Como extrair valor dos valores

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1 10Minutos Perspectiva Seguros 2020: extraindo valor dos valores Como extrair valor dos valores Destaques Uma cultura mais ágil, inovadora, consciente dos riscos e centrada no cliente será o principal diferencial competitivo no novo cenário de negócios. Não importa o que sua organização esteja fazendo no curto prazo lidando com a instabilidade do mercado ou apenas tocando os negócios no dia a dia, ela também precisa avaliar como acompanhar o ritmo dos fortes avanços sociais, tecnológicos, ambientais, econômicos e políticos que estão por vir. As principais prioridades são retomar o envolvimento com os clientes e satisfazer suas expectativas mais elevadas sobre facilidade, velocidade de resposta e preço. As seguradoras precisarão ainda ganhar agilidade e aumentar seu grau de inovação, enquanto tentam afastar a ameaça crescente de novos entrantes ágeis e outros players de serviços financeiros. A reflexão sobre a cultura organizacional pode parecer menos relevante quando há tantos desafios econômicos, estruturais e de mercado para enfrentar. Mas, na verdade, para resolver essas questões transformacionais com mais eficiência é necessário promover uma mudança de cultura correspondente. A forma como as pessoas se comportam e os valores e a cultura que influenciam esse comportamento têm o seu impacto mais significativo nos momentos que importam ou seja, nas decisões críticas e interações que sustentam o negócio e a lucratividade. Alguns comportamentos podem ser especialmente decisivos nos momentos que importam, por isso é vital que sua equipe saiba que momentos são esses e se concentre nos comportamentos que produzirão o impacto desejado. Muitas seguradoras tentam reformular a cultura para adaptá-la às novas realidades do mercado, mas a maioria está apenas arranhando a superfície porque falha ao traduzir as intenções mais importantes em mudanças reais na forma como suas equipes se comportam e tomam decisões. Comunicação e treinamento apenas não motivarão mudanças. Você precisa identificar os hábitos e rotinas mais reveladores das pessoas e moldá-los de forma ativa. Valores, cultura e comportamento são o que impulsiona o negócio (ou o coloca em risco). Valores Com o que você se preocupa. Cultura Os pressupostos compartilhados que orientam o que você faz e como faz. Outubro 2013 Comportamento A manifestação tangível de sua cultura o que você realmente faz. 1

2 Instantâneo Cinco regras de ouro para uma cultura de alto desempenho Garanta que o seu propósito, a sua visão e os seus valores sejam claros tangíveis e aplicáveis. Identifique os momentos que realmente importam e concentre-se neles. Demonstre liderança ativa e sirva de exemplo. Ofereça suporte ativo e invista para desenvolver todos os elementos da cultura de alto desempenho. Meça, dê feedback e faça ajustes. 2

3 O que torna uma cultura vencedora? Cultura não é apenas fazer a coisa certa do ponto de vista ético, por mais que isso seja absolutamente essencial; é ter uma clara compreensão organizacional dos objetivos do negócio e do que cada um precisa fazer para apoiá-los e realizá-los. Foco no cliente A forma como sua empresa interage com os clientes é uma característica que define a sua cultura. O foco no cliente é crucial para qualquer negócio sem ele, você não consegue vender. Mas uma cultura centrada no cliente vai além disso. Em um nível muito básico, seria passar da venda de produtos a segurados ou da promoção para intermediários para produtos sendo comprados e pesquisados. Mas isso, por si só, talvez não seja suficiente. Com a evolução das expectativas dos clientes, aumenta a exigência por satisfação e o mercado se torna mais fragmentado. Assim, cresce também a importância de se ter uma visão mais precisa do que os clientes querem, precisam, entendem e daquilo pelo que estão dispostos a pagar. De modo ideal, a dinâmica passaria do desenvolvimento e da venda de produtos por meio de silos separados de projeto, marketing e distribuição (olhar de dentro para fora) para o discernimento das necessidades e expectativas dos segurados e a criação de soluções adequadas (olhar de fora para dentro). As soluções reuniriam vários elementos de assessoria em gestão de riscos e cobertura de seguros, em vez de só promover um determinado produto. Informados e envolvidos O outro lado do foco maior no cliente é uma cultura mais informada. O big data e outras fontes ricas de informação estão ajudando a melhorar o perfil dos clientes e a adaptar as soluções. A proliferação digital será especialmente importante para estimular uma interação maior e mais frequente com os clientes, e para obter uma compreensão de suas necessidades e expectativas. Risco consciente e responsável No cerne da dimensão cultural está a capacidade das equipes de linha de frente de encarar a gestão dos riscos como uma tarefa de compliance ou um aspecto crucial de sua forma de trabalhar e de ser avaliadas. Melhor percepção de risco, tomada de decisão baseada no risco e responsabilidade pelo risco darão ao seu negócio um entendimento mais claro e seguro de suas exposições. Inovação e agilidade Incorporar os mais recentes avanços em análise de riscos e subscrição é uma oportunidade para aperfeiçoar a compreensão dos riscos, controlar as exposições de modo mais eficaz e definir preços de maneira mais precisa. 3

4 Por que é tão difícil mudar a cultura? A maioria das lideranças de seguradoras sabe que valores seus funcionários devem exibir. Mas poucas têm sido realmente capazes de incorporar essas boas intenções no sentido de modificar os hábitos e as rotinas importantes que moldam a cultura de suas empresas. A natureza intangível da cultura sempre tornará a sua transformação menos simples e linear do que a adoção de novos sistemas ou processos. Mas a razão por que tantos programas de mudança cultural falham é o fato de que as empresas olham pelo lado errado do telescópio focando no que a organização deveria ser, não na forma como as coisas realmente são feitas. Não importa quantas comunicações sejam feitas para transmitir o que se espera via cartazes, mousepads, reuniões etc., as mudanças resultantes na cultura terão no máximo um caráter cosmético. Da mesma forma, embora a gestão de desempenho e as recompensas ajudem a reforçar a cultura desejada e o comportamento que ela estimula, elas não conseguem gerar transformação por conta própria. A cultura só pode mudar e viabilizar a realização dos objetivos da organização se for incorporada aos hábitos e às rotinas das pessoas. 4

5 Como incorporar os valores nos comportamentoss pessoas. Figura 1: Criando uma cultura de alto desempenho Criar uma ligação clara entre o que a empresa quer alcançar e a forma como as pessoas se comportam e tomam decisões está no cerne tanto da mudança cultural bem-sucedida quanto do bom desempenho o que se faz sabendo extrair valor dos valores. Se forem suficientemente tangíveis e bem compreendidos, a missão, a visão e os valores criarão um ethos orientador capaz de moldar as formas de trabalhar na sua organização, o que ajudará os funcionários a tomar decisões em sintonia com seus objetivos. Se os empregados recebem pouca orientação sobre as prioridades a cumprir, eles tendem a adivinhar o que a gestão quer ou discordar sobre o que precisa ser feito. Por outro lado, se os funcionários não sabem ao certo como o foco no cliente se traduz no que devem fazer, eles vão desconsiderar o que a gerência diz e se apoiar em hábitos e rotinas testadas e confiáveis. A eficácia da associação entre missão, visão e valores, de um lado, e os resultados do negócio, de outro, depende, portanto, do quanto as equipes sabem o que se espera delas e de até que ponto isso é ativamente configurado e reforçado pela gestão. Na prática, acreditamos que tudo isso se resume nas nossas cinco regras de ouro para uma cultura de alto desempenho. Motivadores intrínsecos Propósito Visão Valores Comunicação Estrutura Métricas de desempenho Avaliação e feedback Decisões Julgamento Custo/benefício, momentos que importam Comportamentos da liderança Reforços Comportamentos Rotinas e hábitos Formas de trabalhar Práticas da equipe (recompensa, formação, talento, etc.) Ambiente externo Avaliação e feedback Resultados dos negócios Fonte: PwC 5

6 Criando uma cultura de alto desempenho Uma pergunta comum é: quanto tempo é necessário para criar uma cultura de alto desempenho? Muitas das principais mudanças de comportamentos, hábitos e rotinas acontecem de forma relativamente rápida, mesmo que a mudança cultural global demore mais. Iniciado o processo, novos comportamentos podem criar a sua própria dinâmica. Nesse caso, maior abertura e delegação de autoridade em uma área podem definir o padrão em outras partes da organização. Mas essas vitórias rápidas só se alcançam se houver clareza na missão, na visão e nos valores da diretoria, e clareza também sobre as expectativas na linha da frente. As cinco regras de ouro para uma cultura de alto desempenho são explicadas a seguir. 1. Clareza da missão, da visão e dos valores Estabeleça uma ordem de prioridades, uma orientação sobre o que deve prevalecer quando os objetivos entram em conflito e que hábitos e rotinas precisarão mudar. Se a missão, a visão e os valores declarados forem vagos e sem sentido, não serão colocados em prática. É importante que sua equipe compre a ideia de que a mudança é necessária. Transmita os benefícios potenciais que essa mudança oferece e o que ela realmente significa para a forma de trabalhar. 2. Momentos que importam Você não consegue mudar toda a cultura e a forma de trabalhar da noite para o dia. Mas julgamentos e comportamentos-chave podem ser modificados em um período relativamente curto. Por isso, é importante concentrar os esforços nos pontos de decisão e interações que tenham o impacto mais significativo sobre o desempenho os momentos que importam. A forma como os clientes são tratados ao fazer uma reivindicação é um momento que importa. A interação das pessoas dentro da organização também. 3. Liderança ativa A forma como os líderes se comportam define o tom a ser seguido pelos outros. As seguradoras líderes de mercado são conhecidas pela capacidade de seus CEOs de transmitir uma visão estratégica aberta, convincente e coerente, mesmo que isso signifique escolhas difíceis, como desinvestimentos e redundâncias. Os melhores profissionais querem trabalhar para essas empresas e saber o que se espera deles. Mas, com frequência, estratégias e valores não estão sendo devidamente explicados, o que cria um vácuo de incerteza e desmotivação. 4. Investimento na cultura Facilitadores apropriados em áreas como comunicação, treinamento, sistemas e recompensas devem estar em vigor para apoiar novos processos de tomada de decisão e formas de trabalho, ajudando a promover a mudança e demonstrando o compromisso da diretoria. Por exemplo: investimentos em sistemas de mineração de big data e treinamento sobre como usar a análise não estruturada para melhorar o perfil dos clientes. 5. Feedback Mudanças no comportamento e seu impacto no desempenho devem ser medidos de modo regular, para que se consiga verificar o que está funcionando, o que não está e por quê. Melhorias devem ser reconhecidas e reforçadas como parte da liderança e do apoio ativos. Se o desempenho estiver aquém do esperado, é importante identificar as causas e abordá-las. 6

7 A cultura como um diferencial A cultura permeia todos os diferenciais competitivos das seguradoras, no momento em que elas tentam criar um ambiente capaz de incentivar os colaboradores a abraçar a inovação, envolver-se mais com os clientes e ajudá-los a gerenciar seus riscos de forma mais eficaz. As empresas que conseguiram criar uma cultura de alto desempenho reconhecem que ela deve ser adequada à maneira como as coisas realmente são feitas dentro da organização. Elas criaram e transmitiram missão, visão e valores claros, que definem aonde querem chegar e o que pretendem ser. Essas organizações alinharam esse ethos e os objetivos ao seu modelo operacional e às formas de trabalhar, moldando os hábitos e as rotinas necessárias à realização de suas metas. Com isso, a cultura delas define e impulsiona o sucesso, em vez de ser um mero subproduto acidental. No momento em que sua empresa tenta transformar a cultura em uma fonte de vantagem competitiva, é importante que você reveja sua missão, sua visão e seus valores para se certificar de que os conceitos são inspiradores e suficientemente relevantes. Você pode, depois, analisar até que ponto eles se refletem na forma como as coisas realmente são feitas. Provavelmente, descobrirá que existe uma lacuna entre o que é dito e o que é feito. Eliminar essa lacuna deve ser uma prioridade urgente e crítica da organização. O processo não é fácil, mas com os fundamentos certos, o seu negócio pode se tornar mais ágil, focado no cliente e receptivo a mudanças portanto, capaz de acompanhar as rápidas transformações na tecnologia, na regulação e nas expectativas dos clientes. 7

8 Para obter mais informações, entre em contato com: Alvaro Taiar Sócio PwC Brasil Líder do segmento de serviços financeiros Tel: + 55 (11) alvaro.taiar@br.pwc.com Otávio Maia Sócio PwC Brasil Líder do segmento de consultoria Tel: +55 (11) otavio.maia@br.pwc.com Carlos Matta Sócio PwC Brasil Líder de auditoria de seguradoras Tel: +55 (11) carlos.matta@br.pwc.com Alfredo Sneyers Sócio PwC Brasil Líder de consultoria em serviços financeiros Tel: + 55 (11) alfredo.sneyers@br.pwc.com Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: Siga-nos Twitter@PwCBrasil facebook.com/pwcbrasil 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. 8