IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO LUIS DO MARANHÃO

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1 Fabrício Alberto Lobão de Oliveira Marcus Lopes Murad Pierre Batista Moraes Januário Vanilma de Fátima Lima Tati Palácio IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO LUIS DO MARANHÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. CARLOS MAGNO SILVA XAVIER, MA Junho/2007

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS NA PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO LUÍS, elaborado por Pierre Batista Moraes Januário, Vanilma de Fátima Lima Tati Palácio, Marcus Lopes Murad e Fabricio Alberto Lobão de Oliveira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Local, Data Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadêmico Carlos Magno Silva Xavier

3 DECLARAÇÃO A Prefeitura Municipal de, representada neste documento pelo Sr.(a) José Cursino Raposo Moreira, Secretário Adjunto de Planejamento Estratégico e Governamental, autoriza a divulgação do informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos na Prefeitura Municipal de, realizados pelo(s) aluno(s) Pierre Batista Moraes Januário, Vanilma de Fátima Lima Tati Palácio, Marcus Lopes Murad e Fabricio Alberto Lobão de Oliveira, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos., 20 de junho de 2007 José Cursino Raposo Moreira Secretário Adjunto de Planejamento Estratégico e Governamental Prefeitura Municipal de

4 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Pierre Batista Moraes Januário, Vanilma de Fátima Lima Tati Palácio, Marcus Lopes Murad e Fabricio Oliveira Lobão, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerência de Projetos, Turma 01 do Programa FGV Management, realizado nas dependências do ISAN, no período de dd/mm/aa a dd/mm/aa, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos na Prefeitura Municipal de, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. São Luís 20 de junho de Fabrício Alberto Lobão de Oliveira Marcus Lopes Murad Pierre Batista Moraes Januário Vanilma de Fátima Lima Tati Palácio

5 Aos nossos professores que possibilitaram a troca de conhecimentos; Aos nossos familiares que nos alimentam com energias positivas; À Deus que deu-nos o dom da vida e nos mantém vivos para contribuirmos com a conquista do mundo, transformando-o em um local melhor para se viver.

6 RESUMO O objetivo deste trabalho é mostrar a experiência da implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na Prefeitura Municipal de do Maranhão além de entender os motivos que levaram a administração municipal a tomar a decisão por este caminho, fazendo-se uma descrição sobre os caminhos seguidos. Diante de um cenário de maior competição por recursos financeiros, maior cobrança da sociedade por respostas mais rápidas e maior participação dos constituintes dos projetos nas decisões sobre os investimentos, cabe a Prefeitura de buscar mecanismos e instrumentos que possibilitem aumentar a eficiência e eficácia nos seus projetos públicos municipais. Em 2007 e 2008 serão mais de 20 projetos apontados como prioritários, com recursos financeiros projetados de mais de R$ 50 milhões de reais. Neste contexto não há espaços para a ineficiência. Neste contexto o Escritório de Gerenciamento de Projetos, que deverá buscar aplicar as melhores práticas na realização dos projetos públicos municipais de contribuindo assim, com elevação dos índices de eficiência e eficácia dos projetos locais. A metodologia usada foi o estudo de caso, incluindo a pesquisa bibliográfica sobre o tema PMO Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos. Palavras chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), Project Management Office (PMO), Governo, Prefeitura, Setor Público,

7 ABSTRACT The objective of this work is to show the experience of the implantation of the Office of Projects Management in the Municipal City hall of Sao Luis Maranhão besides understanding the reasons that had taken the municipal administration to take the decision for this way, becoming a description on the followed ways. Ahead of a scene of bigger competition for financial resources, greater collection of the society for faster answers and bigger participation of the constituent of the projects in the decisions on the investments, fits the City hall of Sao Luis to search mechanisms and instruments that they make possible to increase the efficiency and effectiveness in its municipal public projects. In 2007 and 2008 will be more than 20 pointed projects as with priority, with projected financial resources of more than R$ 50 Real million. In this context it doesn t have spaces for the inefficiency. In this context the Office of Projects Management, that will have to search to apply the best practical ones in the accomplishment of the municipal public projects of Sao Luis, thus contributing with rise of the indices of efficiency and effectiveness in the local projects. The used methodology was the case of study, including the bibliographical research on subject PMO - Project Management Office or Office of Projects Management. Key Words: Project Management Office (PMO), Government, City hall, Public Sector,

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Por que os projetos falham Projetos bem sucedidos Projetos concluídos Funções do Escritório de Gerenciamento de Projetos Benefícios com a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Modelos de implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos CONTEXTO DO TERRITÓRIO Nascimento da cidade de Características climáticas Características físicas Características sociais Características econômicas Características institucionais O PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO LUIS DO MARANHÃO Justificativa Descrição dos problemas e conseqüências Beneficiários do projeto Objetivo geral do EGPP Objetivo específico do EGPP Atividades previstas e durações Indicadores e meios de verificação Fatores externos (riscos) Premissas Recursos necessários... 49

9 4.11. Orçamento Estratégia para a implantação Localização e Layout do EGPP Estrutura Analítica do Projeto Cronograma de trabalho Relatórios, acompanhamento e avaliação dos projetos Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Registro fotográfico do momento da assinatura do project charter CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA... 83

10 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 01 Modelo Projeto Autônomo por Ricardo Vargas... 5 Figura 02 Modelo Project Suport Office por Ricardo Vargas... 6 Figura 03 Modelo Enterprise Project Support Office por Ricardo Vargas... 6 Figura 04 - WBS - Implantação de um EGP pelo Professor Carlos Magno Xavier Figura 05 - WBS Implantação de um EGP pelo Professor Ricardo Viana Vargas Figura 06 - WBS - Implantação de um EGP pelo Pierre Januário Variação 01 PMSL Figura 07 - WBS Implantação de um EGP pelo Pierre Januário Variação 02 PMSL Figura 08 - Posição do Maranhão no Brasil Distribuição Geo-Política Figura 09 - Ilha de Figura 10 - Organograma Funcional da Seplan Figura 11 - Atividades das assessorias de eixos macropolíticos Figura 12 Árvore de Problemas Figura 13 Árvore de Problemas Figura 14 WBS implantação EGPP... 57

11 ÍNDICE DE TABELAS Tabela 01 Dificuldades enfrentadas nos projetos por Darci Prado... 9 Tabela 02 - WBS - Implantação de um EGP pelo Professor Carlos Magno Xavier Tabela 03 - WBS Implantação de um EGP pelo Professor Ricardo Viana Vargas Tabela 04 - WBS - Implantação de um EGP pelo Pierre Januário Variação 01 PMSL Tabela 05 - WBS Implantação de um EGP pelo Pierre Januário Variação 02 PMSL Tabela 06 - Quadro de distribuição territorial da Ilha de por seus municípios Tabela 07 Comparação entre PEA de e do Maranhão Tabela 08 Distribuição da população ocupada e desempregada de Tabela 09 - Posição de São Luís no Estado - IDH /IDH 2000 Município Estado Brasil IDH Tabela 10 Projetos prioritários FUMDEL Tabela 11 Projetos prioritários FUMPH Tabela 12 Projetos prioritários IMPUR Tabela 13 Projetos prioritários SEMSUR Tabela 14 Projetos prioritários SEMTUR Tabela 15 Projetos prioritários SEMUS Tabela 16 Projetos prioritários SEMESA Tabela 17 Visão detalhada das atividades previstas e durações Tabela 18 Indicadores e meios de verificação do projeto EGPP Tabela 19 Investimento em Recursos Humanos Tabela 20 Investimento em Recursos Materiais Tabela 21 Quadro Resumo de Investimento Tabela 22 Dicionário de dados Tabela 23 Cronograma de trabalho... 63

12 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Crescimento populacional de... 25

13 ÍNDICE DE FOTOGRAFIAS Fotografia 01 Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos da Prefeitura Municipal de Fotografia 02 Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos da Prefeitura Municipal de Fotografia 03 Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos da Prefeitura Municipal de Fotografia 04 Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos da Prefeitura Municipal de Fotografia 05 Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos da Prefeitura Municipal de Fotografia 06 Prefeito, Secretária Municipal de Planejamento e Gestores Fotografia 07 Prefeito assinando decreto de criação do sistema de gerenciamento de projetos Fotografia 08 Discursos do Prefeito Fotografia 08 Palestra da Secretária de Planejamento e Desenvolvimento sobre as vantagens do EGPP Fotografia 09 Palestra do Gerente do EGPP sobre sua forma de atuação Fotografia 10 Palestra de sensibilização do Professor Ricardo Vargas para Gestores Municipais Fotografia 11 Público presente Fotografia 12 Equipe de trabalho da Seplan Fotografia 13 Gerente do EGPP Fotografia 14 Secretária Municipal de Planejamento em discurso... 77

14 1. INTRODUÇÃO O Escritório de Gerenciamento de Projetos Públicos (EGPP) da Prefeitura de São Luis já é uma realidade, sendo reflexo da necessidade de melhorar a eficiência e eficácia dos projetos públicos municipais. No início do ano de 2007, várias reuniões foram realizadas com o objetivo de mapear as necessidades mais emergenciais de todas as Secretarias, foram escolhidos 41 projetos que deveriam estar alinhados com o planejamento estratégico da cidade, com histórico de estouro em prazos e orçamentos, problemas em integração, aquisições e comunicação dos projetos, foi decido pela implementação do EGPP para diminuir os índices negativos ligados à gestão do projetos e assessorar as demais Secretarias da Prefeitura, capacitando, em articulação com a Escola de Gestão do Governo Municipal, os técnicos e gestores das secretarias envolvidas nos projetos. O EGPP deve ser implantado por etapas, com os recursos humanos sendo incorporados de acordo com o incremento dos projetos e sendo custeados pelo tesouro municipal. Considerando-se o custo total dos projetos, que está acima dos R$ 50 milhões, o valor do EGPP deverá ser menor 1% sobre o investimento total nos projetos, valor coerente com outras experiências de gerenciamento de projetos pelo mundo. Os grandes beneficiários do Escritório de Gerenciamento de Projetos serão os gestores municipais, Secretários, Secretários Adjuntos, Superintendentes, Coordenadores...) que poderão tomar decisões pautadas em dados mais concretos e a população de que poderá acompanhar os progressos dos projetos através da internet, se tornando uma ferramenta de transparência da gestão municipal. 1

15 2. O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) Para falarmos de PMO, temos que apresentar, primeiramente, o conceito básico do que seja um projeto. O PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) e a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) definem o conceito de projetos da seguinte forma: um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Terceira Edição, 2004) um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos (ABNT, Norma Brasileira Regulamentadora 10006, - Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de projetos). O Escritório de Gerenciamento de Projetos, no Brasil, ainda é uma instância pouco aplicada no setor governamental, em nossa pesquisa via internet, não foram identificadas nenhuma experiência de aplicação de Escritório de Gerenciamento de Projetos no âmbito de prefeituras municipais, levando-nos à acreditar que a experiência da Prefeitura Municipal de seja pioneira no Brasil e podendo servir de modelo para outra prefeituras. De acordo com o PMBOK 2004, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é: é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O professor André Barcauí afirma que o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser chamado de diversos nomes tais como: Centro de Excelências em Projetos, Departamento de Projetos, Escritório de Projetos, Centro de Competência em Projetos, Escritório Central de Projetos, dentre outros (2005). Já o professor Carlos Magno, em seu 2

16 livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware, afirma que um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos, suporte às práticas de projeto ou escritório de programas (2005). Já o professor Peter Pfifer afirma que o EGP pode ser definido como um grupo de funções que está a serviço de gerentes do projeto, dirigentes e gerentes funcionais no desempenho de suas funções relacionadas a projetos, é importante observar também que cada organização configura o EGP de acordo com suas necessidades específicas de gerenciamento de projetos (Peter Pfeiffer). O Professor Darci Prado em seu livro Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações define que o PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, sejam prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho Tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos São diversos os tipos de Escritórios de Gerenciamento de projetos estudados, alguns com foco em projetos de desenvolvimento, outros com foco em projetos de implantação, abaixo são apresentados alguns tipos identificados. O professor Peter Pfeiffer descreve três formas de EGP: 1.PSO (Project Support Office Escritório de Suporte em Projetos), cuja idéia é oferecer suporte aos envolvidos no projeto, principalmente seus gerentes; 2.PMCOE (Project Management Center of Excellence Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos), cuja idéia é disseminar as boas práticas de Gerenciamento de Projetos dentro da organização; 3.PMO (Project Management Office), cuja idéia é apoiar de forma intensa os gerentes de projeto, inclusive sendo sua lotação dentro da organização em questão. 3

17 De acordo com o professor André Barcauí existem três tipos de EGP: 1.Modelo de estação meteorológica - Acompanhamento simples e reporte para alta administração do andamento dos projetos. Define parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte. Não exerce influência nos projetos analisados e reponde a perguntas do tipo: qual foi o progresso? quanto foi pago até agora? quais os principais problemas e riscos? 2.Modelo de torre de controle - Ensina como deve ser feito. Identifica problemas e propõe soluções. Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido. Estabelece padrões para gerência de projetos e Suporte para conseguir estes padrões. Reforça os padrões definidos. Promove melhoria contínua nos mesmos. Reforça os padrões adotados através da realização de auditorias nos projetos e passa instruções para minimizar acidentes com os projetos; e 3.Modelo de pool de recursos - Também desenvolve os recursos humanos. Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam. Responsável pela contratação direta dos gerentes. Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto e indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto; 4

18 Já o professor Ricardo Viana Vargas afirma que são outros três tipos de EGP: 1.Projeto Autônomo escritório de projetos separado das operações da empresa, destinado ao gerenciamento de um projeto específico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do projeto é do PMO; Figura 01 Modelo Projeto Autônomo por Ricardo Vargas 2.Project Suport Office - escritório de projetos de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade, dentre outros. Também pode fornecer recursos técnicos, metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gestão do conhecimento, interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competência em projetos; 5

19 Figura 02 Modelo Project Suport Office por Ricardo Vargas 3.Enterprise Project Support Office escritório de projetos de esfera corporativa, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos da organização. Suas principais funções são: o planejamento estratégico dos projetos, o gerenciamento dos projetos corporativos e interdepartamentais, a gestão do conhecimento empresarial em projetos, além de representar a interface entre os envolvidos no projeto; Figura 03 Modelo Enterprise Project Support Office por Ricardo Vargas 2.2. Por que os projetos falham De acordo com pesquisa realizada pelo Dr. Willian Ibbis em 52 empresas norte americanas: Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto; 6

20 94% dos projetos terão ao menos um reinicio; 188% de estouro em orçamentos; 222% de estouros em prazos; Somente 61% manteve o escopo original; Em pesquisa feita pela internet, na busca de experiências e pesquisa brasileiras encontramos o site a seguinte informação, considerando projetos de TI (Tecnologia da Informação) na iniciativa privada: Mais de 30% dos projetos são cancelados antes de serem completados; Mais de 70% dos projetos falham na entrega das funcionalidades esperadas; A média de falhas de projetos estoura em mais de 189% do orçamento e extrapola em 222% do cronograma previsto; Os seguintes fatores ajudam: Falta de informações dos usuários: 12,8% Requisitos/especificações incompletos 12,3% Ausência de gerência de mudanças e especificações 11,8% Os principais motivos apontados pelos insucessos são: 1.Uma pobre gerência de requisitos: Normalmente há a continuidade dos projetos mesmo com falhas nas informações dos usuários e sem a uma clara visão do problema que estamos tentando resolver 2.Falhas na gerência de mudanças: Mudanças nos requerimentos e outras modificações são inevitáveis, apesar de raramente rastrearmos e entendermos o impacto destas mudanças 3.Controle de qualidade pobre: Temos fracas métricas de qualidade, pequeno conhecimento dos processos que afetam a qualidade, nenhum feedback para modificar o processo após testemunharmos os efeitos de uma estratégia de desenvolvimento particular (Web por exemplo) 4.Pequeno controle de cronogramas e custos: Planejamento cuidadoso é a exceção enquanto expectativas irreais são a norma. Já Ricardo Vargas aponta as seguintes falhas em projetos: 7

21 Obstáculos naturais: o mudança na estrutura organizacional da empresa; o riscos elevados no meio ambiente; o mudanças na tecnologia disponível; o evolução nos preços e prazos; o cenário político-econômico desfavorável; Falhas gerenciais: o metas e objetivos mal compreendidos ou não assimilados pelos escalões inferiores; o pouca compreensão da complexidade do projeto; o o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; o as estimativas financeiros são pobres e incompletas; o o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o o sistema de controle é inadequado; o o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos. Acredita-se que estes números não devem estar muito distantes no caso do Brasil, mas este, ainda carece de pesquisas onde se tenha uma melhor fotografia dos projetos nacionais. Em ainda não existe nenhuma pesquisa desta natureza, nem no setor privado, nem no setor público. Geralmente os problemas nos projetos são causados dentre outros motivos, por: ausência de um projeto completo; cronogramas e orçamentos impossíveis de serem assumidos; mudanças solicitadas e realizadas sem avaliação e critérios; ausência de compromisso da alta gerência; ausência de autoridade do gerente do projeto. Historicamente não importa que tipo de empresa se esteja analisando, a maioria dos problemas durante o período de entrega está relacionada com alguma 8

22 falta de análise durante o período de especificação do projeto. (De Guzmann, 1999) De acordo com o professor Darci Prado as dificuldades enfrentadas por uma grande organização brasileira na execução de seus projetos foram: Atrasos 90% 40% Overrum em custos 8% 12% Tabela 01 Dificuldades enfrentadas nos projetos por Darci Prado 2.3. Projetos bem sucedidos Um projeto bem sucedido acontece quando: Atingiu a meta estabelecida. A meta representa uma obrigação com o cliente e deve ser cumprida. Ela geralmente está relacionada com execução do escopo proposto e obtenção da satisfação do cliente, dentro das limitações impostos para prazos custos e qualidade; Atendeu às expectativas dos stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto). (Darci Prado, 2004) 2.4. Projetos concluídos O enfoque apresentado é de um projeto concluído com sucesso. Neste caso podemos afirmar que um projeto foi concluído quando: A entrega de todos os componentes previstos no plano foram realizadas; Foram aceitos todos os componentes entregues; Foram realizados os pagamentos de todos os produtos entregues; Foram concluídos os contratos realizados; Foi aceito pelo cliente o relatório final de avaliação do projeto; Os documentos sobre o projeto foram arquivados gerando base de conhecimento; 9

23 As equipes foram desmobilizadas; Os projetos podem ser concluídos ou encerrados sem que as metas sejam atingidas, seja por mudança de foco do cliente, por estouro do orçamento ou por outros motivos mais estratégicos, políticos ou operacionais Funções do Escritório de Gerenciamento de Projetos O professor Peter Pfeiffer, apresenta as seguintes funções do EGP em projetos de desenvolvimento: Metodologia e procedimentos para gerentes de projeto: o Escolher, adaptar ou elaborar a metodologia; o Definir ou elaborar os instrumentos e procedimentos; o Estabelecer e manter sistema de informações gerenciais; o Definir padrões para a documentação; o Atualizar a organização sobre gerenciamento de projetos; o Definir software de gerenciamento de projetos; o Difundir experiências de sucesso; Treinamento em GP: o Definir requisitos para gerentes de projetos; o Avaliar competências de gerentes de projetos; o Atualizar gerentes de projetos; o Avaliar e definir necessidades de capacitação geral; o Desenvolver e realizar cursos de treinamentos; o Treinar membros da equipe; o Atualizar materiais de treinamento; Consultoria e mentoração em gerenciamento de projetos: o Assessorar a iniciação e estrutura de projetos; o Assessorar a organização de projetos; o Assessorar o desenvolvimento de equipes; o Facilitar acesso a experiências de sucesso; 10

24 o Mentorar a alta direção sobre gerenciamento de projetos; o Avaliar riscos; Apoio às gerencias de projetos: o Estabelecer um sistema de informações gerenciais do projeto; o Assessorias o estabelecimento de um sistema de monitoramento e avaliação; o Atualizar cronogramas de projetos; o Produzir e distribuir relatórios; o Atualizar manuais de orientação; o Arquivar informações; O professor Ricardo Vargas, apresenta os seguintes objetivos e funções do EGP, quais sejam: Principais objetivos: Centralizar informações; Estabelecer políticas e procedimentos para projetos; Ser um centro de apoio ao time de execução dos projetos; Representar fisicamente o projeto; Estimular o espírito de corpo do time; Principais funções: Gerenciamento de cronogramas; Geração e elaboração de documentos e relatórios do projeto; Atuar como sala de situação ou Sala de Guerra (War Room); Manutenção de histórico dos projetos; Operação de ferramentas computacionais e softwares de gerenciamento de projetos; Já o professor André Barcauí destaca as seguintes funções: Quanto a métodos e procedimentos: 11

25 o Metodologia de gerenciamento de projetos; o Comunicação e reporte; o Gerência de constituintes; o Gerência de mudanças; Quanto a infra-estrutura: o Estruturação e organização; o Sistemas; o Análises; o Métricas e padrões; o Equipamentos; Quanto a Gerência técnica: o Auditoria; o Suporte; o Apoio técnico; o Biblioteca de arquivos; Quanto a Recursos Humanos: o Contratação; o Treinamento; o Desenvolvimento da carreira; o Avaliação de performance; o Contratação de parceiros; Quanto a integração com o negócio: o Formulação de políticas; o Interfaces funcionais; o Gerência de clientes; o Melhoria contínua; 12

26 A experiência da Prefeitura de está considerando diversos aspectos dos modelos apresentados, se notabilizando pela adequação às características locais Benefícios com a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Para as organizações em geral tanto no setor público quanto privado os benefícios principais seriam: Alinhamento das ações com a orientação estratégica da organização; Projetos mais previsíveis; Crescimento baseado em maior eficiência; Melhoria geral de performance; Para os executivos e gestores os benefícios principais seriam: Compatibilidade entre propostas e realidade; Informação útil e disponível a tempo; Controle e monitoramento do portifólio de projetos; Controle de mudanças; Para os clientes dos projetos os benéficos principais seriam: Melhores projetos levando a melhores experiências e maior satisfação; Novo ponto de contato; Redução de risco e do retrabalho; Garantia de Qualidade; Para os gerentes dos projetos os benéficos principais seriam: Quadro de trabalho disponível para acompanhamento de projetos; 2o nível de suporte; Compartilhamento de linguagem e melhores práticas; Ambiente motivador; Esta visão de benéficos, é uma visão genérica, devem ser considerados aspetos culturais, organizacionais e políticos de cada organização, além de peculiaridades de sua 13

27 localização. Não se tornando assim, os benefícios, verdades absolutas como resultado da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Modelos de implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Identificamos, na literatura, duas propostas de implementação do Escritório de Gerenciamento de Projetos, uma que o professor Carlos Magno Xavier, apresentar no seu livro Gerenciamento de Projetos como definir e controlar o escopo do projeto (2005) e outra do professor Ricardo Vargas, apresentada em seu livro Gerenciamento de Projetos estabelecendo diferençais de competitividade (2005). Durante os estudos para realizar o Escritório de Gerenciamento de Projetos da Prefeitura de, outros modelos foram discutidos e formatados buscando a melhor forma de implementação local, que são apresentados abaixo. O modelo escolhido se configura como uma mistura de todos os modelos estudados e está adequado à necessidade local. Figura 04 - WBS - Implantação de um EGP pelo Professor Carlos Magno Xavier 14

28 ID EDT Tarefas 1 1 PMO Implementação (por Carlos Magno) Gerenciamento do Projeto Venda Interna do Projeto Questionário com diretores para ver se acreditame m GP Apresentação de Casos de PMO bem sucedidos Lista de projetos dos últimos seis meses Lista de métricas de sucesso de um projeto Escore dos projetos atuais Lista de desafios e problemas nos projetos Criação da Cultura sobre GP Palestras com convidados externos Eventos e Workshops internos Banners e folders para divulgação interna Implementação do PMO Sistemas de GED Integração de GED com sistemas financeiros Gerente de PMO nomeado Departamento de PMO oficialmente criado Templates básicos criados Tabela de categorização de projetos Tabela de deliverables por categoria de projeto Treinamento da Equipe Equipe treinada na metodologia PMI Equipe treinada nas ferramentas de GP Guideline de uso da metodologia Plano de Treinamento e Certificações PMI para GP Métricas de avaliação dos GP's e das equipes de projeto Desenvolvimento de um Piloto Projetos-pilotos identificados Lista de métricas Escore dos Projetos Acompanhamento da Operação Inicial do PMO Métricas de projetos revisados Templates revisados Cronograma de reporting dos GP's nos projetos Matriz de responsabilidades dos GP's e PMO Tabela 02 - WBS - Implantação de um EGP pelo Professor Carlos Magno Xavier 15