizacionais e orientações de trabalho. Os procedimentos organizacionais especificam cada processo de formação e avaliação, definindo: objectivos do processo, responsabilidades, actividades associadas e documentação relevante. Toda a documentação está facilmente acessível a todos os colaboradores através da Intranet e os procedimentos fornecem hiperligações que remetem para os documentos relevantes. Um conjunto de indicadores da qualidade é utilizado para coordenar e controlar cada processo de reabilitação. Os indicadores da qualidade fornecem dados sobre o planeamento e as tomadas de decisões em 3 níveis: individual, de processo e de impacto. A nível individual, os indicadores da qualidade fornecem os resultados dos testes e do trabalho, questionários, entrevistas, etc. Os processos são monitorizados através de inquéritos de satisfação ao cliente e às partes interessadas e da eficiência dos técnicos. Os impactos são medidos segundo o número de clientes colocados, o grau de manutenção do emprego, a satisfação no emprego e inclusão social. O estudo de caso que se segue ilustra a forma como a norma ISO 9001:2000 suporta a prestação de um processo de tratamento eficaz e eficiente. O estudo de caso envolve uma cozinheira de 32 anos que sofria de asma e de uma série de problemas emocionais. A cliente já tivera más experiências profissionais, com a perda do emprego em resultado de uma capacidade de trabalho reduzida. À data da consulta, a cliente estava desempregada há 10 anos, e já se tinha candidatado a 352 empregos. Foram utilizados 2 Processos Organizacionais envolvendo 3 fases: 1. Processo de Avaliação Profissional Fase preparatória Após a consulta, foi aberto um registo para a cliente, após o qual a cliente foi colocada numa lista de espera. Uma vez aceite, planeou-se um calendário diário com a cliente. Fase de implementação Após a entrevista inicial, para se obter o consentimento da cliente e tratar de questões relacionadas com seguros, efectuou-se uma avaliação. Neste estudo de caso em especial, a avaliação personalizada, com a duração de 40 horas, foi efectuada por 14

15 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE uma equipa de profissionais, incluindo um médico, um psicólogo, um assistente social, um terapeuta ocupacional e um técnico, que ficou responsável por assegurar que as normas da prática eram cumpridas de acordo com o Ministério do Trabalho nacional. A avaliação baseou -se em documentação suportada pela norma ISO, incluindo: avaliação e auto-avaliação do comportamento em contexto de trabalho, relatórios da equipa e documentação técnica. Fase de encerramento Envolveu uma reunião conclusiva em que os assuntos relacionados com a cliente foram avaliados numa escala de problemas no emprego e elaborou-se um plano individual de reabilitação. Em seguida, completou-se o questionário de satisfação, o indicador da qualidade do processo. 2. Processo de Reabilitação Profissional e Emprego Fase preparatória Assim que um cliente é admitido no processo, é aberto um registo e o cliente é colocado numa lista de espera até que aceite uma vaga disponível no programa. Fase de implementação Esta fase inicia-se com uma entrevista inicial ao cliente, para se obter o seu consentimento e tratar de questões relacionadas com seguros. São acordadas as regras de participação, as instruções de segurança no trabalho e um calendário diário. Seguese o tratamento interdisciplinar segundo as normas nacionais; o tratamento é controlado/ facilitado pela documentação ISO e pelos indicadores da qualidade associados. No caso do cliente em questão, o tratamento começou com 1 ano de trabalho individual e em grupo e uma abordagem da gestão de caso para: aconselhar, encorajar e motivar para um papel activo; ajudar a aceitar a deficiência e conhecer as opções de formação e trabalho; ajudar a escolher objectivos profissionais apropriados; desenvolver competências sociais. A intervenção permitiu ao cliente progredir para um programa de 2 meses de formação no Centro de Reabilitação Profissional antes de ser apoiado na procura de emprego adequado no exterior. Assim que uma oportunidade de trabalho foi identificada, efectuou-se uma análise no local de trabalho e o cliente deu início a 10 meses em regime de formação apoiada. Fase de encerramento Esta fase envolve uma reunião conclusiva, uma avaliação final do comportamento em contexto de trabalho (auto-avaliação e avaliação profissional) e uma classificação final segundo a escala de problemas no emprego. Obtém-se, assim, um relatório final com um plano personalizado para o emprego apoiado ou uma recomendação para programas de inclusão social. O indicador da qualidade deste processo consiste no questionário de satisfação. No caso do cliente em questão, a avaliação revelou uma capacidade de trabalho de 70% e um estado de saúde estável, concretizado num contrato de emprego de 1 ano. As acções de acompanhamento e avaliação subsequentes revelaram que o emprego tinha sido mantido após 1 ano. O URI identificou as seguintes vantagens desta abordagem orientada para o processo relativa à reabilitação profissional: Procedimentos e conteúdos das medidas do processo claramente definidos. Responsabilidades do cliente e dos colaboradores bem definidas. Indicadores da qualidade do processo como base para a tomada de decisões durante o processo, e como resultados tangíveis com vista à avaliação e melhoria. Foram também identificadas as seguintes oportunidades de melhoria: Manutenção do sistema da qualidade. Actualização da documentação sobre qualidade. Envolvimento dos clientes, colaboradores e outras partes interessadas. 15

16 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS 2. Sistemas de Gestão de Processos para Concretizar a Política e Estratégia: Balanced Scorecards e a norma ISO 9001: Cedar A Cedar Foundation utiliza 2 ferramentas principais de gestão do negócio e da qualidade para garantir que os processos cumprem a política e estratégia: a norma ISO 9001:2008 e Balanced Scorecards. Ambas podem ser associadas ao Conceito Fundamental da Excelência da EFQM na medida em que a Cedar gere os seus processos através da ISO e a informação (factos) através dos scorecards. A gestão por factos permite à Cedar determinar o que tem de ser feito e a gestão por processos determina como o fazer. Gestão por Processos O Modelo da Excelência da EFQM, de 2002, tem como base os processos, alcançando 14% da classificação total. O feedback de avaliação da EFQM, em 2003, revelou que, apesar de a Cedar ter implementado os processos, estes podiam ser geridos com mais eficácia em termos de domínio, melhoria e interface, levando a que a Cedar examinasse e melhorasse a sua abordagem. Após o benchmarking, a Cedar reviu com rigor o seu sistema de gestão de processos, estabelecendo um modelo com os seguintes elementos: Processos principais Processo Universal da Prestação de Serviços e Processos de Apoio Principais cujo objectivo é alcançar a visão, missão e valores da Cedar. Um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2008 para controlar os procedimentos e políticas que suportam os processos principais. O Processo de Prestação de Serviços Universal consiste em 6 etapas que descrevem o percurso do cliente na Cedar. Todos os clientes são introduzidos no sistema, as suas necessidades são avaliadas, elabora-se uma intervenção personalizada que é, em seguida, revista antes da pessoa deixar o serviço e é efectuada uma monitorização pós-saída. Em cada fase deste processo aplica-se um conjunto de procedimentos e políticas do serviço, por exemplo, serviços da Formação no âmbito da fase Processo de prestação de serviços universal Admissão Avaliação Intervenção Revisão Saída Acompanhamento após conclusão de intervenção, que incluem: esquemas de transporte, concretização do programa, visitas domiciliárias e controlo de assiduidade. A abordagem da Cedar ao desenvolvimento e implementação do sistema é descrita face aos 4 princípios da norma ISO. 16 Procedimentos e orientações genéricas, por serviço e por departamento

17 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Diz o que fazes As chefias de topo da Cedar trabalharam em conjunto com os colaboradores para elaborar políticas e procedimentos genéricos e específicos. Faz o que dizes O Sistema de Gestão da Qualidade foi monitorizado durante 4 meses, através de verificações internas de conformidade. Mostra o que fizeste Aplicação de uma auditoria interna e primeira série de auditorias conduzidas antes da aprovação e da certificação ISO pelo British Standards Institute. Melhora o que fizeste O Sistema de Gestão da Qualidade ISO apresentou e continua a apresentar uma grande quantidade de informação que suporta e desencadeia melhorias contínuas. O sucesso da actual abordagem da gestão do processo da Cedar é visível na melhoria da avaliação da EFQM. Em 2003, a classificação da organização em relação aos processos foi de 41-50, enquanto que em 2007, numa altura em que o sistema melhorado já se encontrava em vigor há 2 anos, o resultado aumentou para Principais ensinamentos retidos pela Cedar: manter os sistemas simples, utilizar know-how existente (interno e externo) e estar preparado para a mudança. Existem, também, inúmeros benefícios decorrentes de uma gestão de processos sólida, por exemplo, propósitos claros, continuidade do serviço, protecção da propriedade intelectual e minimizar a possibilidade da organização depender de uma pessoa indispensável. Gestão por Factos O Balanced Scorecard consiste numa sistema estratégico de medição e gestão que permite conciliar as tradicionais medidas financeiras com outras medidas não financeiras mais avançadas. No caso da Cedar, os Scorecards são uma importante ferramenta para: planear o negócio, comunicar, medir e gerir. Os Scorecards são utilizados para formular a estratégia a longo prazo da Cedar, convertendo-a em objectivos e acções a curto prazo. A Cedar utiliza os 4 quadrantes do Scorecard: Financeiro O que satisfaz as expectativas das partes interessadas? O que é o sucesso? Cliente O que satisfaz as necessidades do cliente? Processo Interno Em que é que a organização tem de sobressair para ir ao encontro das expectativas financeiras e do cliente? Aprendizagem e Crescimento Organizacional O que é necessário para dinamizar as melhorias necessárias nos processos financeiros, do cliente e internos? A abordagem da cascata e agregação é a chave do sucesso da Cedar na sua aplicação dos Balanced Scorecards. O Scorecard organizacional flui em cascata para os scorecards aplicáveis a cada serviço e departamento; estes, por seu lado, fluem em cascata para os planos individuais dos colaboradores, que também obedecem ao formato do scorecard. De igual modo, a informação e os resultados alcançados pelos colaboradores, a título individual, são agregados de modo a contribuírem para o serviço e, em última instância, para os objectivos organizacionais. Por exemplo, a meta da Cedar para a frequência de clientes no programa é dividida por cada área de serviço, e cada serviço atribui uma previsão de ocupação às equipas de colaboradores e indivíduos. A aplicação deste sistema em cascata e de agregação garante que os colaboradores tenham uma noção clara dos propósitos, 17

18 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS podendo identificar facilmente a forma como contribuem para os objectivos organizacionais. A experiência da Cedar com os Balanced Scorecards permitiu que a organização definisse uma série de recomendações para as organizações que se estão a iniciar na utilização dos mesmos. Os Scorecards não são produzidos em série: cada organização tem de conceber o seu próprio scorecard. A organização não deve elaborar um scorecard a menos que tenha uma estratégia clara. O valor do scorecard está directamente correlacionado com o comprometimento da equipa. As organizações têm de medir as coisas importantes, não apenas o que é fácil de medir. Mantenha o scorecard conciso e evite que a sua estrutura seja complexa. O scorecard representa um processo contínuo, não é um acontecimento isolado. A organização deve dar mais importância ao objectivo do que ao modelo. 3. Gestão por Processos e Factos: O Ciclo de Planeamento e Controlo - Pluryn O ciclo de planeamento e controlo da Pluryn consiste em 2 medidas principais: Avaliar e Planear. Ambas as medidas estão intrinsecamente ligadas ao desenvolvimento dos objectivos da organização. A medida Avaliar permite que a organização identifique quaisquer questões ou problemas que surjam à medida que se procura alcançar os objectivos; a medida Planear permite que a organização efectue as correcções e os ajustes necessários para progredir. No final deste capítulos apresentamos um calendário do ciclo de planeamento e controlo. 1. Avaliar Em Maio de cada ano, a Pluryn realiza uma conferência para avaliar as actividades do ano anterior e planear o ano seguinte. O input para a conferência consiste em: Missão e visão. Avaliação dos planos do ano anterior. Relatório da gestão, contendo: Resultados das auditorias (interna e externa, controlos administrativos organizacionais/internos). Resultados dos inquéritos ao cliente. Resultados dos inquéritos aos colaboradores e das entrevistas anuais. Segurança: (Quase) incidentes e (Quase) acidentes. Medidas legais. Prevenção de assédio. Análise de risco e pontos críticos de controlo. Reclamações de clientes e colaboradores. Avaliação dos planos individuais. Planos anuais e Balanced Scorecard. Resultados das acções preventivas e correctivas. 18

19 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Conclusões. Pontos fortes e pontos fracos (internos). Oportunidades e ameaças (externas). 2. Planear O output da conferência consiste em: Objectivos anuais (SMART). Objectivos a longo prazo (SMART). Carta à Gestão, enviada aos níveis específicos da gestão, contendo: Missão e visão. Parcerias. Fórmula Pluryn (empoderamento e auto-determinação). Análise do risco. Gestão do impacto (BSC). Gestão da qualidade. Satisfação do cliente. Departamentos especiais. Directrizes financeiras. Os objectivos anuais e a longo prazo são utilizados nos planos anuais e financeiros. São preparados por cada gestor e para cada equipa com base na Carta à Gestão. Os planos descrevem os objectivos para cada equipa, definindo indicadores para cada objectivo. Por exemplo, a Pluryn Arbeid tem vários objectivos para 2009, nomeadamente: Uma nova estrutura. Redução de custos. Resultados melhorados. Garantia da qualidade. Aumento de receitas através de: Melhor utilização dos contractos. Novos produtos. Novos grupos de clientes. O caminho percorrido até se atingir os objectivos é monitorizado através de mecanismos tais como: relatórios de gestão, Balanced Scorecards, auditorias internas e externas, revisão pela gestão e inquéritos de satisfação (a clientes e financiadores). A informação recolhida destas fontes é utilizada para avaliar e planear, de um modo contínuo, o ano seguinte, para que a organização seja pró-activa durante o ano. A Pluryn adverte que, ao contrário de um sistema TomTom, é impossível uma organização calcular todos os percursos possíveis em alguns segundos, e tornar a calcular automaticamente se algo não correr bem. Pelo contrário, uma organização requer colaboradores competentes e motivados para utilizarem os sistemas de rastreio eficazmente, de modo a implementarem alterações que possibilitem uma melhoria continua e um trabalho de qualidade. 19

20 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Calendário do Ciclo de Planeamento e Gestão QUEM O QUÊ QUANDO FERRAMENTAS Gestores e Equipas Avaliação Fev./Março Formulário Equipa da Qualidade Revisão pela Gestão Abril Procedimento CEO/CFO/Gestores Conferência anual Maio Avaliações, Revisão pela Gestão Influências externas CEO/CFO Carta à Gestão Final de Maio Gestores Plano anual e Plano financeiro Setembro CEO/CFO Gestores Discussão dos planos Outubro Formulário CEO/CFO Plano consolidado Dezembro 4. Knowledge Management Centre (KMC) - EPR O Knowledge Management Centre (KMC) é uma ferramenta online de troca de informação especialmente concebida para os membros da EPR. A necessidade de uma gestão do conhecimento mais eficaz e eficiente decorre do crescimento da nova economia baseada no conhecimento. Gerir o conhecimento e a informação tornou-se, subitamente, tão importante como gerir capital financeiro ou um plano físico. No seguimento do aumento da concorrência no sector social, o sucesso de uma organização depende da capacidade desta de compreender e responder rapidamente a um ambiente em constante mudança. As organizações têm de aprender como fazer mais, organizar melhor, gerir e entregar os produtos certos no momento certo. Por este motivo, é necessário que haja uma abordagem sistemática da partilha de conhecimento e que os técnicos e gestores das organizações analisem o que significa conhecimento, descubram quem o tem, reorganizem as operações para o alimentar e mudem a cultura da organização para o conhecimento. Uma das pedras basilares da nova estratégia da EPR é a ênfase nos pontos fortes dos membros e não nas actividades da rede em si. A EPR reconhece o manancial de conhecimento detido pelos membros e que, na maioria dos casos, é mais vantajoso transferir uma boa prática entre centros do que desenvolver, em conjunto, uma nova prática europeia. O principal obstáculo à partilha e transferência de boas práticas entre os membros da EPR tem sido a clara falta de um mecanismo que registe e releve o know-how e o conhecimento detido pelas organizações. 20

21 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Uma vez que a inovação constitui o elemento dinamizador que suporta a própria existência da EPR como rede de aprendizagem mútua, os membros têm de ser encorajados e apoiados para implementarem novas formas de pensar e trabalhar de modo a tornarem-se mais competitivos e a melhorarem sempre a prestação de serviços às pessoas com deficiências e incapacidades. É fundamental que a inovação seja sempre promovida, realçada e recompensada. Neste contexto, a EPR procurou respostas para as seguintes perguntas: Como podem os membros da EPR permanecer ligados entre si? Como pode o vasto repositório de know-how dos membros ser partilhado em rede? Como pode a EPR contribuir? O KMC foi desenvolvido em 2004 como ferramenta para facilitar a circulação de conhecimento e a transferência de know-how entre os membros da EPR. Os membros podem aceder a esta base de dados online para obter conhecimentos práticos sobre metodologias de reabilitação e ferramentas gratuitas. O KMC é uma ferramenta interactiva que oferece várias oportunidades de se aprender com os outros. De facto, cada centro envolvido pode não só aceder à informação da base de dados como também contactar os especialistas dos centros EPR referidos. O KMC pode também fornecer assistência às organizações que procurem parceiros para iniciar um negócio ou projecto em conjunto. Por fim, é uma ferramenta essencial para apoiar os técnicos nas suas actividades diárias. Utilizando o KMC, os técnicos dos membros EPR têm acesso a: Uma secção com informação sobre serviços e metodologias, incluindo informação sobre as metodologias e serviços específicos utilizados pelos membros. Uma secção com documentos e ferramentas (publicações, relatórios, análises, estudos, etc.); documentos elaborados pelos centros ou outras ferramentas por eles desenvolvidas. Um glossário de termos (60 tópicos predefinidos sobre gestão e reabilitação). Uma secção sobre CV, que permite aos técnicos dos diferentes centros promover o seu know-how e se envolverem em actividades internacionais, colocando os seus CVs online. Como funciona o KMC? O KMC consiste numa base de dados electrónica administrada a nível central pelo secretariado da EPR, e está disponível a qualquer colaborador dos membros dos centros ou entidades parceiras através da Internet. Estes colaboradores são responsáveis pela construção dos conteúdos da base de dados. Para colocar informação no KMC, utiliza-se um template predefinido que corresponda ao tipo de informação a ser introduzida. A EPR introduziu procedimentos que garantem a qualidade e segurança do sistema. Por exemplo, o coordenador central de cada membro da EPR actua na qualidade de administrador e fica responsável por verificar a informação introduzida nos templates. Os administradores certificam-se de que a informação é relevante, coerente e actualizada. Além disso, as funcionalidades e metodologias do KMC são revistas e discutidas uma vez por ano por todos os coordenadores da EPR e são constantemente melhoradas. 21

22 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS Como pesquisar a informação? As organizações e os tópicos são apresentados por ordem alfabética em menus de selecção tal como se segue: Organizações - Os centros EPR bem como os respectivos secretariados. Tópicos - Estão disponíveis mais de 60 tópicos diferentes. Pesquisa por texto completo - Permite aos utilizadores encontrar todas as entradas relacionadas com as palavras introduzidas na pesquisa. Vantagens do KMC Os procedimentos para se introduzir e pesquisar a informação são fáceis de compreender e de rápida execução. A interface é fácil de utilizar. O sistema foi desenvolvido tecnicamente para que a base de dados possa ser utilizada apenas pelos técnicos da EPR e não está disponível ao público em geral. O procedimento de validação executado pelos administradores do KMC baseia-se na garantia de qualidade do KMC. 5. Gestão de Informação de Clientes - CRPG Em 2005, o CRPG reconheceu a necessidade de se desenvolver e implementar um sistema de gestão de informação de clientes que permitisse a integração de todos os processos de negócio do CRPG e, ao mesmo tempo, suportasse a orientação para o cliente. Assim, a organização desenvolveu e implementou o sistema SIGIC Sistema Integrado de Gestão de Informação de Clientes. Embora o CRPG já trabalhasse há muitos anos com um sistema que garantia a gestão eficaz e eficiente da informação dos clientes, alguns factores levaram a que a organização desenvolvesse uma ferramenta mais potente: O número crescente de clientes e maior diversidade de serviços prestados. A estrutura matricial utilizada pelo CRPG para organizar o trabalho. A necessidade de um controlo mais eficaz dos processos. O número crescente de pedidos de informação disponível e exacta, e relatórios. Em termos conceptuais, o objectivo foi o de conceber uma plataforma na qual todas as interacções entre o CRPG e os seus clientes estivessem agregadas, que fosse adequada para o trabalho colaborativo, fácil de utilizar, que incorporasse funcionalidades de gestão e que fosse uma interface para os clientes. O sistema permitiria não só uma visão abrangente de todos os produtos e intervenções efectuadas junto de cada cliente mas também: o registo, tratamento e análise de informação detalhada sobre os clientes (contactos, a necessidade de acções de acompanhamento para alguns produtos/intervenções fornecidos, hábitos do cliente, etc.). a integração da informação sobre o cliente a partir de vários sistemas que até então tinham funcionado em separado (nomeadamente o Sistema de Planeamento de Recursos Empresariais - ERP Enterprise Resource Planning). a produção de informação em tempo real para os clientes deste tipo de informação. 22

23 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE a segmentação e diferenciação do portefólio de produtos, permitindo a sua adaptação às necessidades e expectativas específicas dos clientes. O sistema foi desenvolvido em 2006, em parceria com a Deloitte, e entrou em funcionamento em Janeiro de De um ponto de vista tecnológico, o sistema consiste em 6 módulos de trabalho principais: Entidades (incluindo os actuais clientes). Contactos. Ocorrências. Colocação / oportunidades de emprego. Oportunidades comerciais. Extracção de informação / relatórios (incluindo informação do tipo tableau de bord ). O sistema baseia-se na seguinte estrutura de prestação de serviços: Produtos Intervenções Actividades Os serviços prestados aos clientes individuais consistem em produtos, por exemplo, Formação Profissional, aos quais estão associadas intervenções, exemplo, Terapia da Fala que, por seu lado, são prestadas através de actividades e eventos específicos. As necessidades específicas dos clientes são abordadas numa série de processos de negócio diferentes, de acordo com os inputs e outputs específicos associados à satisfação dos requisitos de cada cliente. O sistema dispõe de uma base de dados com informação sobre o cliente permitindo aos técnicos do CRPG trabalharem com o cliente, com, por exemplo, dados pessoais, experiência profissional, intervenções feitas e produtos utilizados. A base de dados está protegida por um sistema de protecção de dados e os níveis de acesso são controlados. O sistema fornece informação útil para: os técnicos que trabalhem directamente com os clientes (registo, informação técnica, planeamento de actividades, etc.); gestores de unidades/competências (Informação geral sobre os clientes ou segmentos específicos de clientes, actividades das equipas, alocação de recursos, etc.); chefias de topo (desempenho e resultados). Salientam-se os seguintes benefícios resultantes da implementação do sistema: é uma ferramenta útil para a abordagem da gestão de caso na prestação de serviços. desmaterialização de circuitos de informação entre técnicos e entre técnicos e clientes. a normalização de processos e procedimentos, aumentando o fluxo de informação pelos diferentes departamentos e unidades. planeamento e alocação de recursos mais eficazes. maior responsabilidade dos técnicos. informação disponível atempadamente. menor necessidade de contactos presenciais (reuniões). aumento do trabalho colaborativo. promoção de conhecimentos informáticos entre os técnicos. 23

24 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS 6. Revisão de um Processo Chave - NLN Introdução O processo Plano de Acção Individual (IAP) da NLN é fundamental para identificar e ir ao encontro das necessidades individuais do cliente. O IAP consiste numa abordagem da equipa multidisciplinar junto do cliente no centro. O cliente pode escolher um técnico provedor para participar no processo. O IAP permite aos clientes identificar, planear e alcançar os seus objectivos de um modo holístico. Sendo um processo chave, o sistema IAP é continuamente monitorizado e revisto. Identificação das necessidades As necessidades são analisadas e abordadas de acordo com os seguintes tópicos: 1. Ambiente 2. Educação 3. Cognitivo 4. Médico 5. Psicossocial 6. Psicomotor 7. Profissional O Processo IAP Após uma primeira avaliação, é definido um IAP para cada cliente, que estabelece uma série de acções segundo sete tópicos para tratar as necessidades identificadas. O plano atribui responsabilidades e calendariza todas as acções de modo a garantir a transparência e responsabilização. Os planos são revistos três vezes por ano e novos planos são acordados. Todos os objectivos seguem a directriz SMART (acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas, Limitados no Tempo). Um processo de revisão mensal regista o progresso entre reuniões IAP. A equipa multidisciplinar é formada por formadores, professor do ensino especial, psicólogo de reabilitação e técnico de reabilitação, que ajudam os clientes a alcançar os seus objectivos pessoais e de formação. Os clientes podem nomear um provedor que pode ser um colaborador, normalmente o técnico de reabilitação. 24

25 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Preparação/Iniciação do IAP Formulário de candidatura Entrevista ao cliente Relatórios externos Avaliação das qualificações académicas/reconhecimento de qualificações anteriores Reuniões com o psicólogo de reabilitação/técnico pela reabilitação Preenchimento do formulário de análise das necessidades Calendarização Primeiro IAP oito semanas a contar da data de início Revisões de quatro em quatro meses Feedback mensal Mecanismo para acrescentar informação ao IAP entre reuniões Registo de Resultados Os planos e revisões são introduzidos numa base de dados para permitir a análise e reporte dos resultados. Os resultados chave do desempenho da NLN incluem metas relacionadas com as realizações dos objectivos do IAP. Garantia da Qualidade A qualidade do processo é garantida internamente por: Monitorização do Centro/curso pelos responsáveis pelo desenvolvimento do programa. Técnico de reabilitação, garantindo a provedoria ao cliente. Monitorização pelos psicólogos de reabilitação para cumprir os objectivos SMART. Auditoria dos Centros pelo Department of Accreditation Standards and Supports. Avaliações aleatórias dos dados introduzidos na base de dados. Avaliação das necessidades e expectativas do cliente através do inquérito de satisfação ao cliente da NLN. A garantia da qualidade externa é fornecida por: Auditorias pelos financiadores e órgãos de acreditação. Auditoria externa relacionada com certificados de qualidade Business Excellence, EQUASS Revisão do Processo A NLN procedeu a uma revisão rigorosa do processo IAP em 2008, a qual consistiu em inquéritos aos clientes, colaboradores e chefias e uma revisão do sistema informático de relatórios. Os resultados indicaram uma satisfação geral relativamente ao processo e mais especificamente na sua eficácia em responder às necessidades dos clientes. Foram identificadas áreas a melhorar, o que desencadeou mudanças no modo de calendarização e registo revisões e na estrutura do sistema informático de relatórios. Os colaboradores também receberam formação para os auxiliar na definição de objectivos SMART. 25

26 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS 7. A Utilização da Intranet para uma Gestão Eficaz do Conhecimento - Josefsheim Bigge Por definição, a Intranet consiste numa rede informática formada por um número limitado de computadores utilizada, normalmente, em empresas, organizações, etc. A Josefsheim Bigge decidiu criar uma plataforma de controlo de comunicações que pode ser utilizada pelas pessoas com acesso à rede de computadores da Josefsheim. A plataforma foi concebida para se assemelhar a um sítio da Internet uma vez que tal seria um formato mais familiar para a maioria dos clientes. Um dos objectivos do projecto foi ligar as diferentes áreas de negócio e estabelecer uma identidade corporativa. A Josefsheim é constituída por três grandes áreas de negócio: instalações residenciais, reabilitação profissional e uma oficina de emprego protegido. Com cerca de 675 colaboradores, havia a tendência entre estes de se focarem unicamente no seu local de trabalho e área de negócio. A Intranet dá oportunidade aos colaboradores de ficarem informados sobre o que se passa em toda a organização e de se identificarem com a mesma. Outro objectivo era ser utilizada para uma gestão eficaz do conhecimento. A Intranet faz com que o conhecimento fique disponível a todas as pessoas, em qualquer momento (24 horas por dia). Este facto é importante sobretudo para os colaboradores que trabalham apenas ao fimde-semana ou em turnos da noite, etc., sem contacto directo com outros colaboradores para além dos que com eles trabalham no mesmo turno. A gestão do conhecimento através da Intranet separa o conhecimento da organização dos indivíduos chave, minimizando, assim, a possibilidade de a organização depender de uma pessoa indispensável. Se alguém sair da Josefsheim por qualquer motivo (reforma, mudança de emprego, etc.), o conhecimento permanece na organização e continua disponível. A Intranet é também a solução para se optimizar as fontes de informação utilizadas na Josefsheim Bigge. As pessoas têm acesso a toda a informação disponível numa única fonte, reduzindo o tempo dispendido na pesquisa de informação e tornando o conhecimento mais acessível aos utilizadores. A informação pode circular rapidamente e a custos reduzidos através da Intranet. As várias funcionalidades da Intranet da Josefsheim podem ser divididas em três categorias principais: Informação (exemplo, informação profissional e notícias). Comunicação (exemplo, fórum). Serviços (exemplo, função de pesquisa, calendário de eventos, reservas de quartos). O informação é disseminada do topo para a base e da base para o topo. O planeamento é feito a nível central pelos colaboradores responsáveis pela administração da Intranet, contribuindo todos os utilizadores com input. De modo a facilitar os debates, a Intranet disponibiliza um fórum especial para o qual todos os colaboradores podem contribuir e colocar questões aos demais colaboradores. 26

27 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE A Intranet está em constante desenvolvimento no seguimento de avaliações contínuas da sua utilização. A Internet é suportada pelo sistema de gestão de conteúdos Typo3, que está disponível para ser descarregado gratuitamente em typo3.com. É fácil de aprender e, por conseguinte, fácil de manter. Os colaboradores responsáveis pela manutenção da Intranet pertencem aos departamentos de Relações Públicas, Desenvolvimento do Negócio e de Informática da Josefsheim. Os desenvolvimentos mais avançados são aprovados pelo Director Executivo antes de serem colocados online. Um dos objectivos a longo prazo da Josefsheim Bigge consiste no estabelecimento de uma única plataforma de informação que combine a utilização da Intranet e Internet, fornecendo a todos os interessados a informação exacta que pretendem. Até lá, serão realizadas as seguintes medidas de desenvolvimento de modo a melhorar constantemente o sistema: Integração de processos e documentos de gestão da qualidade. Aumento da quantidade de input por parte dos colaboradores (sobretudo resultados de formação avançada a serem disseminados via Intranet). Sensibilizar as pessoas para participarem no desenvolvimento do sistema. Abrir a equipa da Intranet a todos os interessados na Josefsheim. Sensibilizar as pessoas para a ideia de que a Intranet faz parte do marketing interno. A visão da Josefsheim Bigge prevê uma verdadeira base de dados de gestão do conhecimento que seja interessante, interactiva e que forneça às pessoas interessadas na Josefsheim a quantidade exacta de informação de que necessitam. 27

28 GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS - GESTÃO POR PROCESSOS E FACTOS 8. Pressupostos e Riscos na Concepção de Projectos - Centro Studi O Centro Studi utiliza a abordagem da estrutura lógica para identificar e gerir os riscos e pressupostos no planeamento de uma proposta de projecto. Assim que a estratégia, metas e indicadores de um projecto são definidos, o gestor de projecto tem de considerar os factores chave (exemplo, sociais, políticos, financeiros e organizacionais) que possam ter um impacto no projecto. Estes factores são designados por Pressupostos e Riscos. Desenho-síntese Desempenho indicadores/metas Fontes de informação/reportes Riscos IMPACTOS RESULTADOS MÉDIO-PRAZO RESULTADOS IMEDIATOS ACTIVIDADES Recursos Custos Pré-condições Os Pressupostos são declarações positivas de eventos, condições ou acções essenciais para se alcançar os objectivos do projecto. Os Riscos são declarações de condições que podem afectar negativamente a realização dos objectivos. Podemos distinguir três tipos de riscos e pressupostos: 1. Aqueles que se encontrem sob o controlo, ou que podem ficar sob o controlo, do projecto. 2. Aqueles relacionados com factores num contexto institucional ou de política mais vasto e que dependem dos governos (exemplo, ambiente político, capacidade institucional e vontade política). 3. Aqueles associados a eventos ou condições incontroláveis (exemplo, estabilidade política, preços no mercado mundial, desastres naturais, etc.). Os pressupostos e riscos não controlados pelo projecto encontram-se descritos na estrutura lógica. Os pressupostos sob o controlo do projecto devem ser tidos em consideração, mas não listados, uma vez que são da responsabilidade da gestão do projecto. 28

29 EQUABENCH- BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE Processo de Gestão dos Riscos / Pressupostos Medida 1: A melhor forma de se calcular os pressupostos e riscos é através da análise da árvore de objectivo. Para cada nível da estrutura lógica (outputs, resultados, impactos), deve considerar-se os pressupostos e riscos de se alcançar o nível acima (a relação causa-efeito). Medida 2: A análise das alternativas fornece uma boa indicação dos pressupostos e riscos. Formule pressupostos e riscos para as alternativas que não sejam abordadas pelo projecto. Medida 3: Avalie cada pressuposto segundo a sua necessidade e adequação - se/então - à lógica do design do projecto. Medida 4: Avalie a importância e probabilidade de cada pressuposto e risco. Foque os pressupostos e riscos que sejam importantes (positivos/negativos) para o sucesso do projecto e determine a probabilidade de ocorrência. Medida 5: Uma vez especificados, os pressupostos e riscos fornecem perspectivas importantes e podem orientar as decisões sobre o design e a gestão propostos para o projecto. As opções de gestão abaixo estão disponíveis para tratar os pressupostos e riscos: Muitas vezes, é possível atenuar a probabilidade de um risco ocorrer ou de um pressuposto não ocorrer, através de uma estratégias específica. A matriz abaixo pode ser utilizada para facilitar este processo. Riscos / Pressupostos Impacto Potencial Grau do Risco Estratégia de Gestão do Risco Responsabilidade 29