APRESENTAÇÃO CORPORATIVA Setembro 2013

Transcrição

1 APRESENTAÇÃO CORPORATIVA Setembro 2013

2 2

3 Umasdas empresaslíderesmundiais Potências mundiais do varejo Ranking Deloitte com os 250 maiores varejistas do mundo 34 a Maior empresa do Mundo, Líder na América Latina 8 a Maior empresa do Mundo, considerando GPA + Casino Carrefour US$ 115 bi WalMart US$ 447 bi GPA US$ 28 bi Cencosud US$ 16 bi Carrefour US$ 115bi WalMart US$ 447 bi *Casino (incluindo GPA) US$ 75 bi 1 o 2 o 34 o 63 o 2 o 1 o 8 o *Vendas Líquidas *Vendas Líquidas 3

4 Nossas diretrizes estratégicas Para seguir crescendo de maneira sustantável Crescimento Plano de expansão orgânica agressivo Estratégia de atuação regional Oportunidades de multicanalidade Melhoria do ROCE do grupo Aumento de market share com maior rentabilidade Excelência Operacional Competitividade de preço Racionalização de despesas Otimização logística Ganhos de sinergia no Grupo 4

5 Lojas em 20 dos 27 estados brasileiros* Sólida infraestrutura logística NORTE PIB Brasil: 5,3% Vendas GPA**: 0,3% Hiper: 1 Eletro: 2 Total: 3 NORDESTE PIB Brasil: 13,5% Vendas GPA**: 7,4% Super: 31 Hiper: 19 Eletro: 54 Atacado de Autosserviço: 9 Total: 113 CENTRO-OESTE PIB Brasil: 9,3% Vendas GPA**: 7,3% Super: 14 Hiper: 13 Eletro: 81 Atacado de Autosserviço: 4 Total: Centros de Distribuição Varejo Alimentar: 20 Atacado de Autosserviço: 4 Eletro: 23 E-commerce: 7 Especializados: 1 Taxa de centralização: 85% GPA Alimentar (excl. Assaí) 100% GPA Não Alimentar SUL PIB Brasil: 16,5% Vendas GPA**: 3,1% Super: 4 Hiper: 2 Eletro: 89 Atacado de Autosserviço: 1 Total: 96 SUDESTE PIB Brasil: 55,4% Vendas GPA**: 81,9% Super: 325 Hiper: 103 Eletro: 745 Atacado de Autosserviço: 53 Proximidade: 141 Total: * Lojas no 2T13. Postos de gasolina e drogarias não estão incluídos. ** Participação nas vendas brutas do GPA em

6 A Companhia mudou conforme o cenário brasileiro Em 2011, a classe C apresentou o maior crescimento dos últimos 7 anos, representando 54% da população brasileira A/B 26,4MM 42,4MM C 62,7MM 103,0MM D/E 45,2MM E-COMMERCE ATACADO DE AUTOSSERVIÇO 92,9MM GPA: oferta limitada (apenas Alimentar, 556 lojas) GPA: negócio multiformato para Alimentar e Eletro, lojas População em cada classe social (milhão) Fonte: O Observador 2012, Cetelem BGN Research IPSOS

7 Estrutura Multiformato Para atingir todas as classes sociais em diferentes momentos de compra Bandeira Formato Área de Vendas Média (m 2 ) Público Lojas Hipermercado Classes ABCD 138 Supermercado Classes BCD 209 ALIMENTAR Supermercado Proximidade Cash & Carry Drogaria Classes AB Classes ABCD Transformadores Classes ABCD Lojas 54% das vendas brutas Posto de Gasolina - Classes ABCD Lojas NÃO ALIEMENTAR Loja Especializada Loja Especializada E-Commerce (B2C) E-Commerce (B2B) Classes BCD 576 Classes ABC 395 Classes ABC Lojas 46% das vendas brutas *Lojas no 2T13. 7

8 Mudanças no formato de supermercado Sortimentos de produtos com maior valor-agregado CONVERSÃO Padaria Proteína Laticínios Congelados Peixe Jun/10 a Ago/11: 221 lojas convertidas Peixe Proteína Laticínios Frutas e Vegetais (FLV) Maior exposição de produtos de maior valor agregado Congelados Mercearia Mercearia SSS >15% Frutas e Vegetais (FLV) Padaria Café Caixas Caixas Novo layout favorece categorias com maior valor agregado Bazar Perecíveis 8

9 Revisão do formato de Proximidade Mais perecíveis e serviços CONVERSÃO FORMATO ANTERIOR (Foco: mercearia, autosserviço) ÁREA DE VENDAS: de 150 para 200m² PADARIA: produtos assados (autosserviço) FRIOS: encartelados da indústria AÇOUGUE: carne embalada a vácuo MERCEARIA: produtos para o dia-adia FRUTAS/ VERDURAS: produtos para o dia-a-dia BAIXA DIFERENCIAÇÃO entre as classes AB/CD Nº PLUS: MERCEARIA: PERECÍVEIS: 800 NOVO MODELO (Foco: perecíveis, serviços) ÁREA DE VENDAS: de 200 a 300m² PADARIA: serviços e ampliação do sortimento de produtos FRIOS: fatiados na hora, exposição em autosserviço e ampliação do sortimento AÇOUGUE: serviços personalizados MERCEARIA: linhas refinadas de produtos FRUTAS/ VERDURAS: produtos do dia-a-dia, melhor exposição DIFERENCIAÇÃO entre as classes AB/CD Nº PLUS: MERCEARIA: PERECÍVEIS:

10 Hipermercado: Aumentar a Atratividade E fortalecer o conceito one-stop-shop Novo Posicionamento do Têxtil Conceito fashion: similar a lojas especializadas em termos de coleção, comunicação e fornecedores, mas com estratégia de preço de hipermercado. Desenvolvimento de Marcas Exclusivas Ação estratégica devido a maior margem, rentabilidade e fidelização de clientes; Lançamento de Finlandek em Abril/13: nova marca de bazar focada em categorias de não-alimentos como utensílios domésticos e cama, mesa e banho. Revitalização de Galerias Expansão das galerias atuais e de desenvolvimento de novos espaços para aumentar o fluxo de clientes e complementar o conceito one-stop-shop. Lojas Corner de Eletrônicos e Eletrodomésticos Estamos avaliando a implementação de alguns corners piloto de Pontofrio e Casas Bahia em Extra hipermercados, inovando o funcionamento desses departamentos não alimentares. 10

11 Reestruturação do modelo cash-and-carry Foco em comerciantes e transformadores MODELO DE NEGÓCIO AINDA MAIS VOLTADO AO SEU PÚBLICO-ALVO: > transformadores; > pequenos e médios comerciantes; > utilizadores (associações, condomínios, igrejas etc.) 30% DO SORTIMENTO FOI RENOVADO: > padarias e açougues foram eliminados, dando espaço para o armazenamento de produtos congelados e refrigerados; > marca exclusiva focada apenas em transformadores. AUMENTO DA ÁREA DE ESTOCAGEM DAS LOJAS: > elevação do pé direito e metragem das unidades, permitindo maior armazenagem no ponto de venda e facilitando a operação de reposição e giro dos estoques. Loja no novo formato inauguradao em outubro de 2012 João Pessoa /PB NOVO FORMATO ASSAÍ > REDUÇÃO DO CUSTO OPERACIONAL > AUMENTO DA MARGEM EBITDA > RETOMADA DO PLANO DE EXPANSÃO 11

12 Estratégia de Real Estate Acelerar ABL e plano de expansão Ampliar, desenvolver e renovar os centros comerciais e galerias, 189 mil m 2 em 2012; Aumentar a receita de locação recorrente; Aumentar o tráfego nas lojas; Complementar a experiência one-stop-shop; Melhorar a rentabilidade do Grupo; Aumento de 35 mil m 2 de ABL em 2013 e acelerar este crescimento ao longo dos próximos anos: Expandindo as galerias existentes nos hipermercados, onde há espaço e demanda potencial; Desenvolvimento de centros comerciais, um novo modelo de layout e mixde lojas, semelhantes aos shoppings, que oferecem vantagens e conveniência do conceito one-stop shop para a vizinhança. 1 o Shopping de Vizinhança: Américas, Barra da Tijuca RJ (inaugurado em Jun/2013) 12

13 Plano de Produtividade da Viavarejo Principais oportunidades para impulsionar o crescimento e rentabilidade Aprox. R$ milhões em ganhos de sinergia em 2013 serão provenientes das seguintes áreas: Back-office 10% Operações 15% Outros 5% Área Logística Principais Oportunidades Compartilhamento de centros de distribuição do Grupo Terceirização de frota Otimização da mão-de-obra de montagem de móveis Otimização depessoal TI 20% Logística 20% Operação de Lojas Redução de material de apoio / indiretos Redução de gastos com horas extras Redução de despesas com perdas de inventário TI Renegociação de contratos Marketing 30% Back-office Otimização de pessoal Redução de material de apoio / indiretos Expansão de serviços compartilhados Marketing Redução de despesas com mídia em geral Redução de despesas com materiais gráficos Mais de 0,6 p.p. de aumento na margem Ebitda (vs. 2012) 13

14 Alto potencial de crescimento do e-commerce brasileiro Boas perspectivas para o nosso negócio online Desenvolvimento de novos negócios Partiu Viagens (agência de viagens online) e Barateiro (produtos com pequenas avarias e até 60% de desconto) Expansão do portfólio de produtos Venda da categoria têxtil na bandeira Extra. A previsão é aumentar o sortimentos dos sites em Aumento de eficiência/produtividade Sinergias com mundo físico, centralização de centrais de distribuição e oportunidades de multicanalidades. Lançamento do Market Place no Extra.com.br, agregando 30 lojistas na inauguração e dobrando o sortimento do site. Dados da Internet e E-commerce no Brasil 36,5% dos domicílios têm acesso à internet; 29,6% dos celulares têm banda larga; Em cada 100 pessoas, apenas 8,6 têm acesso à banda larga. CAGR de 108% nos últimos 5 anos; Cerca de 42,2 milhões de pessoas, 22% da população, fizeram pelo menos uma compra online. Fonte: Teleco / Ebit, Abril

15 E ainda existe espaço para crescer em eletrônicos Maiores oportunidades nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste PORTÁTEIS Rádio Cafeteira Aspirador de pó Ar Condicionado Centrífuga MP3 Penetração Brasil Maiores Oportunidades CO e Sul Norte, Nordeste e Centro-Oeste Todas as regiões Norte, NE e CO Todas as regiões ELETRODOMÉSTICOS Geladeira Tanquinho Máquina de Lavar Microondas Geladeira Duplex Freezer Penetração Brasil Maiores Oportunidades Grande SP, RJ e CO Rio de Janeiro, Norte e NE Norte, Nordeste e Centro-Oeste Norte, NE e Sul Todas as regiões FOTO E VÍDEO TV Cores DVD Câmera Digital Videogame TV LCD/Plasma Filmadora Penetração Brasil Maiores Oportunidades Centro-Oeste e Sul Norte, Nordeste e Centro-Oeste Todas as regiões INFORMÁTICA Microcomputador Notebook Tablet Celular Penetração Brasil Maiores Oportunidades Todas as regiões - Fonte: Kantar WorldPanel Jan/Fev 2013 Análise de Penetração (% de lares que posuem o item) 15

16 Estratégia de Expansão Foco nas bandeiras Minimercado, Assaí e Casas Bahia nas regiões Nordeste e Centro-Oeste Para atingir o guidancede 4% de crescimentode área de vendas em 2013, iremos inaugurar: - Extra Hiper: aproximadamente 3 lojas - Extra Supermercado: aproximadamente 5 lojas - Pão de Açúcar: aproximadamente 5 lojas - Minimercado: aproximadamente 100 lojas -Assaí:12 a 15 lojas -Eletro (lojas físicas):30 a 40 lojas Aceleração da abertura de lojas no 2T13 GPA Alimentar 29 lojas entregues, sendo 23 Minimercado Extra, 3 Assaí, 2 Pão de Açúcar e 1 Drogaria. Em 30/jun: 962 lojas e mil m² de área de vendas, aumento de 2,9% nos últimos 6 meses. Viavarejo Foram inauguradas 4 lojas de Casas Bahia, principalmente na região Nordeste. Em 30/jun: 971 lojas e mil m² de área de vendas, aumento de 1,3% nos últimos 6 meses. 16

17 Resultados2T13 Destaques: Foco na expansão: abertura de 33 novas lojas. No 1S13, foram abertas 58 lojas, o que representou 2,2% de aumento de área de vendas (mais da metade do guidance para 2013); Vendas mesmas lojas : - Categorias de alimentos crescem acima da inflação, considerando o efeito Páscoa atingem 7,8%, com destaque para as bandeiras Assaí e Minimercado Extra; - Categorias de não-alimentos crescem 9,3% beneficiadas pela aceleração de Viavarejo (lojas físicas e e-commerce); Crescimento de 20,6% do EBITDA ajustado, impulsionado pelo ganho de sinergias, implementação de novos processos e redução de despesas operacionais em Viavarejo; Aumento do lucro líquido ajustado de 35,8%, decorrente da evolução operacional aliado ao benefício da redução da despesa financeira; Outras despesas e receitas operacionais totalizaram R$350 milhões, provisionamento de riscos tributários (R$ 163 milhões), efeitos dos trabalhos relacionados à associação entre Pontofrio e Casas Bahia (R$ 67 milhões), gastos com reestruturação e resultado com ativo imobilizado (R$ 51 milhões), e provisões relacionadas a riscos trabalhistas e outros (R$ 69 milhões). Perspectivas: Aceleração do crescimento orgânico no 2S13 em todos os formatos; Renovação e criação de galerias comercias, com o objetivo de agregar 35 mil m 2 de ABL no ano; Crescimento do E-commerce acima do mercado; Programa Minha Casa Melhor deve favorecer as vendas do segmento de eletro e móveis; Ganhos de eficiências operacionais adicionais principalmente em Viavarejo. 17

18 GPA Consolidado Resultados 2T13 Incl. empreendimentos imobiliários Excl. empreendimentos imobiliários Vendas Brutas R$ milhões, 2T13 x 2T12 Cresc. mesmas lojas vs 2T ,4% ML +7,3% ,2% ML +7,3% EBITDA Ajustado R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem EBITDA ajustada ,6% 7,2% ,6% 7,2% LL Ajustado R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem líquida ajustada ,8% 2,4% ,1% 2,4% Endividamento 30/06/12 30/06/13 Despesa Financeira Líquida Consolidada (R$ mi) 2,4% 2,2% Dívida líquida (1) (R$ bi) 4,90 4, Dívida líquida/ebitda (2) 1,44x 1,16x 2T12 % da venda líquida GPA Alimentar 2T13 Viavarejo (1) Dívida Líquida com Carnês (Financiamento ao Consumidor) (2) EBITDA dos últimos 12 meses 18

19 GPA Alimentar* Varejo e Atacado de Autosserviço 2T13 Vendas Brutas R$ milhões, 2T13 x 2T ,8% EBITDA Ajustado LL Ajustado R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem EBITDA ajustada R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem líquida ajustada ,1% 7,0% ,6% 2,4% Crescimento de vendas mesmas lojas impactado pelo deslocamento da Páscoa em 2013 para o 1T, efeito estimado em aprox. 3 pontos percentuais: Minimercado Extra e Assaí tiveram crescimento ML de dois dígitos. Varejo Foco na expansão orgânica com abertura de 26 novas lojas no 2T13, sendo 23 Minimercado Extra. Perspectivas : Avanço na redução das despesas operacionais ao longo do ano, podendo ser revertida em preços mais baixos ao consumidor para incrementar o tráfego das lojas. Essa estratégia visa ampliar participação de mercado aos longo dos próximos trimestres. Atacado de Autosserviço Fortalecimento da presença nacional do Assaí no 1S13: abertura de 6 lojas e entrada em 5 novos estados; Dobrou o nº de estados em que está presente, passando de 6 para 12 nos últimos 10 meses. Perspectivas : Forte crescimento de vendas, combinando base mesmas lojas e plano de expansão no 2S13: previsão de entrega de 8 lojas; Melhoria do retorno sobre o capital empregado do grupo. *Exclui empreendimentos imobiliários 19

20 Eletroeletrônicos Lojas Físicas e E-Commerce 2T13 Vendas Brutas EBITDA Ajustado LL Ajustado R$ milhões, 2T13 x 2T12 Cresc. mesmas lojas vs 2T12 R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem EBITDA ajustada R$ milhões, 2T13 x 2T12 Margem líquida ajustada ,2% ML +11,8% ,5% 7,4% x 2,6% Lojas Físicas Vendas ML de 9,5%: assertividade das campanhas de marketing e estratégia comercial, com destaque para o Dia das Mães; Captura de sinergias: racionalização das despesas de pessoal, marketing e TI (-1,6 p.p. nas desp. vendas, gerais e adm). Perspectivas: E-commerce Participação no programa Minha Casa Melhor : linha de crédito especial para aquisição de móveis e eletro; Continuidade do Plano de Produtividade para impulsionar o crescimento e rentabilidade da Viavarejo: +0,6 p.p. de aumento na margem EBITDA em 2013; E-commerce: ganho de share e resultado próximo ao break even. Crescimento de vendas e market share: melhorias de processos de supply e pricing; Premiações: - Classificação dos sites na categoria Diamante (E-bit); - Eleição do Extra.com.br como o site mais querido do e-commerce brasileiro pelos clientes; - NPC eleita a empresa mais inovadora na prestação de serviços ao cliente (Consumidor Moderno). 20

21 Guidances2013 GPA Alimentar GPA Não Alimentar Financeiro Vendas brutas R$ bilhão Acima de 34,5 Acima de 28,5 Acima de 63,0 EBITDA Margem em 2013 Resultado Fin. Líquido % da venda líquida Aproximadamente 7,7% Abaixo de 1,8% Acima de 6,6% Aproximadamente 7,2% Abaixo de 2,9% Abaixo de 2,3% Operacional Capex R$ bilhão 1,5 0,5 2,0 Expansão de área (m 2 ) Crescimento vs Dez/12 Acima de 6,0% 2,0% a 3,0% (1) Acima de 4,0% (1) Não considera o TCD assinado com o CADE. 21

22 Estrutura Societária 51.5% Free Float Banco Itaú 50% 44% 48.5% Controlling Group FIC Financial JV 36% 14% 53% 47% Casas Bahia Founders Klein Family 50% 6% Management Em 30 de Agosto,

23 ContatoRelações com Investidores GPA Viavarejo Equipe de Relações com Investidores Telefone: +55 (11) Fax: +55 (11) > Afirmações sobre o futuro > Algumas das afirmações aqui contidas se baseiam nas hipóteses e perspectivas atuais da administração da Companhia que poderiam ocasionar variações materiais entre os resultados, performance e eventos futuros. Estas perspectivas incluem resultados futuros que podem ser influenciados por resultados históricos, investimentos. Os resultados reais, desempenho e eventos podem diferir significativamente daqueles expressos ou implicados por essas afirmações, como um resultado de diversos fatores, tais como condições gerais e econômicas no Brasil e outros países; níveis de taxa de juros e de câmbio, renegociações futuras ou pré-pagamento de obrigações ou créditos denominados em moeda estrangeira, mudanças em leis e regulamentos e fatores competitivos gerais (em base global, regional ou nacional). 23