Como corrigir projetos de capital Janeiro 2014

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1 10Minutos - Grandes projetos Custos sob controle Como corrigir projetos de capital Janeiro 2014 Destaques Procedimentos de controle e governança adequados são essenciais para detectar problemas prematuramente e recolocar os projetos nos trilhos de forma rápida. Estimativas precárias durante o planejamento do projeto e prazos não cumpridos são as principais causas de fracasso de projetos, de acordo com a pesquisa global Ideias e tendências 2012 da PwC com líderes em gestão de projetos de 38 países. Uma avaliação de 975 projetos industriais leves e pesados feita pelo Construction Industry Institute constatou que apenas 5,4% foram classificados como referência em termos de previsibilidade quanto ao custo e ao cronograma. Embora os estouros de orçamento e os atrasos tenham sido sempre considerados problemas graves, as empresas estão ainda mais preocupadas com eles. Projetos de construção, especialmente os megaprojetos, com valores acima de US$ 1 bilhão, podem apresentar vários problemas, como excesso de otimismo na estimativa original até falhas de comunicação que retardam a tomada de decisão. Um dos maiores erros é iniciar a construção antes de ter os critérios do projeto totalmente definidos. A análise dos dados do setor feita pela PwC constatou que muitas vezes os megaprojetos excedem seus orçamentos em 50% ou mais. Muitos gestores não conseguem estabelecer a estrutura adequada de administração, os procedimentos de monitoramento e os processos de gestão de riscos. Como consequência, não antecipam imprevistos e deixam de criar os planos de contingência necessários. Ter processos de controle e governança adequados é essencial para detectar problemas prematuramente e recolocar os projetos nos trilhos de forma rápida. Quanto mais tempo e esforço as empresas investem no início, maior a chance de evitarem crises durante todo o ciclo de construção. 1

2 Instantâneo O que causa o descontrole no orçamento? Planejamento insuficiente e estimativa imprecisa Governaça de projeto, gerenciamento e fiscalização ineficientes Condições locais imprevistas Definição de projeto precária/ atraso no projeto Comunicação inadequada e tomadas de decisões lentas Termos contratuais fracos/ambíguos e falta de incentivos para controlar os custos Processo de tomada de decisão ineficiente Estratégia precária de identificação, gerenciamento e resposta a riscos Aumentos de custos Controles precários de projetos (cronograma e custo) Restrições de caixa impostas e atraso de pagamento Falta de mão de obra qualificada Equipe de gerenciamento inexperiente Erros de concepção e omissões que levam a aumento do escopo e/ou retrabalho 2

3 Os projetos podem ser salvos Fatores que contribuem para o desempenho precário do projeto Estimativas precárias/prazos perdidos Falta de patrocínio executivo Metas/objetivos definidos de forma precária Mudança no escopo no meio do projeto Recursos insuficientes Comunicação ineficaz Falta de envolvimento dos stakeholders Mudança de ambiente Até mesmo os projetos que saem muito dos trilhos podem ser ajustados se os responsáveis e os executores conseguirem trabalhar em conjunto para resolver os problemas imediatos e estabelecer um plano mais eficaz para gerenciar e monitorar o projeto. Os três elementos-chave do ambiente de controle são: a devida transparência de controles, a indicação clara de responsabilidades e uma trilha de auditoria de informações que faça sentido para garantir que as pessoas estejam realizando suas funções de forma eficaz. Um processo eficiente de gerenciamento de riscos também é fundamental. Ocasionalmente, fatores externos, como forças reguladoras ou mercados financeiros, podem emitir sinais de alerta para um projeto. Mudança de estratégia Planejamento inadequado de respostas a riscos Falta de gerenciamento de mudanças Fonte: Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas (A terceira pesquisa global sobre a situação atual do gerenciamento de projetos), PwC, % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3

4 Por que os projetos saem dos trilhos Uma análise feita pela PwC em 2013 sobre 52 erros de projetos de capital em companhias abertas revelou que a divulgação de um atraso ou da desativação de um projeto provocou a queda no preço das ações da maioria das empresas. Todos os projetos estão sujeitos a sair dos trilhos, mas alguns são mais vulneráveis, como os que envolvem novas tecnologias, os que dependem de decisões regulatórias e aqueles em regiões politicamente instáveis. Além disso, grandes projetos são arriscados por natureza. Em novos mercados, os desenvolvedores do projeto enfrentam problemas especiais, incluindo barreiras linguísticas nas negociações contratuais, diferentes padrões legais, maior probabilidade de interferência política e a necessidade de importar mão de obra qualificada, equipamentos e materiais. Independentemente da localização, muitos projetos enfrentam problemas, porque não tiveram um bom começo. Talvez as estimativas de custos e de programação tenham sido mal definidas, ou tenha havido falta de clareza na determinação do escopo e na criação de expectativas aceitáveis. Os responsáveis também iniciam projetos com uma equipe de gestão mal treinada ou que não possui a experiência necessária. Esse problema é o cerne da questão para John Elnitsky, vice-presidente de gestão de projetos e construção na Duke Energy. Ele vê uma lacuna de talentos crescente nas áreas de construção e engenharia, que, obviamente, pode significar problemas para os projetos. Durante anos, grandes empresas de serviços públicos dependeram do conhecimento e da experiência de suas equipes internas. Mas o que está acontecendo é que os gerentes mais experientes estão começando a sair e se aposentar. Para evitar projetos problemáticos, Elnitsky recomenda que as empresas se concentrem no estabelecimento de um processo padrão de governança, supervisão e apoio para facilitar o planejamento, o desenvolvimento e a execução do projeto e o desenvolvimento de talentos. 4

5 Pontos de atenção Habilidades com cronogramas As empresas devem buscar não apenas pessoas muito competentes para trabalhar com software de cronogramas, mas também as que tragam experiência da indústria sobre como detalhar o escopo do trabalho e compreender as abordagens de planejamento e elaboração de cronograma. Contratos ambíguos A ambiguidade nos termos e nas condições do contrato pode inviabilizar projetos. Para assegurar a transparência e a prestação de contas, as cláusulas contratuais devem delinear claramente os papéis e as responsabilidades e identificar a estrutura de governança. Mudança progressiva do escopo Fazer mudanças no meio da construção é muito mais caro do que incorporar os recursos ao projeto original. O objetivo deve ser fazer somente as mudanças absolutamente necessárias. Viés de otimismo Em seu entusiasmo de obter a aprovação e o financiamento, os gerentes de projetos excessivamente confiantes deixam de abordar os potenciais riscos logo no início do processo. Má alocação de riscos Se o responsável por um projeto fizer a concessão de um contrato de preço fixo e deslocar os riscos de custos para o empreiteiro, este pode optar por reduzir custos contratando mão de obra menos experiente ou usando materiais mais baratos, criando assim um risco de qualidade para o empreendimento. Sinais de alerta a observar A melhor maneira de retomar rapidamente o rumo é ficar atento aos sinais de alerta, como pedidos para ampliar o orçamento e esticar o cronograma, mudança de escopo, atrasos na entrega de materiais, suspeita de fraude ou preocupações com qualidade e segurança. Atrasos onerosos Outro aspecto dos projetos problemáticos é a lenta tomada de decisão. Algumas vezes, quando a equipe responsável demora a decidir, o empreiteiro avança com uma solução inadequada e cara. Comunicação ineficaz Pode haver falta de comunicação entre os principais executivos e a equipe de gestão de projetos. Essa falha, por vezes, resulta do medo de ser o portador de más notícias. Os empreiteiros frequentemente se preocupam com a repercussão de informarem o quanto estão atrasados. Diferenças culturais A relutância em denunciar problemas de projeto é especialmente comum em algumas culturas. Por isso e por muitas outras diferenças de práticas culturais e comerciais, os projetos internacionais podem apresentar muito mais complicações capazes de tirá-los dos trilhos. 5

6 Como retomar o rumo dos projetos 1. Dedique tempo à reorganização A ação rápida e decisiva é fundamental quando os projetos saem do controle. O principal objetivo é descobrir rapidamente a origem dos problemas de custo e cronograma e quais são as opções corretivas. 2. Busque ajuda externa A disposição de trabalhar com um consultor terceirizado ou mediador é muitas vezes a solução para retomar o rumo dos projetos. Um terceiro pode ser chamado porque as equipes internas talvez não estejam equipadas para o escopo do trabalho e a análise necessária ao desenvolvimento de um roteiro para controlar custos e falhas no cronograma e para estabilizar o projeto. 3. Equilibre custo, qualidade e tempo Projetos com muito atraso no cronograma e fora do orçamento podem ser colocados de volta nos trilhos com a modificação dos planos originais. Com despesas relativamente pequenas, o problema pode ser atenuado após um novo sequenciamento ou a alteração da ordem das tarefas. Outra solução de baixo custo é a redução do escopo. 4. Aumente a transparência e a prestação de contas Se os problemas de comunicação são o cerne, as empresas devem melhorar a estrutura de governança para aumentar a supervisão do processo de construção dos projetos. Os responsáveis talvez também precisem incentivar uma cultura de transparência, se acharem que as pessoas têm medo de informar que um projeto está com problemas. Devem ainda considerar a criação de um sistema para avaliar alterações, além de analisar onde os riscos são alocados e quais controles estão implantados. 5. Crie multas no processo Responsáveis por projetos problemáticos devem considerar os incentivos, mas também as penalidades. Algumas empresas afastam a elaboração e o monitoramento do cronograma do empreiteiro que entrega o projeto problemático e designam essas tarefas a um terceiro independente que pode fazer uma análise objetiva e fornecer atualizações de status mensais precisas. 6. Procure gerentes de projeto experientes Para ajudar a corrigir projetos problemáticos, os responsáveis talvez precisem reforçar a sua equipe de gestão de projetos preenchendo lacunas ou trazendo pessoas diferentes, com mais experiência. 7. Mantenha uma trilha de auditoria abrangente O litígio é sempre uma possibilidade, por isso todas as partes devem documentar as decisões e a evolução do projeto. É importante não só manter registros de atrasos, mas também observar as causas e o impacto na trilha de documentos. 6

7 Lições aprendidas As lições aprendidas devem ser retidas e documentadas tanto para os projetos que tiveram problemas como para aqueles que navegaram em águas calmas. Workshops devem ser organizados para garantir que os participantes mais experientes possam dar suas recomendações de melhorias. Os departamentos de engenharia ou construção devem assumir a responsabilidade por incorporar as lições aprendidas durante todo o processo de planejamento e desenvolvimento. Finalmente, o grupo de auditoria interna deve monitorar programas de capital para garantir que as lições sejam incorporadas de fato ao processo. Feito o post-mortem de um projeto, as empresas devem evitar certos empreiteiros ou fornecedores no futuro, contratar pessoas para preencher lacunas de competências em sua equipe ou reforçar os processos de governança, elaboração de relatórios e monitoramento. 7

8 Para obter mais informações, entre em contato com: Carlos Biedermann Líder em Infraestrutura e Grandes Projetos Tel: [55] (51) Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: Marcio Lutterbach Especialista em Project Finance no segmento Tel: [55] (11) André Marinho Líder em Práticas de Gestão em Engenharia Tel: [55] (11) Siga-nos Twitter@PwCBrasil facebook.com/pwcbrasil 2014 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda, a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. 8