OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA Rio de Janeiro

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas como requisito para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego RIO DE JANEIRO 2014

3 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV Silva, Marcus Vinicius de Miranda da Os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro / Marcus Vinicius de Miranda da Silva f. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Marcos Lopez Rego. Inclui bibliografia. 1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. 3. Organizações públicas. 4. Setor público. 5. Administração pública. I. Rego, Marcos Lopez. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD

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5 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por esta e todas as conquistas ao longo da minha vida, muitas vezes recebendo bem mais do que julgo merecer. À FGV pelo curso oferecido, pela relevante contribuição para o meio acadêmico e pelo papel que desempenha na construção de uma sociedade melhor, esculpindo melhores profissionais, melhores cidadãos. Ao meu dileto professor e orientador Marcos Rego, que, além de me conduzir habilmente na construção deste trabalho, também contribuiu para o aumento da minha paixão pela disciplina gerenciamento de projetos. À minha família pelo apoio constante e incondicional na minha vida, em especial aos meus pais Amadeu e Moema, incluindo a Tia Nilza, sem os quais o percurso seria muito mais áspero e dificultoso. Ao meu filho Matheus e à minha esposa Cássia por compreenderem a importância desse projeto para mim e por me apoiarem muito amorosamente. Aos meus colegas de classe, em especial ao grupo Duplas do MEX 2013 (Adalberto, Claudia, Darliny, Lucas, Monica e ao meu amigo Roque), junto aos quais enfrentei esse grande desafio, sendo agraciado com a descoberta de novos grandes amigos.

6 Dedico esta dissertação à minha família, em especial ao meu filho e à minha esposa, que me inspiraram e apoiaram durante essa caminhada, superando pacientemente as dificuldades decorrentes da minha ausência familiar para que eu concretizasse o sonho de obter o título de mestre.

7 A alegria não chega apenas no encontro do achado, mas faz parte do processo da busca. E ensinar e aprender não pode dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria. Paulo Freire

8 RESUMO Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) têm um papel cada vez mais relevante nas organizações, contribuindo para o sucesso dos projetos, no interesse dos objetivos organizacionais. A atuação dos EGPs, entrementes, transcorre repleta de percalços e desafios, que ocorrem desde a sua implantação nas organizações, percorrendo todo o seu ciclo de vida. Nas organizações públicas, alguns projetos apresentam uma complexa rede relacional, que afeta um grande número de stakeholders, em razão de sua exposição ao escrutínio público, tornando bastante difícil a coordenação e gestão de todos esses atores, o que pode afetar o sucesso dos projetos. Dessa forma, este estudo se propõe a responder ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro? Para esse fim, foi realizada uma pesquisa qualitativa, com estudos de casos múltiplos, aplicada a dez representantes de oito organizações do governo brasileiro, por meio de entrevistas semiestruturadas. A partir dos resultados encontrados na pesquisa, foram identificados os códigos Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, que representam os principais desafios enfrentados pelos escritórios de gerenciamento de projetos estudados. O entendimento da dinâmica relacional desses códigos contribuiu para uma melhor compreensão dos EGPs das organizações do setor público brasileiro e seus desafios. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Escritórios de Projetos. Guia PMBOK. EGP. Desafios de Escritórios de Projetos. Organizações Públicas. Setor Público. Gestão Pública.

9 ABSTRACT Project Management Offices (PMOs) have an increasingly important role in organizations, contributing to projects success in the interest of organizational goals. Meanwhile, PMOs performance unfolds full of challenges and mishaps that occur from their deployment in organizations, throughout its entire lifecycle. In public organizations, some projects have a complex network, which affects a large number of stakeholders due to their exposure to public scrutiny. Thus, it becomes difficult to coordinate and manage all stakeholders, which may affect projects achievement. Thereby, the present study aims to answer the following research problem: what are the main challenges to implementation and maturation of PMOs in Brazilian government organizations? For this purpose, it has applied a qualitative research by semi-structured interviews, with multiple case studies, to ten key stakeholders from eight Brazilian government organizations. Based on the results found in the field research, the following codes have been identified, which represent the main challenges faced by studied PMOs: Bureaucracy, Training, Communication, Culture of the Organization, Partial Dedication to Projects, Organizational Structure, Project Management Tools, Legislation and Policy. The understanding of relational dynamics of these codes has contributed to a better comprehension of PMOs in Brazilian public sector organizations and their challenges as well. Keywords: Project Management. Project Offices. PMBOK Guide. PMO. Challenges of Project Offices. Public Organizations. Public Sector. Public Management.

10 SUMÁRIO 1 PROBLEMA Introdução Objetivos do Estudo Relevância do Estudo Delimitação do Estudo MARCO TEÓRICO Gerenciamento de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Definições Evolução Tipologia e Funções Benefícios A Administração Pública EGP no Setor Público METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Universo e Amostra Coleta de Dados Tratamento de Dados Limitações do Método DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO Dados Categóricos Análise dos Resultados da Pesquisa Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-B Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-E Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-F... 52

11 4.2.7 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-G Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-H ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS APÊNDICE - Instrumento de Coleta de Dados... 79

12 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Diagrama Metodológico Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos Figura 3: Estrutura Relacional dos Códigos Gráfico 1: Nível de Maturidade Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade) Gráfico 4 - Idade dos EGPs Estudados em Campo Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados Quadro 4 Dados Categóricos da Pesquisa Quadro 5: Resumo de cada EGP

13 1 1 PROBLEMA 1.1 Introdução Segundo Cleland (1995), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) promove o avanço e a melhoria da eficácia das comunicações entre as diversas tecnologias envolvidas no gerenciamento de projetos, assim como facilita o desenvolvimento de uma compreensão mútua de um corpo de conhecimentos aceito para a profissão. O Guia PMBOK é um padrão criado para a área de gerenciamento de projetos e teve como base as boas práticas de mercado, adotadas por profissionais de gerenciamento de projetos. Este guia afirma que as organizações utilizam os projetos como meio para alcançar os resultados estabelecidos em seus planos estratégicos (PMI, 2008). O Project Management Office (PMO), também conhecido como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), é uma entidade organizacional que tem responsabilidades relacionadas aos projetos que suporta, no que diz respeito ao gerenciamento centralizado e coordenado desses projetos. Tanto os escritórios de gerenciamento de projetos como os gerentes de projetos são orientados por requisitos diferentes, cujos esforços são congruentes com as necessidades estratégicas organizacionais (PMI, 2008). Segundo Sotille (2012), é comum que haja desafios para se justificar, tanto para os clientes internos como para os externos, a implantação de um ou mais EGPs em uma organização. Algumas vezes, até mesmo a alta direção ou o corpo funcional não percebem valor relevante em se adotar um Escritório de Projetos na organização, acreditando que o investimento não compensa. Segundo o autor, o processo de implantação de um Escritório de Projetos requer investimentos em recursos humanos, tempo e dinheiro, o que pode resultar em mudanças na cultura e estrutura das organizações. Nesse sentido, faz-se necessário envolver todas as partes interessadas no processo (stakeholders), etapa preliminar para que se obtenha a anuência para implantação do EGP.

14 2 Segundo PMI (2006), muitos projetos governamentais possuem um grande número de stakeholders envolvidos e interessados em suas atividades, tais como fornecedores, fiscais e o público em geral. Como a coordenação dessas relações é complexa e de difícil condução, os EGPs têm um papel de fundamental importância para o sucesso desses projetos, atuando com habilidade para prover informações atualizadas sobre os projetos ao longo dos seus ciclos de vida e facilitando a transição de uma fase a outra. Dessa forma, por meio do presente estudo, pretende-se investigar os principais desafios encontrados no processo de implantação de EGPs e sua maturação nas organizações governamentais, confrontando os resultados obtidos com as melhores práticas apontadas no marco teórico, visando responder ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro? 1.2 Objetivos do Estudo Este estudo tem como objetivo geral investigar os desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro. Alcançado o objetivo, este trabalho poderá se constituir em referencial teórico útil para consulta, tanto pela administração pública como pelo setor acadêmico. intermediários: Complementarmente, também se pretende alcançar os seguintes objetivos Investigar o percurso evolutivo de Escritórios de Gerenciamento de Projetos de organizações governamentais brasileiras; Identificar e analisar os principais desafios para implantação dos EGPs, a partir do levantamento realizado por meio do instrumento de coleta de dados; Verificar a maturação dos EGPs, a partir das evidências coletadas e examinadas.

15 3 1.3 Relevância do Estudo O gerenciamento de projetos sempre esteve presente ao longo da história da humanidade. A partir do último século, a prática passou a ter maior relevância organizacional pois, de um lado as empresas têm visado cada vez mais à sustentabilidade e ao crescimento, e de outro, o gerenciamento de projetos vem buscando a constante otimização dos processos (BARCAUI, 2012). O setor público é um grande demandante de projetos e os desafios enfrentados pelo setor reclamam dos colaboradores especialização e competência gerencial (CARNEIRO, 2010c). Há um grande crescimento de organizações brasileiras com EGPs implantados, dos quais ressalta-se que o número de EGPs implantados em organizações públicas é bastante significativo (CARNEIRO ET AL, 2010d). Segundo Rego e Irigaray (2011), a produção científica brasileira, relacionada ao tema gerenciamento de projetos, é parca e aborda temas dispersos, carecendo de uma contribuição que evidencie a continuidade das linhas de pesquisa. Ressalta-se, ainda, a relevância do estudo para o autor, que já atuou profissionalmente em projetos do setor privado e atua em um escritório de projetos de uma organização do setor público, estimando compreender melhor, por meio de seu primeiro trabalho acadêmico, a natureza dos desafios que enfrenta nesse âmbito profissional. Nesse sentido, um estudo que explore os desafios para implantação e maturação de EGPs em organizações do governo brasileiro se constitui em objeto de relevante interesse para as instituições públicas, o meio acadêmico e o autor, contribuindo com os estudos realizados anteriormente sobre o tema e colaborando com o aprimoramento do estado da arte. 1.4 Delimitação do Estudo Conforme apresentado por Hobbs e Aubry (2010), os EGPs do setor público diferem pouco do setor privado em relação às práticas, o que é corroborado por Carneiro (2012)

16 quando afirma que a administração pública tem sofrido mudanças ao longo dos tempos, adotando práticas de gestão desenvolvidas prioritariamente para o setor privado. 4 Carneiro (2012) também assevera que o ambiente público é de complexidade significativamente superior ao ambiente privado, motivo pelo qual, de forma geral, um projeto do setor privado tem mais chances de sucesso do que no setor público. A autora afirma que há uma tendência internacional de o setor público se reinventar, buscando práticas de gestão compatíveis às adotadas no setor privado, tanto nas esferas federais, estaduais e municipais. Considerando esse cenário, o presente estudo pretende abordar os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro, sem distinção de esferas federal, estadual ou municipal, englobando um período que abrange desde a criação dos EGPs até os dias atuais. A análise principal terá como foco a observação do cenário em que estão imersos os EGPs, buscando identificar possíveis problemas de conflito de interesses entre as partes interessadas, questões de natureza política / normativa e questões relacionadas à percepção de valor agregado pelos EGPs. Ademais, o estudo ficará restrito a organizações localizadas no Estado do Rio de Janeiro, que possuem atuação não necessariamente restrita a esse Estado.

17 5 2 MARCO TEÓRICO Este capítulo está dividido em quatro partes, nas quais são explorados os seguintes temas: Gerenciamento de Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, a Administração Pública e o Escritório de Gerenciamento de Projetos no Setor Público. 2.1 Gerenciamento de Projetos Rego e Irigaray (2011) afirmam que há registros de estudos de projetos no âmbito organizacional desde a década de 1940, no setor de defesa norte-americano. Somente com o passar do tempo, a disciplina gerenciamento de projetos passou a ter capilaridade em outros setores da indústria. Abbasi e Al-Mharmah (2000) apresentam a evolução da prática de gerenciamento de projetos, a qual teve início na década de 1950, em razão do aumento da complexidade dos projetos e da necessidade de gerenciar simultaneamente vários projetos em locais diferentes. Segundo os autores, a partir dos anos 1960, foi fundado nos EUA o Project Management Institute (PMI) com o objetivo de promover o desenvolvimento das práticas de gerenciamento de projetos. Concomitantemente, profissionais da Suécia, França, Holanda e Alemanha iniciaram um movimento para a criação de um fórum de debate sobre a implantação das práticas de gerenciamento de projetos nas organizações, a partir do que foi formada uma rede internacional na Europa para promover essas práticas. Em 1979, surgiu a Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos, possibilitando a criação de associações nacionais em diversos países da Europa. Já segundo Shenhar e Dvir (1996), à época da criação do gerenciamento de projetos, foi criado o conceito de Program Evaluation and Review Technique (PERT), que é um método probabilístico para estimar a duração de atividades, o qual se tornou sinônimo de gerenciamento de projetos. Todavia, os autores asseveram que o moderno gerenciamento de projetos significa muito mais do que planejar o conjunto sequencial e articulado de atividades, ou seja, não se limita à gestão de uma rede de projeto.

18 6 O gerenciamento de projetos ficou em crescente evidência no transcorrer do século XX, a partir do movimento das organizações em busca de melhoria continuada em seus processos, visando à sustentabilidade e crescimento. As técnicas de gerenciamento de projetos passaram a ser modeladas e estruturadas, utilizando ferramentas que foram originalmente criadas para uso no setor de defesa, notadamente durante a Segunda Guerra Mundial, as quais também passaram a ser adotadas na indústria privada (BARCAUI, 2012). O autor ressalta que o processo de globalização e a crescente evolução tecnológica fazem com que os profissionais busquem sua melhoria contínua para estarem alinhados com as tendências do mercado. Nesse sentido, as organizações devem aprimorar seus processos para agilizar seu ciclo de desenvolvimento de produtos, otimizando custos e garantindo o atendimento dos padrões de qualidade esperados por seus clientes. Barcaui (2012) também destaca que algumas instituições foram criadas para organizar as melhores práticas de gerenciamento de projetos adotadas no mercado, dentre as quais atuam no Brasil o PMI (Project Management Institute), o IPMA (International Project Management Association) e o APM (Association of Project Managers), que fomentam a profissionalização da condução dos projetos nas organizações, por meio da utilização correta das metodologias de gerenciamento. Como definição, Abbasi e Al-Mharmah (2000) descrevem a prática de gerenciamento de projetos como arte ou ciência voltada ao planejamento, concepção e gestão de determinado trabalho, em todas as fases do ciclo de vida de um projeto. É uma prática relativamente moderna que busca alcançar os objetivos planejados dentro dos limites especificados de prazo e custo, tendo-se em conta a utilização efetiva dos recursos disponíveis. Por sua vez, Srivannaboon e Milosevic (2006) definem o gerenciamento de projetos como uma forma especializada de gestão, utilizada para cumprir determinados objetivos de negócio, estratégias e tarefas, adotando-se um cronograma e orçamento bem definidos. Já segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é o conjunto de técnicas, ferramentas, habilidades e conhecimentos utilizados para garantir que os requisitos dos projetos sejam atendidos, perpassando os cinco grupos de processos de gerenciamento, ao

19 longo do ciclo de vida: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento Escritório de Gerenciamento de Projetos Definições Segundo Rad e Levin (2002), o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma entidade organizacional que atua como ponto focal para assuntos relacionados à disciplina gerenciamento de projetos, sendo constituída por um grupo de pessoas dedicadas em tempo integral. Pode ser referenciado de diversas maneiras, como, por exemplo, Escritório de Projetos, Escritório de Apoio a Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Grupo de Gerenciamento de Projetos, Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Gestão de Projetos, entre outros. Por sua vez, PMI (2008) apresenta o escritório de gerenciamento de projetos como uma entidade organizacional que tem como responsabilidade o gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos que acompanha, incluindo desde o apoio até o gerenciamento direto dos projetos organizacionais. De forma complementar, Kerzner (2003) afirma que o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa ao gerenciamento de projetos e apoiar ativamente o planejamento estratégico da organização Evolução Segundo Barcaui (2012), com a disseminação de conceitos sobre as boas práticas de gerenciamento de projetos e com a evolução dos processos gerenciais, a complexidade dos projetos cresceu consideravelmente, os quais já estabeleciam ações para gerenciamento de escopo, tempo, custos, qualidade e satisfação dos clientes, o que se constituiu em cenário propício para o surgimento de estruturas organizacionais formais para manutenção dos processos de gerência de projetos. Assim foram criados os primeiros Escritórios de

20 Gerenciamento de Projetos (EGPs), em meados da década de 1990, conforme apresentado no Quadro 1. 8 Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos. Fonte: Barcaui, Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2010), a partir da década de 1990, houve uma retomada do gerenciamento de projetos no Brasil, com ações prioritariamente voltadas à eficiência desses empreendimentos nas organizações. O movimento, considerado como a primeira onda dessa retomada, criou os elementos culturais fundamentais nas organizações, com base no uso otimizado de técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos. De forma complementar, Carvalho e Rabechini Jr. (2010) afirmam que o movimento da primeira onda abriu campo para a segunda onda, que deve ter um caráter complementar à primeira, atingindo o âmbito organizacional com foco na eficácia e integrando as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos por meio da inovação. Nesse sentido, segundo Barcaui (2012), com o advento do século XXI, os escritórios de projetos estão cada vez mais presentes nas estruturas organizacionais, ampliando ainda mais os seus papéis, destacando-se a manutenção da propriedade intelectual referente à gerência de projetos e suporte ao planejamento estratégico das organizações.

21 Tipologia e Funções Segundo Kerzner (2003), há três tipos de escritórios de projetos comumente usados pelas organizações: Escritório de Projetos Funcional, o qual é utilizado em uma área funcional ou divisão da organização, tendo como principal responsabilidade gerenciar um conjunto de recursos críticos; Escritório de Projetos de Grupos de Clientes, o qual é apropriado para comunicação e gerenciamento dos clientes, motivo pelo qual agrupa clientes comuns ou projetos para melhor acompanhamento; Escritório de Projetos Corporativo, o qual atende à organização como um todo, focando nas demandas corporativas e estratégicas. Por sua vez, PMI (2008) afirma que a forma, função e estrutura de um escritório de projetos dependem das necessidades da organização à qual ele está vinculado. Ainda segundo PMI (2008), a principal função de um escritório de projetos é dar suporte aos gerentes de projetos, incluindo e não se limitando a: Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos; Desenvolver metodologia, documentações e padrões de gerenciamento de projetos, assim como realizar seu monitoramento; Orientar, treinar e supervisionar; Coordenar as comunicações entre os projetos da organização Benefícios Rad e Levin (2002) afirmam que o EGP oferece aos gerentes de projetos uma infraestrutura com ferramentas e especialização nessa área, contribuindo para o sucesso

22 contínuo dos projetos organizacionais por meio da adoção de melhores práticas de gerenciamento de projetos. 10 Segundo os autores, a implantação de EGPs nas organizações produz efeitos benéficos para as mesmas, motivo pelo qual um número cada vez maior de instituições opta por estabelecer um EGP para suportar e administrar as atividades de gerenciamento de projetos. De forma aderente, Shi (2011) afirma que a implementação do gerenciamento de projetos em uma organização afeta significativamente o valor que ela pode ganhar com a gestão de projetos. Reiterando o entendimento de que o Escritório de Projetos traz benefícios para a organização, Dai e Wells (2004), a partir de uma pesquisa realizada em 209 EGPs dos Estados Unidos, apontam que o desempenho dos projetos é maior em organizações que têm um EGP, se comparado com as organizações que não têm um EGP, agregando valor, também, no que diz respeito ao estabelecimento de normas e métodos para gerenciamento de projetos, guarda de arquivos históricos, treinamento, consultoria e mentoria. Similarmente, Lappe e Spang (2014) apresentam os resultados de sua pesquisa, na qual aplicaram um modelo por eles desenvolvido para aferir o retorno dos escritórios de projetos sobre os investimentos realizados. Dessa forma, verificou-se uma relação positiva entre os investimentos em gerenciamento de projetos e os benefícios qualitativos e quantitativos para a organização, resultantes da prática de gerenciamento de projetos. Menezes (2012) ressalta a importância de se conhecer os benefícios que a implantação de um EGP pode trazer para a organização, os quais, quando bem explorados, podem acarretar considerável vantagem competitiva. A partir de uma pesquisa realizada com 42 (quarenta e duas) empresas, acrescida de consultas bibliográficas, o autor definiu as seguintes categorias de benefícios à organização, com um EGP implantado: benefícios para a organização, benefícios para os executivos, benefícios para os gerentes de projeto, benefícios para os clientes e benefícios ao longo do ciclo de vida dos projetos.

23 11 Por outro lado Sotille (2012) adverte que o preconceito é um obstáculo a ser vencido em muitas organizações para que os EGPs sejam implantados com sucesso. Dentre os itens apresentados pelo autor, destacam-se: Os EGPs possuem orientação a processos em vez de orientação a produtos; Os EGPs são criados para ocultar as deficiências de capacitação dos gerentes de projetos; Os EGPs são centros geradores de burocracia; Os EGPs concentram poder e minam a autoridade dos gerentes de projetos; Os EGPs fomentam a guerra de poder nas organizações, ferindo a suscetibilidades dos gerentes de projetos. O autor afirma que esses preconceitos geralmente não têm fundamento, motivo pelo qual se faz necessário tomar ações para prevenção de eventuais resistências decorrentes desse tipo de ideia e apresentar as evidências que comprovem os benefícios obtidos pela organização, a partir da atuação do EGP. Sotille (2012) ainda assevera que cada organização tem sua própria cultura, a qual pode influenciar no processo de implantação do EGP, tanto de maneira facilitadora como restritiva. Esse entendimento é reforçado por Barcaui (2012) quando afirma que qualquer implantação de EGP é de cunho cultural, por abranger a cultura da empresa como um todo. 2.3 A Administração Pública Segundo Carneiro (2010a), diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas não visam ao lucro, objetivando, todavia, o atendimento aos interesses da sociedade. Com relação à gestão dessas organizações, a autora assevera que as públicas necessitam de leis que regulem e balizem suas ações no âmbito público.

24 12 Carneiro (2010a) também ressalta que a administração pública pode diferir de um país a outro, em razão dos diferentes aspectos culturais, políticos e, notadamente, seus sistemas legais. De forma complementar, Hamilton (2013) afirma que o verdadeiro teste de um bom governo é a sua aptidão e tendência para produzir uma boa administração. Nesse sentido, Carneiro (2012) assevera que a administração pública vem passando por mudanças ao longo dos anos. Esse movimento tem como origem a necessidade de adequação das organizações públicas às mudanças sociais, mercadológicas, assim como ao processo de globalização, visando harmonizar o modelo tradicional de gestão pública aos interesses e demandas sociais, processo conhecido como NGP ou Nova Gestão Pública. Similarmente, Arnaboldi, Azzone e Savoldelli (2004) afirmam que, desde o início da década de 1980, muitos países investem na mudança das organizações públicas, em resposta à crescente pressão para redução dos orçamentos e aumento da qualidade dos serviços prestados. Este movimento generalizado, conhecido como nova gestão pública (NGP), teve sua origem atribuída às iniciativas britânicas para reformar o governo conservador da primeira-ministra do Reino Unido, Margaret Thatcher, a partir de Segundo Crawford et al (2003), as organizações públicas de diversas partes do mundo sofrem pressão social para aumentar a eficiência ao entregar melhores serviços e de forma integrada. Nesse sentido, a Nova Gestão Pública se torna uma tendência mundial para reforma do setor público, tendo como base novos modelos de gestão organizacional. Os autores afirmam que o ambiente da NGP é caracterizado por cenários de incerteza e ambiguidade, sendo necessário e complexo o gerenciamento das partes interessadas. Dessa forma, a gestão estratégica exige novas estruturas conceituais que envolvem a passagem dos modelos formais vigentes para concepções contingentes e emergentes, promovendo o pensamento sistêmico. Crawford et al (2003) acrescentam que, em concomitância com a evolução da NGP, os governos têm adotado o uso do gerenciamento de projetos, não havendo, todavia, uma estrutura única de gerenciamento de projetos recomendada para a NGP.

25 13 Por outro lado, Hall, Holt e Purchase (2003) advertem que as atividades e medidas adotadas pela NGP podem ser consideradas contraditórias ao introduzir uma cultura de gestão de negócios e empreendedorismo na gestão e prestação de serviços públicos. 2.4 EGP no Setor Público Segundo Crawford e Helm (2009), os governos de diversos países vêm reconhecendo a importância de investir na capacidade de gestão de projetos e programas do setor público, em resposta ao aumento do escrutínio público e necessidade de prestar contas sobre o valor das despesas públicas. Os autores ressaltam ainda que, em razão da complexidade do ambiente público, é necessário que sejam empreendidos grandes esforços de trabalho para gestão e engajamento dos stakeholders, assim como estabelecimento de um bom processo de comunicação. Já Carneiro (2012) acrescenta que as organizações privadas necessitam envidar esforços para sobreviverem e crescerem no mercado, ao passo que as organizações públicas têm suas existências garantidas, enquanto houver interesse governamental e amparo legal. Segundo a autora, embora haja diferenças marcantes entre a gestão de organizações públicas e privadas, a adoção de práticas consagradas no setor privado tem ocorrido com frequência cada vez maior pelas organizações públicas, dentre as quais, estão incluídas a criação de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs) e estabelecimento de boas práticas de gerenciamento de projetos. Carneiro (2012) também afirma que não há diferenças relevantes entre o setor público e o privado no que diz respeito a características, funções, formas de implantação e desafios dos EGPs. Os escritórios de projetos, portanto, devem atuar no sentido de favorecer a supervisão e o controle de programas e projetos, assim como de fomentar a capacitação de pessoas e a evolução da organização em termos de maturidade de gerenciamento de projetos. Todavia, a autora recomenda cautela ao se utilizar de boas práticas de outras organizações. Esse processo, também conhecido como isomorfismo mimético, pode acarretar insucesso na implantação do EGP, em razão das diferenças culturais e de processos existentes

26 14 entre as organizações, sendo necessário, portanto, a realização de ajustes, tanto nos novos processos, como nas organizações candidatas à mudança, para que as chances de sucesso sejam maximizadas. Segundo Belmiro (2012), para uma melhor definição da estratégia de implantação de um EGP é desejável que seja realizado um estudo sobre a maturidade em gerenciamento de projetos da organização, assim como aplicado um benchmarking sobre a estratégia adotada para implantação de EGPs de outras organizações. Por outro lado, a autora ressalta que, para o processo ser bem-sucedido, é importante que sejam observados os seguintes fatores críticos de sucesso: Apoio e patrocínio por parte da direção e alta gerência da organização; Adequação das políticas internas da organização à estrutura organizacional, favorecendo um melhor entendimento do empregado sobre seu papel, grau de autoridade e responsabilidades para consecução das atividades do seu trabalho; Avaliação do nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos para ajuste da estratégia de implantação do EGP; Trabalhar programas internos de mudanças organizacionais para contribuir com o sucesso da implantação do EGP; Definição de linguagem comum em temos de padrões, modelos, processos e categorização de projetos; Estabelecimento de um processo de comunicação claro e objetivo para que as mudanças sejam bem-aceitas; Criação de senso de urgência, sinalizado pela direção e pela alta gerência, a respeito do projeto de implantação do EGP; Planejamento estratégico deve contemplar ganhos de curto prazo para os projetos, favorecendo impacto positivo nas mudanças culturais;

27 15 Necessidade de capacitação das lideranças em gerenciamento de projetos, favorecendo a percepção de que o EGP pode agregar valor para a organização; Ancoramento do projeto de implantação do EGP na cultura organizacional, ressaltando o seu papel de viabilizador das inovações em vez de simplesmente promotor de controle burocrático; Adoção de ferramentas adequadas para gerenciamento de projetos e portfólio, assim como para gestão de conhecimento. Hobbs e Aubry (2010) realizaram pesquisa com 502 EGPs, dos quais 40% pertenciam ao setor público. Os resultados apresentados não evidenciam diferenças relevantes entre escritórios de projeto do setor público e do privado. A maior diferença apontada pelo trabalho está relacionada ao pagamento pela prestação de serviços dos EGPs. No setor privado, 71% dos escritórios cobram pelos serviços prestados, ao passo que apenas 29% dos públicos cobram por esses serviços. Ademais, escritórios das organizações públicas apresentaram menor maturidade em gerenciamento de projetos, maior número de clientes internos e projetos com maior duração. De forma similar aos achados de Hobbs e Aubry (2010), no que tange à maturidade em gerenciamento de projetos, a pesquisa apresentada por MPCM (2013) revelou que as organizações públicas brasileiras apresentaram um menor grau de maturidade em gerenciamento de projetos, conforme o Gráfico 1 a seguir:

28 16 Gráfico 1: Nível de Maturidade. Fonte: Hobbs e Aubry, Uma pesquisa realizada por Darrell, Baccarini e Love (2010) analisou as experiências de 46 gerentes de projetos do setor público australiano, os quais foram denominados gerentes casuais de projetos, em razão de terem sido designados para assumir as responsabilidades de gerenciamento de projetos, mesmo com pouca ou nenhuma preparação para esse mister. A partir dos resultados dessa pesquisa, os autores acreditam que a maioria dos gerentes de projetos do setor público australiano é selecionada com base em sua perícia técnica ou gerencial, não obstante a crescente conscientização e compreensão do mercado sobre a necessidade de seleção de pessoas com habilidades apropriadas. De forma complementar, Darrell, Baccarini e Love (2010) asseveram que a falta de ferramentas de gerenciamento de projetos, técnicas e metodologias também pode comprometer a estruturação de uma base sólida para formar gerentes de projetos qualificados e obter melhores resultados de negócios.

29 17 Thamhain (2004), por sua vez, afirma que diversos estudos associam o desempenho de projetos organizacionais às variáveis liderança da equipe e ambiente de equipe. Nesse sentido, também se destacam as influências decorrentes da cultura organizacional e dos processos organizacionais nesse desempenho. Dessa forma, recomenda-se que líderes de projeto devam trabalhar com a alta administração, para garantir um ambiente organizacional de apoio para o trabalho eficaz em equipe. A seu turno, Al-Sedairy (1994) apresenta os resultados oriundos de sua pesquisa sobre gestão de conflitos na área de construção do setor público da Arábia Saudita, a qual sugere a ocorrência de conflitos com maior frequência nas relações entre contratante e cliente, como também entre contratante e consultor. O autor acredita que as principais causas dos conflitos sejam as diferenças culturais, o gerenciamento de projetos deficiente e o cenário repleto de interesses conflitantes entre stakeholders, inerentes aos projetos. A pesquisa de Al-Sedairy (1994) revela que os principais métodos de resolução de conflitos usados pelas equipes entrevistadas foram: Retirada (se afastando de conflito); Suavização (acalmando e cobrindo diferenças); Força (imposição de uma solução por meio de autoridade); Compromisso (cada lado dá e tira); Resolução de problemas (enfrentar o problema e resolvê-lo abertamente). Quanto às esperanças depositadas nos EGPs, Prado (2012) afirma que uma das principais expectativas de uma organização para com seu EGP é que este contribua para o alcance dos objetivos estratégicos do negócio, por meio de fomento do progresso do gerenciamento de projetos e adoção de boas práticas de mercado. Essas boas práticas internalizadas pelos escritórios de projetos geralmente têm início com um processo de treinamento e aquisição de algum sistema para gerenciamento de tempo,

30 o que, frequentemente, não é suficiente para solução de todos os problemas enfrentados, acarretando, portanto, insucesso nos projetos vindouros. 18 Com as dificuldades vivenciadas e insucessos nas primeiras iniciativas em se adotar boas práticas em gerenciamento de projetos, as organizações optam por implantar um EGP em sua estrutura, conforme recomendado em congressos e mídia especializada. Prado (2012) assevera que, ao contrário das expectativas das organizações que instituem um EGP, os bons resultados de projetos e programas não ocorrem imediatamente. Faz-se necessário o amadurecimento do EGP, para que a empresa tenha a percepção do valor agregado a partir da sua contribuição. Nesse sentido, com o passar do tempo, maior será a maturidade do Escritório de Gerenciamento de Projetos e melhores os resultados alcançados. Segundo Carneiro (2010b), a maturidade está relacionada ao estágio em que determinada atividade de uma organização se encontra, tendo-se como referência um mapa ou sequência de fases já definidas. Nesse sentido, para que a organização possa aferir o grau atual de suas habilidades, faz-se necessária a escolha de um modelo de maturidade, o qual se constitui em ferramenta útil para a tomada de decisão, no que tange à adoção de mudanças e melhorias de forma estruturada, visando ao alcance do grau de maturidade desejado. Segundo Prado (2012), há diversos modelos para aferição do nível de maturidade de uma organização em gerenciamento de projetos, dos quais destacou o OPM3 do PMI, o Kerzner-PMMM e o modelo Prado-MMGP. A pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada em 2012 por Russell D. Archibald e Darci S. Prado (MPCM, 2013), utilizando o Modelo de Maturidade Prado-MMGP, corrobora as informações apresentadas por Prado (2012), no que diz respeito ao aumento da maturidade das organizações ao longo do tempo, a partir do uso do EGP. O Gráfico 2, a seguir, mostra a relação entre a média das maturidades das organizações que participaram da pesquisa e o tempo de uso dos elementos de governança gerente de projetos, EGP e comitê.

31 19 Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso. Fonte: MPCM. Relatório Global Versão Completa: Maturidade Brasil O Gráfico 2 demonstra que há uma tendência semelhante de crescimento entre os três elementos de governança ao longo do tempo. Todavia, somente a partir da análise associada dos Gráficos 2 e 3, é possível verificar o aumento tanto da maturidade como da agregação ao longo do tempo. Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade). Fonte: MPCM. Relatório Global Versão Completa: Maturidade Brasil O problema que advém dessa constatação diz respeito à dúvida que as organizações têm quanto ao custo-benefício de se investir nessa estrutura durante alguns anos, sem a certeza dos retornos em curto e médio prazo.

32 20 Como abordagem adicional, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) apresentam a gestão do conhecimento como elemento de avaliação importante, cuja utilização se torna complementar ao uso dos modelos adotados para mensuração de maturidade de EGPs. Nesse sentido, a gestão do conhecimento se constitui em um processo sistemático de aquisição, captura, comunicação e transferência de conhecimento dos funcionários da organização, com o objetivo de aumentar a sua produtividade e aprimorar as competências organizacionais. Consequentemente, para que o cenário seja apropriado para transferência de conhecimentos e criação de novos conhecimentos, é desejável que a captura do conhecimento seja robusta, favorecendo a transferência e reutilização do conhecimento apreendido. Nesse sentido, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) asseveram que a gestão do conhecimento de projetos é um desafio que merece receber mais atenção por parte dos atuais modelos de maturidade em gestão de projetos, uma vez que estes não contribuem para a avaliação da maturidade do PMO, sob a ótica da gestão do conhecimento. Com relação à percepção de valor agregado pelo EGP para a organização, Prado (2012) afirma que, quando um EGP demonstra agregar valor aos projetos corporativos logo nos primeiros anos, o grau de tensão torna-se menor e há maiores possibilidades de que o EGP seja mantido. Em linhas gerais, pode-se dizer que a quantificação do valor agregado está associada à contribuição do EGP para os resultados dos projetos concluídos, no que tange à satisfação das partes interessadas e cumprimento das previsões definidas para custos, prazo, qualidade e escopo. De forma complementar, Hobbs (2007) afirma que há relevante falta de consenso no mercado a respeito da percepção de valor agregado pelo EGP. O Project Management Institute (PMI) propõe seus padrões para gerenciamento de projetos, com base no consenso sobre as melhores práticas adotadas no mercado. Todavia, é complexo para o PMI definir um padrão quando não há homogeneidade de entendimento do mercado acerca de determinados temas. A pesquisa de Hobbs (2007) foi aplicada em diversas indústrias das seguintes regiões: Canadá (44%), Estados Unidos (26%), Europa (19%) e Outros (11%). O autor assevera que o EGP e a organização devem traçar um caminho colaborativo e de evolução

33 21 mútua, uma vez que, da mesma forma que as mudanças organizacionais afetam o EGP no âmbito político e estratégico, as reestruturações em um EGP causam impacto em diversos setores da organização, podendo influir em seus resultados. Segundo Prado (2012), os resultados da pesquisa de Hobbs (2007) estão em harmonia com os levantamentos realizados no Brasil, apresentando diversos pontos comuns nos resultados. Além da falta de consenso da comunidade de gerenciamento de projetos a respeito da contribuição do EGP para os resultados de projetos e programas, ressalta-se a frequência com que os EGPs são reestruturados, dois anos em média, e o fato de a maioria desses escritórios ser jovem e possuir uma estrutura enxuta, com poucos componentes. De forma complementar, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) realizam uma pesquisa sobre gestão de projetos organizacionais em um total de onze empresas, apresentando a análise dos resultados provenientes de quatro empresas selecionadas, as quais passaram por diversos processos de reestruturação. Os autores procuraram agrupar os EGPs por tipificação, mas encontraram diferenças marcantes entre eles, o que acarretou impossibilidade de agrupamento. O artigo ressalta um aspecto comum identificado entre esses escritórios de projetos, no que diz respeito à sequência de fatos relevantes ocorridos ao longo do tempo. Tanto as organizações como os escritórios de projetos passaram por períodos de relativa estabilidade, entremeados por períodos de rápida mudança. Nesse sentido, identificou-se que os EGPs foram reestruturados, em média, de três a quatro vezes por década. Segundo os Aubry, Hobbs e Thuillier (2008), a análise dos fenômenos que perpassam o ciclo de vida de cada EGP pode ser feita a partir de duas abordagens diferentes e complementares: uma relacionada à variância, ou seja, que engloba a análise estatística da relação das variáveis estudadas, e outra voltada aos processos, ou seja, que avalia a relação entre o processo evolutivo do EGP e da organização. Nesse sentido, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) afirmam que, para a análise dos escritórios de projetos, a abordagem voltada ao estudo da variância produz resultados limitados, em razão da alta variância possivelmente apresentada, sendo necessária, portanto, a

34 adoção da abordagem que associa o EGP e a organização em um mesmo processo de coevolução. 22 Os autores afirmam que os resultados desse estudo mostram que o escritório de projetos e a organização na qual está implantado possuem uma relação de mútua influência, a partir da qual ambos se adaptam e conduzem seu processo evolutivo. Dessa forma, a instabilidade dos EGPs diante dos cenários de constante mudança deve ser analisada à luz dos seus processos estruturais, materializando um entendimento bem mais amplo do que àquele que advém da mera análise da variância. No que tange aos desafios encontrados pelos escritórios de projetos, os autores chamam especial atenção às questões oriundas da esfera política. É enfatizada a necessidade de estudar o comportamento dos escritórios de projeto sob um olhar holístico. Todavia, o próprio olhar holístico depende de quem o lança, em razão de estar restrito ao campo epistemológico dominado pelo observador. Abbasi e Al-Mharmah (2000) realizaram uma pesquisa em 50 empresas públicas da Jordânia, que representam as principais organizações públicas do país. Dessa forma, foram investigados os métodos de gerenciamento de projetos utilizados no país, objetivando aferir a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos, desde a fase de planejamento até o termo do projeto. Embora a maioria do corpo de funcionários das empresas do setor público da Jordânia seja composta por pessoas com boa formação educacional, há relevante falta de conhecimento sobre técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos, acarretando importante obstáculo de desenvolvimento na área. (ABBASI E AL-MHARMAH, 2000). Dessa forma, os autores consideram necessário que sejam empreendidos mais esforços para nivelamento dos recursos, principalmente para os casos em que diversos projetos são conduzidos ao mesmo tempo e com recursos compartilhados. Nesse sentido, o setor público deve se concentrar mais no treinamento de seus funcionários por meio de participação em conferências, seminários e cursos de educação continuada.

35 23 Para Abbasi e Al-Mharmah (2000), há um grande desperdício de tempo e dinheiro no planejamento dos projetos na Jordânia, mas pouco investimento na elaboração de relatórios e controle do andamento dos projetos. Por isso, o setor público deve investir no desenvolvimento e implantação de planos de correção para esse cenário. Ademais, em razão da falta de padronização de metodologia de gerenciamento de projetos nas organizações do setor público jordânico, a estimativa de custos para os projetos torna-se um grande obstáculo a se transpor. Os autores acreditam que, a partir da avaliação da implantação de metodologias de gerenciamento de projetos pelo setor público da Jordânia, é possível que se estabeleça um referencial para as organizações de outros países tomarem melhores decisões para implantação eficiente de técnicas de gerenciamento de projetos, melhorando suas capacidades de gestão e favorecendo o alcance de suas metas de desenvolvimento. Esquierro et al (2014) apresentam um trabalho que propõe recomendações para melhorar o processo de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos em uma organização governamental brasileira de água e esgoto. Segundo os autores, o Guia PMBOK (PMI, 2008) fornece uma visão geral das melhores práticas de mercado utilizadas para gerenciamento de projetos, aplicáveis à maioria dos projetos. Todavia, asseveram que, para projetos governamentais, faz-se necessário observar tanto as especificidades constitutivas de cada organização como também a natureza de cada projeto. Os principais problemas apontados por Esquierro et al (2014) com relação à implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos no setor público e gerenciamento de seus projetos foram os seguintes: Resistência a mudanças ocasionada por partes interessadas dentro da organização (salários e benefícios de empregados, alteração das rotinas burocráticas, questões políticas e conflitos de interesses), assim como por partes interessadas externas à organização (questões políticas e outros conflitos de interesse); Necessidade de treinamento dos funcionários em práticas de gerenciamento de projetos;

36 24 Necessidade de transparência e comunicação com as partes interessadas; Necessidade de tratamento diferenciado entre o gerenciamento de projetos estratégicos e não estratégicos. O tratamento indiscriminado pode acarretar insucesso em projetos importantes. Segundo PMI (2008), ao Escritório de Gerenciamento de Projetos são atribuídas diversas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos organizacionais. Todavia, o processo de gerenciamento sofre diversas influências provenientes das organizações. Os fatores ambientais, internos e externos à empresa, influenciam o sucesso dos projetos organizacionais, aumentando ou restringindo as opções para seu gerenciamento. Dentre os diversos fatores intervenientes, pode-se citar: cultura, padrões e regulamentos governamentais, infraestrutura, recursos humanos existentes, mercado, tolerância a riscos, política, canais de comunicação, grau de maturidade das organizações em gerenciamento de projetos e os sistemas de informações e de gerenciamento adotados. No que tange às culturas e estilos organizacionais, também apresentadas por PMI (2008) como normas culturais, a seu respeito existe um entendimento comum referente ao modo de execução de determinados trabalhos, seus critérios de aceitação e atores envolvidos em sua execução. Outro aspecto ressaltado por PMI (2008) diz respeito ao entendimento da estrutura organizacional da empresa como um fator ambiental capaz de influenciar em como os projetos são conduzidos, assim como sua disponibilidade de recursos. Nesse sentido, as estruturas organizacionais podem ser classificadas como: funcional, matriz fraca, matriz balanceada, matriz forte e projetizada, cujas principais características são apresentadas no Quadro 2, a seguir:

37 25 Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional. Fonte: PMI, Ainda quanto às influências organizacionais no gerenciamento de projetos, PMI (2008) assevera que os ativos de processos organizacionais, tais como planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, bases de conhecimento das organizações, lições aprendidas e informações históricas, podem influenciar nos resultados dos projetos das empresas. Já segundo Santo (2012), a estrutura organizacional influencia tanto no modo como os projetos são gerenciados na organização, como no modelo de atuação do EGP, favorecendo ou dificultando a consecução de suas atividades. seguir: Nesse sentido, a autora afirma que as estruturas podem ser classificadas conforme a Estrutura organizacional do tipo funcional: onde o gerente de projetos atua com menos autoridade, suporte administrativo e dedicação parcial de tempo, criando grandes óbices para o gerenciamento de projetos na organização; Estrutura organizacional do tipo matricial (fraca, moderada ou forte): as quais contribuem em graus crescentes com o gerenciamento de projetos na organização;

38 26 Estrutura organizacional do tipo projetizada: onde o gerente de projetos atua com o maior nível de autoridade, grande apoio e em regime de dedicação total de tempo, criando as melhores possibilidades para o bom gerenciamento de projetos na organização. Rego e Silva (2011) apresentam sua pesquisa sobre os desafios enfrentados pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro, denominado EGP-Rio, durante a sua fase de implantação, ocorrida em 2008, cujos resultados apontam para itens relacionados principalmente à cultura e à estrutura organizacional desse governo. Segundo os autores, a cultura organizacional burocrática e rígida, característica das organizações governamentais, torna os processos de mudança mais morosos. Nesse sentido, evidenciou-se em sua pesquisa especial impacto no processo de comunicação durante a implantação do EGP-Rio, em razão da estrutura organizacional funcional do Estado. Rego e Silva (2011) destacam como desafios a obtenção do envolvimento da alta administração da organização, cuja influência foi fundamental nas decisões tomadas no EGP- Rio e contribuição para solução de problemas nos projetos, e o choque de gestão sofrido pela estrutura institucional do Estado, que precisou adaptar-se à metodologia proposta pela consultoria para o Escritório de Gerenciamento de Projetos. Ainda na seara da estrutura organizacional do governo, os autores afirmam que a estabilidade do funcionalismo público se constitui em fator complexo para gestão dos funcionários e administração dos projetos, uma vez que a manutenção do emprego não se constitui em objeto de barganha para os casos de possíveis falhas cometidas. Sobre o gerenciamento de recursos humanos, Rego e Silva (2011) relatam a dificuldade para retenção dos novos analistas, que foram contratados e treinados pela organização para execução das atividades relacionadas a gerenciamento de projetos. Uma vez capacitados, os analistas voltavam para o mercado, que oferecia opções mais atraentes de remuneração.

39 27 Jannuzzi e Netto (2010) apresentam um caso associado à gestão de projetos no Governo do Estado do Espírito Santo. Os autores relatam que a reforma pela qual o Estado do Espírito Santo passou desde a década de 1990 foi entremeada por períodos de conturbações políticas. Essa reforma administrativa compreendeu as seguintes dimensões: o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico e o gerenciamento de projetos. Nesse sentido, foi criado um Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró-Gestão, objetivando facilitar a condução dos projetos prioritários definidos no Plano Estratégico do Governo. Após um ano, o Governo do Estado criou o Escritório de Projetos, tendo como missão monitorar o portfólio de projetos e unificar a metodologia e procedimentos de gerenciamento de projetos. Jannuzzi e Netto (2010) apontam os seguintes itens como principais desafios enfrentados pelo Escritório de Projetos. Servidores públicos sem cultura em gerenciamento de projetos, o que foi superado por meio de diálogo, criação de uma escola para educação dos servidores e forte apoio do Governador do Estado; Crises na administração pública e complexidade da rotina das instituições absorviam grande parte do tempo das equipes e tiravam o foco das questões de natureza estratégica. Esse quadro foi superado quando as equipes foram segregadas das atividades administrativas dos órgãos públicos e alocadas de forma dedicada aos projetos estratégicos do Governo; Receio de exposição de alguns órgãos e secretarias a respeito de suas próprias fragilidades acarretou obstáculos ao programa em razão de baixa contribuição para os projetos, o que foi superado ao longo do tempo, por meio de moroso processo de convencimento; Dificuldades na etapa de planejamento dos projetos, principalmente aqueles que não contemplam obras de engenharia, para os quais não se tinha uma cultura de planejamento e estabelecimento de metas, o que foi resolvido ao longo do tempo, com a maturação das secretarias e órgãos, no que tange à metodologia de gerenciamento de projetos;

40 28 Má definição das atribuições dos gerentes de projetos indicados, uma vez que estes dominavam determinada área de conhecimento, não possuindo, todavia, conhecimentos na especialidade de gerenciamento de projetos. Esse desafio foi superado a partir de intensa capacitação das equipes. Santos e Santos (2010) afirmam que um EGP deve planejar a manutenção e melhoria contínua de sua estrutura e dos seus instrumentos, desde o momento de sua implantação na organização, o que refletirá na sobrevivência e evolução do escritório. Todavia, as autoras asseveram que alguns desafios devem ser transpostos pelo EGP, principalmente no que diz respeito à reunião de esforços relacionados às variáveis tempo, custo, espaço, conhecimentos, ferramentas, entre outras, no interesse da própria organização e seus clientes. De forma complementar, é comum que surja a necessidade de envidar esforços para solução de conflitos entre áreas e equipes, em razão de problemas de comunicação, ausência de memória organizacional, recursos concorrentes e mudanças. Rego e Silva (2013), dando continuidade à linha de pesquisa adotada por Rego e Silva (2011) realizaram um trabalho com o mesmo objeto de estudo, o EGP-Rio, no sentido de identificar os principais desafios para manutenção de um Escritório de Gerenciamento de Projetos de um Governo Estadual. Os autores relatam que a dificuldade de difusão da metodologia de gerenciamento de projetos e a falta de autonomia política do EGP-Rio acarretam limitação na obtenção de informações importantes para condução de suas atividades e/ou favorecem a interferência de atores externos no seu cenário interno. No que tange ao gerenciamento de custos, Rego e Silva (2013) concluem que se trata da área com os maiores problemas, tendo-se em conta a sua relevância estratégica e por apresentar, todavia, pouco foco em termos gerenciais. Como resultado, verificaram-se graves problemas relacionados a fontes de informações, resultando em geração de índices imprecisos para alimentar os relatórios organizacionais.

41 29 Rego e Silva (2013) concluem, ainda, que há grandes desafios relacionados à fase de planejamento dos projetos, causando impacto ao longo desses projetos, no processo de acompanhamento de tempo e escopo. Este capítulo expôs uma breve definição da prática de gerenciamento de projetos, enfatizando os aspectos relacionados aos escritórios de gerenciamento de projetos, os EGPs. Foram apresentados sua evolução histórica e benefícios para a organização, bem como sua evolução nas últimas décadas. O marco teórico tomou o viés público, consolidando os elementos necessários para confronto com a pesquisa de campo a ser apresentada no capítulo cinco.

42 30 3 METODOLOGIA Este capítulo apresenta a metodologia adotada para condução do presente estudo e os argumentos que justificam sua escolha. A partir da apresentação do tipo de pesquisa, são expressos o universo e amostra, a coleta de dados da pesquisa, o tratamento de dados e as limitações do método utilizado. 3.1 Tipo de Pesquisa A Figura 1 apresenta o Diagrama Metodológico da pesquisa realizada. Sua classificação teve como referência os critérios de classificação de pesquisa propostos por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória em razão da escassez de trabalhos acadêmicos que tratem do problema apresentado, voltado para organizações do governo brasileiro. Descritiva porque visou à descrição de percepções e experiências vivenciadas pelos atores envolvidos na dinâmica organizacional onde os EGPs estão imersos. Optou-se por uma estratégia aderente ao paradigma hipotético-dedutivo, com uma pesquisa de cunho qualitativo, visando uma análise substantiva dos dados para resposta ao problema de pesquisa. Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque foi realizada uma investigação sobre os EGPs, sua história, evolução e contextualização nas organizações públicas. A pesquisa foi de campo porque houve coleta de dados primários das organizações governamentais selecionadas.

43 31 Figura 1: Diagrama Metodológico. Fonte: o autor. 3.2 Universo e Amostra O universo de pesquisa de campo abrangeu escritórios de gerenciamento de projetos de organizações do governo brasileiro, sem preferência ou diferenciação quanto às instâncias federal, estadual ou municipal. A amostra foi definida pelo critério não probabilístico por tipicidade (Vergara, 2000), tendo sido selecionados, prioritariamente, atores com responsabilidades gerenciais e que tenham participado do processo de implantação dos escritórios de gerenciamento de projetos estudados. Essa amostra foi composta por dez entrevistados, dos quais oito são gerentes e dois são membros dos EGPs.

44 Coleta de Dados A pesquisa bibliográfica foi realizada por meio de livros, periódicos, teses e dissertações, buscando-se informações pertinentes ao assunto. Procedeu-se com consultas a bibliotecas, em especial à Biblioteca Mario Henrique Simonsen, na Fundação Getulio Vargas RJ. A partir dessa pesquisa, obteve-se uma melhor compreensão dos desafios enfrentados pelos EGPs de organizações públicas, possibilitando a consolidação do referencial teórico necessário para a preparação da pesquisa de campo. A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas a dez indivíduos, responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos de oito organizações públicas selecionadas. Como recurso para essas entrevistas, foi elaborado um instrumento de coleta de dados, disponível no Apêndice, constituído de treze perguntas relacionadas ao objeto em estudo, acrescidas de mais sete perguntas para levantamento de dados categóricos. Esse instrumento serviu de roteiro para condução das perguntas junto aos entrevistados, cujas respostas foram registradas por meio de gravação em áudio, com a aquiescência dos interlocutores, e em seguida transcritas no referido formulário para posterior análise. 3.4 Tratamento de Dados No que diz respeito à concepção de estudos de casos múltiplos, Yin (2009) sugere uma abordagem de trabalho, conforme ilustrado na Figura 2. Uma vez desenvolvida a teoria, faz-se necessária a seleção dos casos e a definição do processo de desenho e coleta de dados. Segundo o autor, o processo de preparação, coleta de dados e análise dos estudos de caso, assim como a construção dos relatórios, devem ser tratados de forma individual, segregada. A partir do cruzamento das evidências dos relatórios, é possível a elaboração de um relatório de síntese.

45 33 Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos. Fonte: Yin, Por outro lado Bardin (1977), afirma que a análise de conteúdo, além de ser utilizada para proceder a uma descrição do conteúdo das mensagens, tem como finalidade propiciar a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção, ou ainda de recepção, com a ajuda de indicadores, que podem ser quantitativos ou não. Nesse sentido, para a análise qualitativa, o que serve de informação é a presença ou a ausência de determinadas características de conteúdo em um trecho da mensagem, que é tomado em consideração. Tendo-se como referência o método de estudo de casos proposto por Yin (2009), foi realizado o estudo individual de cada escritório de projetos, a partir do material obtido por meio do instrumento de coleta de dados, tendo-se como segunda etapa a análise conjunta das revelações do campo. Foram analisados os desafios reportados pelos entrevistados, a partir de uma abordagem que explorou os aspectos relacionais dos EGPs com os principais stakeholders externos e internos às organizações. Com base no trabalho de Bardin (1977) sobre análise de conteúdo, foi realizada uma contagem manual de ocorrências de palavras-chaves nas entrevistas, que foram agrupadas por

46 34 similaridade e origem causal, resultando nos códigos Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, ensejando a posterior discussão dos resultados à luz da teoria. É necessário ressaltar que na pesquisa de campo, em razão da dificuldade de se obter todas as aprovações necessárias para publicidade dos nomes de todas as organizações pesquisadas neste trabalho, decidiu-se por denominá-las pelo acrônimo EGP, seguido de letra sequencial do alfabeto, diferenciando-os, dessa forma, uns dos outros. Quanto aos sujeitos entrevistados, esses foram denominados pela letra diferencial do nome adotado para cada escritório de projetos, seguido de um algarismo arábico sequencial, formando assim uma nomenclatura exclusiva para denominação dos respondentes. Nesse sentido, para clarificar o entendimento sobre a questão, tomemos como exemplo o escritório de gerenciamento de projetos denominado EGP-A, cujos sujeitos respondentes foram denominados A1 e A2, nomenclatura utilizada ao longo deste trabalho. O Quadro 3 apresenta o perfil da amostra dos entrevistados, a partir desta nomenclatura. Assim, os dados levantados sobre os EGPs e suas organizações foram tratados conforme as abordagens apresentadas por Yin (2009) e Bardin (1977). As palavras-chave dos desafios relatados nas entrevistas de campo foram quantificadas e elencadas como códigos para posterior análise e interpretação dos resultados.

47 35 Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados. Fonte: o autor 3.5 Limitações do Método O método escolhido para a pesquisa apresenta as seguintes limitações com relação à coleta e ao tratamento de dados: O método está limitado em razão da seleção dos entrevistados, uma vez que o resultado de cada entrevista sofrerá a influência das impressões, filtros e pontos de vista de um único ator para cada EGP. Há limitações decorrentes da escolha do universo e amostra em razão de generalizarmos as conclusões a respeito das organizações governamentais, levando-se em consideração que foram escolhidas apenas organizações situadas no Estado do Rio de Janeiro, sem distinção das esferas Federal, Estadual ou Municipal, a partir do que poderemos não estar considerando especificidades importantes dessas esferas, que abrangem todo o território nacional.

48 36 4 DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO Este capítulo está subdividido em duas partes e apresenta as revelações da pesquisa de campo, realizada junto a oito organizações públicas brasileiras. A primeira parte exibe a consolidação dos dados categóricos da pesquisa e a segunda apresenta os resultados de cada escritório de gerenciamento de projetos pesquisado. 4.1 Dados Categóricos Foram definidos como dados categóricos: Gênero, Faixa Etária, Situação Funcional, Certificação em Gerenciamento de Projetos e Formação Acadêmica, conforme apresentado a seguir no Quadro 4. Quadro 4 Dados Categóricos da Pesquisa. Fonte: o autor.

49 Análise dos Resultados da Pesquisa Esta seção apresenta os dados levantados junto a cada organização estudada na pesquisa de campo, colhidos a partir do instrumento de coleta de dados disponível no Apêndice Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A O EGP-A está localizado em uma das quatro diretorias de uma organização pública federal, que tem abrangência de atuação em todo o território nacional. Essa organização é vinculada ao Ministério da Previdência Social e possui autonomia administrativa e financeira para atuação. Compete a essa diretoria desenvolver e manter sistemas de tecnologia da informação e administrar as políticas e procedimentos necessários para o gerenciamento comercial com os seus clientes, que são outras organizações do governo brasileiro. Segundo as informações declaradas pelos sujeitos entrevistados A1 e A2, o EGP-A foi criado no ano de 2003 e tem o papel de coordenar e acompanhar todos os projetos conduzidos no âmbito das duas superintendências dessa diretoria. O sujeito A2 afirmou que já havia projetos na diretoria, mesmo antes da implantação do EGP-A, os quais não tinham grande controle institucional nem prazo formal de conclusão. Esse cenário tinha como gravame o fato de os gerentes de projetos estarem recebendo gratificações complementares à sua remuneração, pela atuação nos projetos, mesmo quando os resultados não eram satisfatórios. Os clientes estavam insatisfeitos com o prazo e a qualidade das entregas feitas, motivo pelo qual os projetos foram suspensos, a partir do que foi criado o EGP-A com a responsabilidade de sanear o cenário que envolvia os projetos anteriormente conduzidos. No que diz respeito ao acompanhamento da evolução do Escritório de Gerenciamento de Projetos ao longo do tempo, o sujeito A1 diz que o EGP-A não utiliza

50 38 modelos de mensuração do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Para essa finalidade, é adotada a extração de relatórios com as informações dos projetos, por meio do software adquirido pela empresa para o gerenciamento dos projetos (Clarity PPM). Essas informações são exportadas para planilhas eletrônicas, a partir das quais são acompanhados os indicadores, tanto de desempenho dos projetos como também do próprio EGP-A, servindo de base para construção de relatórios que subsidiam a diretoria com informações úteis para tomada de decisão do corpo diretivo. O sujeito A2, por sua vez, afirma que a preocupação não era medir a evolução e sim evoluir, adaptando os processos às necessidades da organização. Há alguns anos, por iniciativa da área de qualidade, uma empresa foi contratada para verificar os processos da organização, a qual também fez a avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de projetos. Todavia, não houve avaliações posteriores. A gente começou a discutir formas de acompanhamento de projetos. Como a gente acompanha projetos? Vamos ver quais controles a gente precisa ter, e aí começou a surgir uma metodologia de gerenciamento de projetos. A gente tinha uma coisa muito enxuta, com questões básicas para unificar a atuação da equipe do escritório de projetos. E à medida que o tempo foi passando, a gente foi evoluindo essa metodologia, que incluía desde os passos para criação de um projeto como também o que era necessário para o acompanhamento do projeto. A preocupação maior não era ver como a gente estava evoluindo e sim evoluir. A gente contratou há muito tempo atrás a Synapsis, pela coordenação geral de qualidade de software e eles fizeram uma avaliação de maturidade no desenvolvimento, que incluiu a gestão de projetos. Foi a única vez que fomos avaliados com uma metodologia e a avaliação do escritório foi bastante positiva, que motivou bastante a equipe porque eles escreveram relatórios dizendo que a gente estava adotando práticas do Guia PMBOK e que a coisa realmente funcionava. (A2, EGP-A). Com relação a certificações em gerenciamento de projetos, o sujeito A1 afirma que nem todos os componentes do EGP-A são certificados. Todavia, embora o escritório possua núcleos de trabalho descentralizados e espalhados em diversos estados do Brasil, para cada núcleo há pessoas treinadas em gerenciamento de projetos e com certificação PMP, as quais auxiliam os empregados menos experientes nas atividades mais complexas. No tocante à metodologia de gerenciamento de projetos, o respondente A1 acredita que alguns gerentes de projetos e membros das equipes consideram o processo de

51 documentação dos projetos demasiadamente burocrático, demonstrando alguma resistência quanto ao seu uso. 39 Muitos falam "que saco, tanto papel para preencher". Aí eu falo sempre para o gerente da unidade de desenvolvimento: "será que você está colocando a pessoa correta?" "Será que ele é gestor de projetos mesmo?" Porque uma pessoa que é gestora de projetos, ela gosta desses documentos porque vai estar respaldada com esses documentos. (A1, EGP-A). Por sua vez, A2 entende que a metodologia não é mais vista como burocrática, conforme ocorria no passado. Segundo o respondente, com o passar do tempo o EGP-A percebeu que a metodologia é mais bem aceita na empresa quando os departamentos são envolvidos para sua concepção, ocasião que se torna favorável para entender melhor as necessidades dessas áreas, assim como a melhor forma de atendê-las, quando possível. Nesse sentido, A2 afirma que adaptar o Guia PMBOK à realidade da empresa é uma opção menos favorável do que trabalhar em cima dos processos já existentes, os quais fazem parte da cultura organizacional. Sobre os desafios de natureza política, A1 afirma que houve questionamentos de outras áreas com relação à forma como os gerentes de projetos são remunerados, já que recebem uma gratificação complementar à sua remuneração salarial, durante todo o ciclo de vida dos projetos. Complementando a informação, A1 aponta a existência de um histórico de problemas relacionados a conflitos de interesses entre os gerentes de projetos e a organização por conta dessa gratificação complementar à remuneração. Atrasos nos projetos podem beneficiar financeiramente os gerentes de projetos, motivo pelo qual o EGP-A atua com grande rigor para garantir o cumprimento dos prazos. Já houve casos de afastamento de gerentes de projetos em razão de atrasos no cronograma e conduta suspeita. Por outro lado, o respondente A2 acrescenta que a gratificação paga aos gerentes deve ser vista de forma positiva, uma vez que assim é possível cobrar maior resposta dos gerentes de projetos, comprometimento e responsabilidade. Ainda quanto aos problemas relacionados a conflitos de interesses internos ou externos à organização, o respondente A1 relata que houve um episódio de grande

52 40 repercussão referente à estrutura organizacional. A diretoria à qual o EGP-A está vinculado possui duas superintendências. À época em que o EGP-A pertencia a uma dessas superintendências também eram conduzidos projetos na outra superintendência, acarretando problemas políticos e conflitos de interesses entre esses atores. Como solução, o EGP-A foi reposicionado na estrutura organizacional, ficando dissociado das superintendências e se reportando diretamente à diretoria. De forma complementar, o respondente A2 assevera que diversas áreas dessa segunda diretoria se sentem expostas pelo EGP-A quando, em razão do acompanhamento dos projetos, suas fragilidades são evidenciadas. No que tange aos recursos humanos, o sujeito A2 relata que o EGP-A sempre teve carência de pessoas capacitadas, na mesma razão do crescimento da quantidade de projetos da diretoria. Esse desafio é delicado porque é comum a empresa designar como gerentes de projetos funcionários com baixa capacitação para essa responsabilidade, o que não reduz a cobrança sobre eles. Dessa forma, a primeira missão do EGP-A é capacitar esses gerentes e formar cultura de gerenciamento de projetos na organização. O respondente afirma que, em razão de a empresa não ter mecanismos de premiação para os funcionários, alguns gerentes tentam indicar determinados técnicos para assumirem o papel de gerentes de projetos, como recompensa pelo seu desempenho nas atividades cotidianas, sem, todavia, possuírem o perfil necessário para a posição, motivo pelo qual o EGP-A rejeita a indicação de diversas pessoas. Todo mundo queria transformar os seus melhores técnicos em gerentes de projetos para ganhar a gratificação. "O cara é bom; é o melhor da minha equipe; eu quero dar uma gerência de projetos para ele!" E o escritório tinha que dizer não muitas vezes, ou porque a pessoa não tem perfil, ou porque o projeto não tem sentido, ou porque a gente já tem um projeto fazendo alguma coisa similar, ou porque não é prioridade para a diretoria. [...] Então a gente fala muito não e contraria muitos interesses. (A2, EGP-A). Quanto aos desafios para implantação e maturação do EGP-A, o respondente A2 afirma que embora o patrocínio do diretor seja muito forte, a existência do escritório sempre foi questionada em razão da dificuldade em mostrar o retorno financeiro do EGP-A para a empresa. Nesse sentido, entende que a questão não deve ser respondida com números e sim

53 com resultados alcançados e a percepção de valor dos clientes, que percebem mais valor nas entregas, quando comparadas com as do passado. 41 Sobre as questões de ordem financeira, o respondente A1 acrescenta que nunca houve problemas de falta de recursos financeiros para execução dos projetos, uma vez que há uma dotação orçamentária anual destinada aos projetos da diretoria, a qual comporta até setenta projetos simultâneos, limite nunca alcançado. Com relação a essa estrutura organizacional, tendo-se em conta a classificação apresentada pelo PMI (2008), o respondente A1 entende que a estrutura da organização é prioritariamente Matriz Balanceada, não acarretando problemas relevantes para o EGP, não obstante a baixa autoridade dos gerentes de projetos, que têm alguma dificuldade em conduzir as suas atividades por conta do não reconhecimento de sua autoridade por parte das outras áreas. Com um ponto de vista bastante diverso do respondente anterior, A2 acredita que a estrutura seja prioritariamente Projetizada, embora, conforme adiu, o gerente de projetos possua autoridade moderada para atuação. No que tange a questões relacionadas à legislação vigente ou a normas da organização, o respondente A1 informou que houve casos em que o surgimento ou a mudança da legislação governamental ocasionaram impacto nos resultados dos projetos da organização. Quando perguntado sobre os principais desafios enfrentados pelo EGP-A, o entrevistado A1 acredita que se destacam as dificuldades em assegurar que os projetos cumpram o prazo e o escopo originalmente definidos, assim como formar uma cultura organizacional que trabalhe a gestão de riscos corretamente e de forma continuada. Também aponta como desafios importantes a capacitação das equipes em gerenciamento de projetos e a adequação da ferramenta de gerenciamento de projetos às necessidades e processos organizacionais, assim como o treinamento dos usuários. A seu turno, o entrevistado A2 acredita que o principal desafio enfrentado foi a implantação do EGP-A, ocasião em que foi necessário vencer as resistências culturais vigentes, uma vez que diversos stakeholders não desejavam a implantação do escritório, em razão de estarem confortáveis com o cenário que precedia sua implantação.

54 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-B O EGP-B está localizado na diretoria de Tecnologia da Informação e Comunicação da mesma organização pública federal em que o EGP-A atua. Compete a essa diretoria estabelecer ações para segurança da informação e administrar as políticas e procedimentos necessários à plena operacionalização dos sistemas de informação em atividade. Conforme apresentado pelo respondente B1 em entrevista, o EGP-B foi criado no ano de 2007, tendo abrangência de atuação setorial, coordenando e acompanhando todos os projetos conduzidos no âmbito de sua diretoria. O entrevistado relata que à época da implantação do EGP-B, o principal desafio foi recuperar a credibilidade da empresa no processo de gerenciamento de projetos, uma vez que, antes da implantação do escritório de projetos, já havia projetos conduzidos na diretoria, nos quais, em alguns casos, ocorria mera distribuição de função de confiança gratificada para os gestores de projetos designados, sem a devida preocupação com o acompanhamento dos projetos, registro documental apropriado ou definição de um framework de trabalho. Isso acarretou suspensão de todos os projetos da diretoria por alguns meses. Dessa forma, houve dificuldades para se justificar a implantação do escritório de projetos e criação de novos projetos na diretoria. Para implantação do EGP-B, foi necessário se estabelecer um processo bem desenhado, visando recuperar a credibilidade perdida. Somado a isso, também foi desafio capacitar um grande número de técnicos para atuarem como gestores dos novos projetos. Segundo o entrevistado, ainda existem casos em que os funcionários são indicados como gerentes de projetos, como recompensa, em razão do recebimento da gratificação adicional, em detrimento do uso de critérios de seleção relacionados ao seu perfil. Também se constituem conflitos de interesses os casos em que os gerentes de projetos trabalham alocados

55 aos seus projetos em regime de dedicação parcial de tempo, em razão de realizarem atividades relacionadas ao departamento, comprometendo o resultado dos projetos. 43 Quanto ao acompanhamento da evolução do escritório de projetos ao longo do tempo, o respondente B1 afirma que ainda não existe um processo formal definido para mensuração. Todavia, foi utilizado o IT Balanced Scorecard no início de 2014 para levantar a maturidade de todos os processos da empresa, inclusive de gerenciamento de projetos. Sobre eventuais desafios relacionados ao processo de comunicação, o respondente B1 informa que não houve fatos relevantes, ressaltando, todavia, a necessidade de prestação de contas dos resultados dos projetos de forma mais eficiente, dando conhecimento a toda a empresa. No que tange à estrutura, o entrevistado considera a estrutura de sua organização como prioritariamente Matriz Fraca, não se constituindo, todavia, em óbice para atuação do EGP-B. Por outro lado, afirma que as partes interessadas percebem que o uso dos artefatos de gerenciamento de projetos produz resultados positivos para a diretoria, não obstante julguem que se constitua em burocracia demasiada, denotando a existência de problemas culturais na empresa, no que tange às boas práticas de gerenciamento de projetos e visão gerencial. A minha impressão é que eles gostam de não terem que tomar conta desse processo e o resultado esperado sai, é positivo, mas de alguma forma eles se sentem pressionados com o número de artefatos para serem preenchidos e com isso o gerente de projetos fica muito sobrecarregado de preenchimento. É um pouco de falta de cultura de gestão mesmo, não só gestão de projetos, mas também gestão. (B1, EGP-B) Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C O EGP-C reporta suas atividades à alta direção de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) de uma organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Além do Brasil, a empresa atua em outros países, visando se destacar nas próximas décadas como uma das maiores organizações do setor, em nível mundial.

56 44 O respondente C1 afirma que o desenvolvimento da organização sempre se deu por meio de projetos. Dessa forma, para melhor atender às necessidades da Área de Planejamento e Gestão, o EGP-C foi implantado no ano de Segundo o depoimento do entrevistado, o EGP-C possui componentes da equipe trabalhando de forma descentralizada, lotados em outras regiões do país. Diversos componentes do escritório de projetos possuem certificação PMP e foram capacitados pela universidade corporativa nas chamadas Soft Skills, que são habilidades relacionadas a boas práticas de relacionamento interpessoal. Sobre a maturidade do EGP-C em gerenciamento de projetos, o respondente C1 afirma que a evolução do escritório de projetos está diretamente relacionada à evolução da maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Nesse sentido, para aferir a evolução da maturidade do EGP-C nesta disciplina, aplica-se a pesquisa de maturidade OPM3, proposta pelo PMI, a cada dois anos. Ademais, com o acompanhamento do nível de maturidade por meio do OPM3, tem sido possível verificar os caminhos que o EGP-C deve seguir e aonde quer chegar. A partir da implantação do escritório de projetos, foi positiva a construção de dois métodos de gerenciamento de projetos, um tradicional e outro ágil, o que vem favorecendo a condução e o acompanhamento de um grande número de projetos, de naturezas diversas, em nível nacional. Além disso, com o gerenciamento de projetos padronizado, o EGP-C tem oferecido material importante para tomada de decisão por parte da alta administração. O entrevistado ressalta como conquista a criação de uma Comunidade de Prática em Gerenciamento de Projetos, a partir do que foi possível fazer uma melhor gestão do conhecimento e desenvolver ferramentas de suporte para gerenciamento de projetos, resultando em uma visão mais clara do que efetivamente a organização necessita. No que tange aos desafios, nunca houve problemas para se justificar a implantação ou continuidade do escritório de projetos, uma vez que o EGP-C sempre teve um forte patrocínio da alta administração.

57 45 Todavia, algumas mudanças no cenário mercadológico têm causado impacto nas atividades do escritório de projetos, sobretudo aquelas que acarretam necessidade de corte de custos e restrições quantitativas de recursos humanos. Sobre os desafios relacionados a recursos humanos, em razão do rápido crescimento de atividades, a organização passa por carência de pessoal, o que também repercute nos projetos, sendo um desafio para o EGP-C gerenciar suas atribuições com os recursos disponíveis, o que, todavia, não chegou a comprometer a qualidade dos trabalhos. O respondente C1 também relata problemas relacionados à legislação. Em razão de apontes do Ministério do Trabalho, houve a necessidade de se realizar mudanças na maneira como a organização vinha desenvolvendo certos contratos, o que afetou as atividades do EGP-C. Nós fomos impactados numa questão de ordem do próprio Ministério do Trabalho, em função da reestruturação da maneira como a gente vinha desenvolvendo certos contratos, que vamos ter que fazer de outra forma. Também teve algumas alterações que nos afetaram de outra forma, que foi mais uma política de governo do que uma legislação, que é uma questão de corte de custos, que afetou a gente. Quanto aos desafios relacionados ao processo de comunicação, como a organização é muito grande e há diversos stakeholders envolvidos nos processos, no início da atuação do EGP-C houve feedbacks negativos por conta da ocorrência de falhas no processo de comunicação, condição essa em evidente contraste com os dias atuais, já que os problemas são bem reduzidos. (C1, EGP-C). Em relação à metodologia de gerenciamento de projetos, o entrevistado C1 acredita que os gerentes de projetos percebam mais valor nas metodologias de gerenciamento de projetos da instituição e artefatos adotados quando têm formação na disciplina gerenciamento de projetos. Por outro lado, aqueles que têm um perfil mais técnico e assumem o papel de gerente de projetos, especialmente os que não possuem formação na matéria, eventualmente entendem a metodologia como sinônimo de burocracia, resultando em desafio para sua capacitação. Dentre os principais desafios enfrentados pelo EGP-C, o respondente destacou a harmonização de duas culturas organizacionais diferentes, uma de telecomunicações e a outra de TI, para trabalharem juntas sob uma mesma abordagem metodológica de gerenciamento de projetos. Configurou-se também como importante desafio e conquista a aquisição e

58 46 parametrização da atual ferramenta de gerenciamento de projetos (Clarity PPM), ocasião em que a organização passava por forte restrição financeira. Ressaltou-se, ainda, que essa ferramenta passou a sustentar as duas metodologias de gerenciamento de projetos do EGP-C, uma chamada de método tradicional e a outra de método ágil. O fato de a gente trabalhar com uma organização muito grande, implica que devemos ter um alto poder de negociação e de patrocínio. Isso foi um ponto fundamental para a gente chegar até onde chegou hoje. Especialmente no processo de fusão, havia duas culturas organizacionais diferentes. A cultura organizacional de telecomunicações era uma cultura fortemente de engenharia, enquanto na área de TI era uma cultura muito mais de criação, quase arte. São duas culturas diferentes que a gente teve que trabalhar em termos de um método de gerenciamento de projetos para que elas pudessem trabalhar juntas. Foi um desafio superado e não foi trivial. Nós já estamos na terceira ferramenta de gerenciamento de projetos e a implantação dessa última ferramenta foi construída dentro de um cenário de restrição financeira bastante forte e foi muito curioso porque conseguimos evitar o que aconteceu nas duas anteriores, que foi uma excessiva multiplicidade de abordagens dentro de uma mesma ferramenta. Graças aos dois métodos de gerenciamento de projetos criados (método tradicional e método ágil), que agora são padrões de fato, nós conseguimos desenvolver uma ferramenta de suporte totalmente baseada nesses dois métodos e, com isso, hoje ela é uma ferramenta geral dentro da área de TIC, fazendo com que a organização trabalhe com muito menos variabilidade. (C1, EGP-C). Com relação à estrutura da organização, o entrevistado a entende como prioritariamente Funcional, acarretando tanto facilidades como dificuldades para a atuação do EGP-C. No sentido facilitador, a estrutura colabora para identificação de onde estão os especialistas para serem solicitados aos projetos, os quais estão lotados em setores específicos. Todavia, quanto às dificuldades, a complexidade do processo de comunicação, a negociação de recursos e a concorrência mútua entre projetos e rotinas dos setores são alguns aspectos desafiadores, oriundos desse tipo de estrutura. Outro desafio reportado sobre a estrutura da organização refere-se a conflitos de interesses. Segundo o respondente C1, como a estrutura da organização é bastante hierárquica e o gerente funcional tem preferência de controle sobre os recursos humanos, é rara a condição em que o gerente de projetos atue em regime de dedicação exclusiva, acarretando conflitos relativos à priorização de atividades, com consequente impacto nos cronogramas dos projetos.

59 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D Criado em 2009, o EGP-D atua na Área de Tecnologia da Informação de uma organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Esta organização controla grande parte dos sistemas de geração e transmissão de energia elétrica do Brasil, contribuindo para a expansão da oferta de energia elétrica à sociedade e o desenvolvimento do país. Conforme apresentado pelo respondente D1, à época da implantação, não havia outras ferramentas para gerenciamento dos projetos senão o MS Project e o Microsoft Excel, assim como alguns formulários para a parte de gerenciamento. Dessa forma, definiu-se que se trabalharia com 26 processos do Guia PMBOK, o que acarretou resistência por parte dos membros dos projetos quanto à sua utilização, assim como problemas no processo de comunicação, em razão de sua complexidade. Nesse sentido, o entrevistado reforça a percepção de que trazer 26 processos do Guia PMBOK para o dia a dia, naquele momento, foi precipitado. Dos quarenta e quatro processos do PMBOK da época, a gente colocou vinte e seis na metodologia. Um pouquinho pesado. Só que a gente considerava o nível de complexidade do projeto. Um projeto muito simples iria usar basicamente de quatro a seis processos. Um projeto de alta complexidade, com cifras muito altas, riscos e ligação com o nível estratégico, seria elencado para utilizar os vinte e seis processos. Obviamente isso não aconteceu. Ainda por cima fazer com que as pessoas usarem todos esses processos. A comunicação era difícil. Havia a consciência de que aquilo não seria usado como um todo. A gente poderia ter começado de forma mais simples. (D1, EGP-D). De forma complementar, o respondente D2 afirma que a ausência de uma ferramenta para gerenciamento de projetos e a baixa maturidade da empresa na disciplina se tornaram grandes complicadores, fortalecendo a impressão de muita burocracia no processo e pouco resultado efetivo. O entrevistado acrescentou, ainda, que era um desafio trabalhar com os diversos stakeholders envolvidos, tendo-se em conta que esses atores não assumiam a responsabilidade pelo alcance dos resultados dos projetos. Ademais, se de um lado havia baixo comprometimento, de outro o EGP-D não podia ser incisivo junto aos departamentos, assumindo um papel de cunho prioritariamente político, como facilitador do processo.

60 48 A partir desses problemas iniciais, conforme assevera o entrevistado D1, decidiu-se por implantar uma ferramenta robusta para gerenciamento de projetos, o que foi um grande desafio, a começar pelo processo licitatório, uma vez que houve problemas com a empresa vencedora da licitação, a qual não realizou as entregas acordadas contratualmente. Dessa forma, o EGP-D teve que customizar a ferramenta por conta própria, resultando em atrasos e dedicação adicional da equipe. Sobre esse ponto, o respondente D2 acrescenta que, como solução de contorno, o EGP-D solicitou recursos humanos do departamento para serem alocados na conclusão do projeto de implantação não concluído pela empresa contratada, o que, todavia, não ocorreu. Dessa forma, não houve priorização de recursos da empresa para alocação nesse projeto, acarretando sobrecarga dos membros do escritório de projetos para conclusão desse trabalho. O entrevistado D1 afirma que a organização não utiliza nenhum instrumento para acompanhar a evolução do EGP-D ao longo do tempo. Entretanto, foi realizada uma única avaliação de nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos entre 2010 e 2011, utilizando-se o Modelo de Maturidade Prado-MMGP. Como o resultado da avaliação foi baixo, os membros do escritório não se sentiram motivados em fazer outras avaliações. Segundo o entrevistado D2, sobre as questões de natureza política, o departamento de TI não definiu quais os funcionários que devem ser designados como gerentes de projetos (denominados na organização como líderes de projeto), ou seja, como qualquer um pode assumir a posição de líder de projetos, o EGP-D têm dificuldades investir na capacitação de todos, acarretando dispersão de recursos investidos e baixa especialização dos funcionários na disciplina. Uma dificuldade que tivemos é que, desde a implantação do escritório, o departamento não definiu quem seriam os líderes de projetos, os especialistas. Isso foi outro grande fator de dificuldade no amadurecimento da gestão de projetos. Aquela história de que todo mundo é líder de projetos não é verdade e ao mesmo tempo o escritório não consegue se concentrar naqueles que são de fato líderes de projeto. Há carência de especialização. Treinamento teve, mas não adianta dar treinamento para alguém que não vai exercer ou não tem perfil. A gente pode depreender que, como o escritório nunca foi uma estrutura organizacional formal e não tem recursos próprios de uma estrutura voltada pra isso, é um fator que contribuiu para o problema. Houve uma questão política também porque as áreas estavam se vendo assim: "eu faço gerenciamento de projetos e vem outra área dizendo que eu vou ter que fazer diferente". A gente acaba tocando na ferida das outras áreas

61 e tinha a questão política por trás dos gestores das áreas que reforçavam o discurso para os líderes: não dá muita bola... (D2, EGP-D). 49 A respeito da nomenclatura utilizada na organização, como referência à pessoa responsável pela condução de um projeto, o respondente D2 explica que houve um direcionamento da empresa no sentido de se adotar a expressão líder de projeto em vez de gerente de projeto, objetivando evitar possíveis questionamentos futuros de ordem trabalhista, uma vez que o funcionário nessa posição não ocupa cargo de gerência e não recebe remuneração compatível com esse cargo. No que tange à capacitação, o entrevistado D1 informa que todos os membros do escritório de projetos possuem certificação PMP. Quanto à percepção de valor agregado pelo EGP-D, os entrevistados afirmam que nunca houve questionamentos por parte da organização sobre a continuidade do escritório de projetos, durante ou após a sua implantação. Com relação à influência da estrutura da organização na atuação do escritório de projetos, o respondente D1 entende que esta é prioritariamente Funcional, acarretando em dificuldades para condução das atividades do EGP-D. Já o respondente D2 crê que a estrutura seja Matricial Fraca, produzindo dificuldades para alocação de recursos humanos nos projetos, além do que o líder de projetos tem poderes limitados de atuação para esse tipo de estrutura. Sobre esse aspecto, o entrevistado D1 acrescenta, ainda, que o gerente de projetos (denominado na organização como líder de equipe) também tem responsabilidades referentes ao departamento, o que causa alguns problemas de conflitos de interesses e de priorização de atividades. Outro desafio apontado pelos entrevistados D1 e D2 diz respeito à forma como os stakeholders veem a metodologia de gerenciamento de projetos adotada no EGP-D. Segundo o respondente, as pessoas reclamavam muito da burocracia imposta pelo escritório de projetos, percepção que vem se tornando mais positiva nos dias atuais.

62 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-E Tendo sido implantado no ano 2004, o EGP-E é um escritório de projetos setorial, situado em uma organização pública federal, vinculada ao Ministério da Saúde. Esta instituição busca fomentar o desenvolvimento da saúde e da sociedade brasileira, atuando no Brasil e no exterior, estando em destaque na América Latina na área de ciência e tecnologia voltadas à saúde. Esse escritório de projetos é responsável por acompanhar os projetos de engenharia e arquitetura da instituição, em todo o território nacional, atuando na área-meio da organização, objetivando garantir que todas as instalações dos laboratórios, áreas adjacentes e demais infraestruturas organizacionais estejam em conformidade com a legislação brasileira e padrões de segurança e qualidade internacionais. Segundo o respondente E1, os membros do escritório de projetos não possuem certificações em gerenciamento de projetos. Entretanto, todos foram treinados quanto aos fundamentos básicos nessa disciplina, por meio de curso externo. Desde a criação do EGP-E, nunca foi adotado um processo de medição e acompanhamento da evolução do escritório de projetos. Dessa forma, os processos de acompanhamento são única e exclusivamente voltados para o desempenho dos projetos do setor. No que tange aos principais desafios vivenciados pelo escritório, o entrevistado reporta dificuldades em administrar as expectativas dos clientes internos e demais stakeholders quanto à priorização de suas demandas. Nesse sentido, deve-se ter em conta que nem sempre o projeto prioritário é o demandado pelas áreas-fins da organização e sim os projetos agregados de infraestrutura que permitirão o sucesso do projeto principal. Um grande desafio é tentar convencer as pessoas de que a gente, como área meio, tem que cumprir certas prerrogativas de engenharia, arquitetura e manutenção, que são fundamentais. Claro que é importante ele ter o laboratório edificado para trabalhar. Mas tem questões, e é difícil eles entenderem, que são necessárias serem realizadas primeiro, como plano de saneamento do campus, plano de infraestrutura de fibra ótica, cabeamento elétrico etc., que para eles é invisível porque não veem todo o entorno. (E1, EGP-E).

63 51 Outro aspecto relacionado à priorização de projetos refere-se a direcionamentos da alta gerência, motivados por restrições de verbas, questões políticas e mudanças de governo. Tudo isso acarreta grande desgaste em termos de investimento em sensibilização e negociação com todos os stakeholders. O respondente também relata desafios relacionados à legislação. Como houve mudanças nas exigências de selos e certificações para credenciamento dos laboratórios da instituição, alguns prédios sofreram apontamentos por parte dos órgãos competentes, resultando em maior cobrança sobre o escritório de projetos, em razão da necessidade de readequação de obras e atrasos nos projetos. Sobre as ferramentas para gerenciamento dos projetos, os analistas da instituição têm criado soluções caseiras para suprir às necessidades do EGP-E e dos gerentes de projetos. Conforme apresentado pelo respondente, esse cenário é resultante do baixo investimento das diretorias anteriores para atender às necessidades do setor. Com relação à estabilidade do escritório de projetos, em ocasiões pretéritas, já se pensou em dissolver o EGP-E, a partir do que os setores trabalhariam em seus próprios projetos, no modelo em que operavam antes de sua implantação. Segundo o entrevistado, hoje ainda há questionamentos sobre a continuidade do escritório, uma vez que as áreas clientes têm necessidades imediatas, as quais nem sempre podem ser priorizadas pela diretoria onde está lotado o EGP-E. Por conta disso, os clientes fazem pressão em ter seu próprio escritório de projetos descentralizado, condição descartada pela alta gerência, que reitera o interesse em investir no modelo atual. Ressalta-se ainda como desafio o fato de os gerentes de projetos não estarem alocados em tempo integral aos projetos, o que acarreta conflitos entre a execução das atividades setoriais e dos projetos. Como elemento agravante, esses gerentes de projeto adotam um processo de comunicação débil por meio de correio eletrônico, tendo-se em conta que não acessam seus s com a regularidade necessária, o que impacta no tempo de resposta para as ações e consequentemente nos cronogramas dos projetos. Quanto à estrutura da organização, o entrevistado a entende como Matriz Fraca, o que acarreta dificuldades para os stakeholders tomarem ciência de todo o processo de gestão,

64 do início ao fim. Alguns stakeholders, por sua vez, não têm um olhar positivo a respeito da metodologia de gerenciamento de projetos, considerando-a burocrática e ineficiente Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-F O EGP-F é um escritório corporativo estruturado em uma organização da esfera federal, vinculada ao Ministério da Fazenda, que tem como responsabilidade administrar o poder de compra da moeda nacional. Implantado em 2008, o escritório de projetos atua com papel normativo, orientador e de prestação de contas para a alta administração da instituição. Dessa forma, não tem um papel executivo junto aos projetos. Segundo o respondente F1, todos os integrantes do escritório de projetos possuem Certificação PMP (Project Management Professional) e Certificação PgMP (Program Management Professional), assim como capacitações diversas nas chamadas Soft Skills. Esse escritório trabalha com uma ferramenta de sistema integrado e possui uma metodologia de portfólio e de programa definida, assim como um processo de gestão de conhecimento ligado a projetos. Para acompanhar a evolução do escritório de projetos ao longo do tempo, faz-se a verificação anual de maturidade em gerenciamento de projetos, por meio do Modelo de Maturidade Prado-MMGP. Sobre eventuais desafios para se justificar a implantação ou a continuidade do escritório de projetos, o entrevistado afirma que nunca houve problemas dessa natureza. O EGP-F tem um processo rígido de prestação de contas, principalmente no que diz respeito à utilização dos recursos públicos. Todavia, por melhor que cumpra bem esse papel, a valorização por parte de outras áreas da organização é relativa e, portanto, um desafio constante para o escritório de projetos corporativo. Quanto ao cenário externo à organização, o respondente assevera que as mudanças na legislação governamental podem causar impacto nos projetos e suas unidades, sem afetar o

65 53 escritório de projetos. Já as questões de ordem política, essas podem impactar praticamente toda instituição. Em passado recente, como exemplo, em razão de mudanças na política fiscal do governo, houve cortes que justificaram a suspensão de projetos. O entrevistado afirma que a instituição tem especial cuidado com as questões concernentes a conflitos de interesses. Um desafio identificado foi ter gerentes de projetos atuando em setores em que não possuía vínculo hierárquico. Por conta disso, foi criado um comitê, chamado de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o gerente funcional do gerente de projetos e os gerentes das áreas que têm interseção com o projeto. É um comitê que age com o intuito de proteger o projeto. Se não há hierarquia entre o gerente de projetos e os membros do projeto, há, por outro lado, o apoio do comitê, que tem responsabilidade sobre o bom andamento dos projetos. O que acontece é justamente não haver conflitos de interesses, pelos cuidados que nós tivemos. De fato, você pode ter um gerente de projetos que tem que executar determinada atividade ou um conjunto de atividades para o projeto ser bem-sucedido e ele vai se relacionar com pessoas que ele não tem nenhum tipo de responsabilidade hierárquica. Como é que a gente resolveu isso? A gente resolveu isso por meio da construção de um comitê que a gente chama de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o chefe desse próprio gerente e chefes pares que fornecerão recursos para aquele projeto. Então esse comitê protege o projeto. O gerente de projetos não tem autoridade funcional sobre um membro de equipe, mas todos estão trabalhando de forma colaborativa e se ele tiver algum problema, ele pode levar para o comitê e naquele comitê vai ter o chefe daquela equipe. (F1, EGP-F). Outro desafio destacado pelo respondente diz respeito ao processo de comunicação. Nesse sentido, afirma não ser simples fazer com que a comunicação ocorra de forma perfeita em todos os níveis hierárquicos porque o tipo de linguagem é diferente para cada stakeholder, necessitando de cuidadosa intervenção do escritório de projetos. O desafio da comunicação é constante porque você tem o andamento do projeto e às vezes a pessoa está preocupada com o andamento físico do projeto, mas ele tem que cuidar um pouco da questão política e da questão de relacionamentos, e isso acontece em níveis diferentes pra você conseguir fazer com que a comunicação se dê em todos os níveis é um desafio constante, dizer que é perfeito, não é, a gente como escritório de projetos tem que estar sempre lembrando aos gerentes que eles têm que estar falando não só com a equipe, mas também reportando ao chefe e a gente tem que reportar aos diretores o andamento dos projetos e as situações todas, então é

66 um desafio a comunicação porque o tipo de linguagem é diferente para os diversos níveis e isso dá muito trabalho para o gerente, tentar elaborar relatórios ou compilar informações para os diversos canais de comunicação. (F1, EGP-F). 54 No que tange à metodologia de gerenciamento de projetos, quanto mais capacitado no tema está o servidor, melhor a percepção de valor agregado pela metodologia à organização. Estima-se que entre 30% e 40% dos servidores acreditam que há uma burocracia excessiva na metodologia adotada. Dessa forma, o respondente acredita que haja uma correlação direta entre capacitação e percepção de valor. Sobre a estrutura organizacional, o entrevistado a entende como Funcional. Como a tomada de decisão está com os chefes de equipes e há um fluxo cada vez maior de informações, torna-se um desafio trabalhar nessa estrutura. Todavia, crê ser possível conciliar uma forma de atuação em que se adapte o trabalho das equipes a esse tipo de realidade. Como principal desafio para o EGP-F, o respondente F1 acredita que o envolvimento da alta direção no andamento dos projetos seja complexo, em se tratando do meio público, uma vez que a agenda desses executivos é altamente política, dificultando um maior envolvimento com o tema Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-G O EGP-G é um escritório de projetos corporativo instituído por lei que regimenta e ampara a sua implantação na organização, que se deu no dano de A instituição onde repousa o escritório opera na esfera federal e está vinculada ao Ministério do Trabalho e Emprego, tendo como missão atuar nas demandas litigiosas relacionadas às relações trabalhistas. Este escritório de gerenciamento de projetos atua junto aos projetos estratégicos institucionais e de TI, tendo o papel de acompanhar seu andamento sob uma perspectiva de alto nível, objetivando garantir o cumprimento dos interesses organizacionais. O respondente G1 salientou que, embora não tenha participado do processo de implantação do escritório de projetos, está apto a responder por esse período, uma vez que

67 esteve presente no primeiro ciclo de projetos da organização, tendo sido cientificado a posteriori sobre os detalhes e desafios enfrentados pelo EGP-G ao longo de todo o processo. 55 Conforme seu relato, os funcionários do EGP-G não possuem certificação em gerenciamento de projetos e o processo de capacitação, não priorizado anteriormente por concorrer com as necessidades de outras áreas, está programado para ocorrer no próximo ciclo, ao longo do exercício de De forma complementar, o escritório de projetos pretende começar a mensurar sua evolução, por meio do Modelo de Maturidade Prado- MMGP, também a partir de Com relação aos desafios vivenciados pelo EGP-G, o entrevistado reporta dificuldades para justificar o investimento em ferramentas e recursos para o escritório de projetos. Quando aprovados, tem início todo o processo licitatório para aquisição dessas soluções. Adicionalmente, na esfera política, com as mudanças das lideranças do Governo, há incertezas quanto à continuidade dos investimentos e prioridades previamente estabelecidos. O entrevistado também apresenta como desafio o fato de ter que utilizar, por determinação superior, ferramentas de gestão corporativa adaptadas como software para gestão de projetos. Dessa forma, foi necessário ajustar os processos de gestão ao software customizado da organização, com prejuízo à praticidade. Em razão das soluções internas não se comunicarem perfeitamente, há retrabalho por parte do EGP-G para a gestão das informações dos projetos organizacionais. Os órgãos superiores fazem algumas determinações e a gente tem que se adaptar. A principal determinação para o escritório foi a utilização de um software, que é o Sigest, que, na minha opinião, ele atende à gestão estratégica, mas não atende bem aos projetos estratégicos. Ele é muito falho, mas a gente teve que adaptar o processo ao software. Recentemente, também foi decidido nas instâncias superiores a inclusão de mais um software e os dois não se comunicam. Então gera um retrabalho para a gente aqui. (G1, EGP-G). No que se refere a eventuais conflitos decorrentes dos processos que permeiam a gestão dos projetos organizacionais, o entrevistado destaca o fato de os gerentes setoriais serem os atores geralmente designados para assumir o papel de gerentes de projetos da instituição. Essa condição torna o cenário de gerenciamento de projetos mais complexo, pois

68 frequentemente os gerentes setoriais são mobilizados para atender a demandas estratégicas e prioritárias como as provenientes dos desembargadores. 56 Aqui, geralmente é o próprio gestor da unidade que é o gestor do projeto. Não é obrigatório. Na verdade, quem escolhe o gestor é o patrocinador. Então, existe um conflito com a atividade rotineira dele e, apesar de não termos nenhum estudo científico, o nível de maturidade é muito baixo. Então, você tem um conflito porque tudo é urgente. As pessoas das unidades ficam com medo de dizer não para desembargadores a aí falam sim e não dão conta do trabalho ou abrem mão de um projeto que seria estratégico. A gente está tentando criar mecanismos para minimizar essa situação no próximo ciclo. (G1, EGP-G). Sobre os desafios relacionados aos stakeholders, o respondente G1 relata dificuldades em fazer com que todas as partes interessadas utilizem os canais definidos para o processo de comunicação. Alguns stakeholders também reclamam da quantidade de documentação concernente à metodologia de gerenciamento de projetos, oferecendo alguma resistência para cumprir com o processo estabelecido. Quanto à estrutura organizacional, entende que é prioritariamente Funcional, não afetando o escritório de projetos diretamente, uma vez que está adaptado a essa realidade. Para os gerentes de projetos, todavia, a administração das atividades cotidianas sofre impacto relevante em razão dessa estrutura. Como principais desafios enfrentados pelo EGP-G, o entrevistado assinala a dificuldade em consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos na organização. A instituição é burocrática e os atores envolvidos têm baixa qualificação na disciplina gerenciamento de projetos. Nesse sentido, acredita-se que o maior desafio enfrentado pelo escritório de projetos seja a escassez de mão de obra especializada. O EGP-G, contudo, ainda prefere capacitar os recursos internos a trazer pessoas capacitadas que não tenham a experiência necessária nos trâmites jurídicos da instituição.

69 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-H O EGP-H é o escritório de projetos corporativo de uma organização estadual autônoma, sem relação de subordinação com os Poderes Executivo, Legislativo ou Judiciário, a qual age, todavia, em colaboração com o Poder Legislativo. Conforme apresenta o respondente H1, esse escritório de projetos foi implantado em 2013 e seus componentes ainda não possuem certificações em gerenciamento de projetos. Também não adotaram um instrumento para acompanhar a evolução do EGP-H ao longo do tempo, uma vez que este foi estruturado recentemente, o que, todavia, está previsto na programação da instituição, que pretende utilizar em futuro próximo o modelo de avaliação de maturidade OPM3, criado pelo PMI. Não houve desafios para se justificar a implantação ou a continuidade do escritório de projetos, entretanto, como o EGP-H não está formalizado na estrutura da organização, com a proximidade das eleições presidenciais e mudanças no alto escalão do governo, sua continuidade pode vir a ser questionada com o passar do tempo. A gente está com uma preocupação sobre a continuidade do escritório porque no fim do ano muda a gestão se mudar o presidente. O que a gente quer fazer até o fim do ano é colocar o escritório de projetos como, efetivamente, uma unidade funcional, porque, hoje em dia, dentro do organograma ele não existe. Isso esbarra em certos problemas porque para se fazer um órgão na instituição, é necessário serem definidos quais são os cargos que vão existir dentro dele e pra isso tem um aumento de despesas. (H1, EGP-H). Segundo o entrevistado, cerca de um ano antes de o EGP-H ser implantado, foi realizada uma licitação para aquisição de um software corporativo, com o propósito de alinhar os projetos setoriais com o planejamento estratégico da organização, favorecendo a criação de um ambiente completo e unificado para apoio à gestão. O passo seguinte foi capacitar cento e vinte funcionários da organização, tanto no uso da ferramenta adquirida como nos fundamentos de gerenciamento de projetos, por meio de instituições externas de treinamento. Todavia, verificou-se que essa capacitação não é suficiente para que se alcance um nível de maturidade satisfatório na disciplina, sendo necessário, portanto, planejar e conduzir um processo de aprendizagem continuada para o corpo funcional, o que se constitui no maior desafio a ser enfrentado pelo EGP-H, conforme assevera o entrevistado.

70 58 Com os projetos em andamento, a organização foi dividida por áreas estratégicas e os melhores gerentes de projetos designados para atuar como escritórios de projetos setoriais, acompanhando os demais gerentes de projetos das áreas e reportando os fatos relevantes ao EGP corporativo. Ressalta-se, ainda, que os gerentes de projetos não são alocados aos projetos em tempo integral, o que, todavia, não acarreta prejuízos para execução das atividades, uma vez que a administração do tempo de dedicação aos projetos é respeitada. Nós dividimos a organização nas áreas principais. Os gerentes de projetos que mais se destacam foram alçados à categoria de gestor. O gestor é o funcionário que vai gerenciar os gerentes de projetos da sua área. Seria uma espécie de escritório de projetos setorial. Eles se reportam à gente e trazem suas dificuldades. Um ou outro gerente de projetos é alocado full time aos projetos, mas o impacto não é muito grande. O impacto pode ser grande quando se têm cinco ou seis projetos para uma pessoa só, mas hoje em dia a gente não tem essa necessidade. Consegue administrar o tempo do projeto e do setor sem conflito. (H1, EGP-H). O respondente H1 afirma que alguns setores da organização oferecem resistência em utilizar a ferramenta corporativa adquirida para gestão dos projetos, o que se constitui em grande desafio para o EGP consolidar uma cultura de boas práticas na disciplina e obter informações precisas desses projetos para reporte à alta gerência. Outro desafio relatado pelo respondente está relacionado à percepção de valor da metodologia de gerenciamento de projetos. Alguns órgãos desenvolvem sua própria metodologia de gerenciamento de projetos, que deve ser validada pelo EGP corporativo e estar aderente à metodologia proposta por este. Entretanto, alguns stakeholders entendem a metodologia como negativa, alegando a necessidade de preencher muitos relatórios. No que diz respeito à estrutura da organização, o entrevistado a reporta como prioritariamente Funcional, não acarretando, todavia, óbices para a condução das atividades do EGP-H. Por outro lado, esta estrutura atrasa ainda mais o processo moroso de aquisição de ferramentas e treinamentos por conta das diversas instâncias de aprovação antes do processo licitatório, atendendo às necessidades do escritório de projetos de forma tardia. Para concluir o capítulo, o Quadro 5 apresenta, sinteticamente, os principais elementos constitutivos de cada EGP estudado na pesquisa de campo.

71 59 Quadro 5: Resumo de cada EGP. Fonte: o autor.

72 60 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Este capítulo apresenta a análise de conteúdo das entrevistas realizadas em campo, a partir das quais foram identificados nove códigos comuns associados aos desafios enfrentados pelos EGPs, conforme apresentado a seguir: Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política. Alguns desses códigos não foram estudados no capítulo Marco Teórico por se constituírem achados decorrentes da pesquisa de campo, ou seja, surgiram dos depoimentos dos sujeitos entrevistados. Com o objetivo de ampliar o entendimento a respeito desses códigos, é oportuno que se estabeleçam as seguintes definições, tendo-se como base os relatos das entrevistas e os significados apresentados pelo dicionário Ferreira (2010): Burocracia: Forma de administração, na qual são criados procedimentos padronizados para definir a estrutura da organização, sua hierarquia, a divisão do poder e do trabalho, assim como as relações de trabalho entre as subdivisões e a organização (FERREIRA, 2010). Na entrevista de campo, os entrevistados fizeram referência a este desafio, associando-o à percepção dos stakeholders a respeito do uso sistemático das ferramentas de gerenciamento de projetos, das regras definidas nas metodologias de gerenciamento de projetos e seus artefatos de apoio, assim como dos processos organizacionais, geralmente complexos e morosos; Capacitação: Refere-se ao ato ou efeito de se tornar capaz, habilitado (FERREIRA, 2010). Este item foi relatado nas entrevistas como desafio para os EGPs no que diz respeito à dificuldade em se trabalhar com gerentes de projetos pouco capacitados na disciplina gerenciamento de projetos, assim como no que se refere ao dilema entre capacitar os funcionários setoriais ou recrutar outros indivíduos melhor capacitados na matéria;

73 61 Comunicação: É o ato de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de linguagem falada, escrita, sinais, signos, símbolos ou meios técnicos especializados (FERREIRA, 2010). Na pesquisa de campo, os respondentes reportaram desafios quanto à comunicação com os diversos stakeholders dos projetos organizacionais, enfatizando a necessidade de utilização correta dos canais de comunicação definidos e estabelecimento de uma abordagem apropriada a cada tipo de interlocutor; Cultura da Organização: Trata-se de um conjunto de códigos e padrões, tais quais os modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, valores espirituais, entre outros, que regulam a ação humana individual e coletiva (FERREIRA, 2010). Na pesquisa de campo, refere-se ao desafio em estruturar uma cultura de gerenciamento de projetos na organização e superar os obstáculos advindos do clima, práticas, crenças e comportamentos existentes; Dedicação Parcial aos Projetos: Trata-se de um desafio enfrentado pelos EGPs entrevistados, quanto à atuação dos gerentes de projetos em atividades concorrentes às dos projetos, acarretando, muitas vezes, conflitos de interesses pelo regime de dedicação não exclusiva; Estrutura da Organização: Relacionada aos desafios decorrentes da estrutura organizacional, podendo afetar a disponibilidade dos recursos e condução dos projetos. Pode ser classificada como estrutura funcional, matriz fraca, matriz balanceada, matriz forte ou estrutura projetizada; Ferramentas de Gerenciamento de Projetos: A aquisição, implantação e customização das ferramentas foram um desafio para os EGPs entrevistados, assim como sua aceitação e uso sistemático por parte do corpo de funcionários; Legislação: Trata-se de um conjunto de leis sobre determinada matéria ou, ainda, a totalidade de leis de um Estado (FERREIRA, 2010). Na pesquisa de campo, os entrevistados reportaram como desafio o gerenciamento das mudanças organizacionais decorrentes de alterações na legislação, as quais acarretaram ajustes nos processos que envolvem contratos e nas atividades dos projetos organizacionais;

74 62 Política: Refere-se a um sistema de regras referentes à direção dos negócios públicos ou, ainda, à habilidade para se lidar com determinado assunto, de forma a lograr êxito no que se deseja (FERREIRA, 2010). Problemas relacionados ao sistema político de órgãos externos às organizações estudadas, questões relativas à política interna dessas organizações e mudanças nas lideranças do Governo se constituem desafios para os EGPs pesquisados. Por meio de uma análise estruturalista, buscou-se verificar as relações aparentes ou latentes entre os códigos elencados, visando inferir um sentido suplementar nessa organização relacional, como apresentado na Figura 3. Ressalta-se, ainda, que a criação desses relacionamentos teve como base o conteúdo relatado pelos entrevistados de forma explícita ou mesmo implícita, a partir da qual foram estabelecidas algumas inferências sobre os cenários citados, sem, contudo, pretender esgotar todos os possíveis relacionamentos desses códigos, advindos de outros contextos organizacionais. Figura 3: Estrutura Relacional dos Códigos. Fonte: o autor. Conforme mostrado na Figura 3, os códigos que apresentam o maior número de conexões são Cultura da Organização e Política, seguidos pelos códigos Comunicação e Estrutura da Organização. Os demais códigos, Burocracia, Dedicação Parcial aos Projetos, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Capacitação e Legislação, estão

75 associados a desafios que têm forte relação, direta ou indireta, com os códigos que possuem maior número de conexões, apresentando, em muitos casos, relação de causalidade com estes. 63 A Burocracia foi tema destacado em todos os EGPs pesquisados, ocasião em que os respondentes reportaram a percepção negativa de alguns stakeholders a respeito das metodologias de gerenciamento de projetos e artefatos adotados nas organizações. Este código parece ter forte relação com a Cultura da Organização e com a Estrutura da Organização. A cultura já instaurada nas organizações públicas cria dificuldades para quebra de paradigmas já enraizados no corpo funcional, oferecendo resistência à proposta de novos modelos e novas práticas de trabalho, vistos frequentemente como aumento de burocracia. Sobre a Estrutura da Organização, todas as organizações pesquisadas foram descritas como funcionais ou matriciais, o que acentua o aspecto burocrático das relações humanas e processuais, em razão de a disponibilidade dos recursos humanos, físicos e financeiros serem limitados pela estrutura, resultando em menor autonomia de ação dos gerentes de projetos e EGPs. A Burocracia pode estar relacionada à Legislação. Para o processo de licitações e contratos da Administração Pública, por exemplo, foi definida uma regulamentação específica, regida pela Lei n de Esse processo pode se tornar ainda mais moroso em razão da burocracia, quando ocorrem atrasos na obtenção de especificações técnicas e demais informações pertinentes ao processo. Ressalta-se, ainda, que a Burocracia também pode interferir nos aspectos relacionados à Comunicação. A rigidez de determinados processos pode acarretar impacto no processo de comunicação e atraso no provimento de informações importantes. A Dedicação Parcial aos Projetos foi outro ponto enfaticamente comentado pelos entrevistados. A maioria das organizações associa conflito de interesses com a atuação dos gerentes de projetos em regime de dedicação parcial de tempo, por conta da necessidade de atendimento a outras demandas setoriais. É possível inferir que esse código tenha relação com Cultura da Organização, Política e Estrutura da Organização. Parece natural que organizações possuidoras de estruturas funcionais ou matriciais tenham os recursos humanos lotados aos projetos em tempo parcial, o que se constitui em desafio para as organizações pesquisadas no que diz respeito à administração de tempo e cumprimento de cronogramas. A

76 64 partir desse contexto, é inevitável a associação da Dedicação Parcial aos Projetos à Cultura da Organização e à Política, uma vez que fazem parte do referido cenário, que repousa nas estruturas organizacionais não projetizadas. Nas organizações com estruturas funcionais ou matriciais, faz parte da Cultura da Organização o aproveitamento desses recursos humanos em outras atividades, além do que os interesses da Política interna fazem com que as atividades prioritárias mudem de foco, eventualmente. As Ferramentas de Gerenciamento de Projetos também se constituem em desafio de notória importância para os EGPs estudados, as quais podem estar relacionadas aos códigos Cultura da Organização, Capacitação, Comunicação e Política. Os respondentes afirmam que foi um grande desafio justificar a aquisição das ferramentas e customizá-las às necessidades das organizações, ressaltando os aspectos relacionados à Cultura da Organização, pois havia resistência à mudança dos processos, e à Política, em razão da priorização de outras iniciativas organizacionais, em detrimento dessas. Quanto à Capacitação e Comunicação, houve depoimentos mencionando resistência ao uso correto das ferramentas adquiridas, não obstante a realização tempestiva de capacitação do pessoal, resultando em impacto nos projetos e prejuízo do processo de comunicação. Além de poder estar relacionada à Burocracia, Dedicação Parcial aos Projetos e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, a Cultura da Organização também pode ter ligação com os códigos Capacitação, Comunicação, Estrutura da Organização e Política. Quanto à Capacitação, pode-se inferir que a Cultura da Organização influencie tanto na sua programação como na escolha da natureza do seu conteúdo e periodicidade dos eventos. Com relação à Comunicação, a Cultura da Organização pode influenciar na escolha do canal, forma, frequência e demais atributos relacionados ao trâmite de informações. Sobre a Estrutura da Organização, estima-se que a Cultura da Organização varie da estrutura funcional à projetizada, devido à complexidade dos relacionamentos humanos e processuais de uma estrutura à outra, o que resultaria em diversa formação cultural para adequação a essas idiossincrasias. Com relação à Política, acredita-se que algumas organizações públicas sejam mais suscetíveis a influências políticas internas e externas à instituição em razão de sua Cultura da Organização. Sobre o código Legislação, além de poder estar relacionado à Burocracia, conforme apresentado neste capítulo, também pode influenciar e sofrer influência da Política, ou seja,

77 65 da mesma forma que a Legislação limita a subjetividade da ação Política, esta, por sua vez, promove a revisão constante da primeira, direta ou indiretamente, com o objetivo de proteger os interesses dos cidadãos e da Administração Pública. Quanto ao código Política, é possível relacioná-lo à Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, conforme já mencionado. Faz-se mister notar, todavia, possíveis relações com os códigos Capacitação, Comunicação e Estrutura da Organização. No que diz respeito à Capacitação, à semelhança da Cultura da Organização, a Política também pode influenciar na programação dos treinamentos e demais detalhes a eles relacionados. Sobre a Comunicação, esta pode apresentar forte relação com a Política, notadamente nas instituições em que e Estrutura da Organização é funcional ou matricial, nas quais há maior limitação de interação dos funcionários com as demais áreas, resultando, consequentemente, em maiores problemas no processo de Comunicação e maior possibilidade de influência da esfera Política. No que tange ao código Comunicação, suas ligações podem ser estabelecidas com os códigos Burocracia, Cultura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos e Política, conforme já citado, assim como com os códigos Capacitação e Estrutura da Organização. Quanto à Capacitação, seus efeitos sobre o corpo de funcionários das organizações podem acarretar um melhor processo de Comunicação, uma vez que terão melhores subsídios para elaborar e gerir os planos de comunicação dos projetos, que afetam os seus stakeholders. Sobre a Estrutura da Organização, sua relação com a Comunicação pode ser considerada como relevante, já que da estrutura funcional à projetizada a atuação dos indivíduos varia de pouca a considerável autonomia de ação, o que provavelmente reflete no modo como a comunicação se dá na organização. O código Estrutura da Organização pode estar relacionado aos códigos Burocracia, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos e Política, conforme apresentado, assim como ao código Capacitação. Pode ocorrer que em estruturas onde os funcionários tenham maior autonomia para atuação, como é o caso das Estruturas Projetizadas, a Capacitação seja mais valorizada, uma vez que a interação desses indivíduos com as demais áreas das instituições se dá de forma mais abrangente, requerendo maior capacitação para mitigar problemas nesse processo e garantir maior eficiência.

78 66 Dessa forma, estima-se que as relações apresentadas para os códigos elencados reflitam as principais inferências dos conhecimentos relacionados às condições de produção ou de recepção, sem que se esgotem aqui, todavia, as possibilidades de análise ampliada.

79 67 6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA Esta seção tem como propósito contrapor os achados de campo ao referencial teórico levantado no capítulo dois, a fim de responder à questão problema e atender aos objetivos propostos no trabalho. As organizações do setor público vêm se adequando às mudanças do mercado, no que se refere às práticas de gestão, visando atender às necessidades da sociedade (CARNEIRO, 2012), o que resulta em aumento da eficiência de entrega dos seus serviços, em um processo denominado Nova Gestão Pública (CRAWFORD ET AL, 2003). Entretanto, a Nova Gestão Pública transcorre em cenários repletos de incertezas e ambiguidades, que têm como pano de fundo as dificuldades de gestão dos diversos stakeholders envolvidos (CRAWFORD ET AL, 2003), o que, somado à variedade de aspectos culturais, políticos e legais, acentua as diferenças entre os panoramas das organizações públicas e privadas (CARNEIRO, 2010a). Esta paisagem organizacional diversa espelha os achados colhidos em campo por meio da presente pesquisa, no que tange aos desafios enfrentados da implantação e maturação dos EGPs nas organizações públicas estudadas. Na pesquisa de campo, os respondentes classificaram três EGPs como Corporativos e cinco como Funcionais, perfazendo o percentual de 38% e 62%, respectivamente, em conformidade com a tipologia apresentada por Kerzner (2003), que categoriza os escritórios como Escritório de Projetos Funcional, Escritório de Projetos de Grupos de Clientes e Escritório de Projetos Corporativo. Sobre o desafio Burocracia, os autores afirmam que os EGPs agregam valor às organizações, no que se refere à definição de metodologia para gerenciamento de projetos, gestão de documentos, treinamento e consultoria (DAI E WELLS, 2004), proporcionando vantagem competitiva, quando bem explorados (MENEZES, 2012). Todavia, a resistência a mudanças nas rotinas burocráticas (ESQUIERRO ET AL, 2014) e o preconceito organizacional podem se constituir em óbice para implantações bem-sucedidas de EGPs, como é evidenciado nos discursos que categorizam os EGPs como centros geradores de burocracia (SOTILLE, 2012).

80 68 Nesse mesmo diapasão, a pesquisa de campo realizada no presente trabalho revelou que a Burocracia foi um importante desafio enfrentado por todos os EGPs estudados, uma vez que evidenciou o fato de diversos stakeholders haverem manifestado alguma reserva quanto ao uso sistemático de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos e quanto ao cumprimento do que estava previsto nas metodologias de gerenciamento de projetos. Com relação ao desafio Capacitação, como as organizações públicas vêm sendo cobradas por aumentar a eficiência de seus serviços (CRAWFORD ET AL, 2003), faz-se necessário que os funcionários passem por um processo de capacitação em práticas de gerenciamento de projetos (ESQUIERRO ET AL, 2014), cabendo aos EGPs atuarem de forma a fomentar a capacitação de pessoas e contribuir para a evolução da maturidade da organização em gerenciamento de projetos (CARNEIRO, 2012), tendo o cuidado de também contemplar as lideranças (BELMIRO, 2012) e superar os preconceitos que apontam os EGPs como grupos criados para dissimular eventuais deficiências de capacitação dos gerentes de projetos (SOTILLE, 2012). Sobre esse desafio, a pesquisa de campo revelou que alguns EGPs tiveram problemas diretos e indiretos relacionados à capacitação, principalmente no que se refere a dificuldades em capacitar o pessoal (ora por falta de recursos humanos, ora por financeiros, ou ainda por dificuldades políticas para definição dos treinandos), assim como problemas oriundos da atuação deficiente por parte de funcionários engajados nos projetos, que não possuíam treinamento nessa área. De uma forma geral, os EGPs estudados mostraram relevante interesse em superar esse desafio, a exemplo do que ocorreu no EGP-H que, mesmo atuando em fase embrionária, providenciou treinamento do corpo funcional com um ano de antecedência à sua operação formal. Ressalta-se, ainda, que alguns EGPs, além de fomentar a capacitação dos funcionários em gerenciamento de projetos, também haviam estruturado uma programação continuada para treinamento em habilidades humanas (Soft Skills), denotando maior maturidade em gerenciamento de projetos, os quais, não por acaso, são os únicos EGPs estudados que fazem avaliação continuada do seu nível de maturidade. Quanto ao desafio Comunicação, o processo de implantação de um EGP tem como um dos fatores críticos de sucesso o processo de comunicação, que deve ser claro e objetivo, proporcionando melhor aceitação das mudanças na organização (BELMIRO, 2012). Esse processo deve considerar todos os stakeholders envolvidos, em razão da complexidade

81 peculiar do ambiente público (CRAWFORD E HELM, 2009), ao qual se deve endereçar especial atenção à comunicação com esse público (ESQUIERRO ET AL, 2014). 69 Analogamente, a maioria dos EGPs entrevistados na pesquisa de campo apontou a Comunicação como desafio importante, em razão do grande número de stakeholders envolvidos e do não cumprimento dos processos definidos para comunicação. Foi possível perceber a heterogeneidade de maturidade das organizações nesse item, uma vez que, enquanto alguns EGPs ainda lidavam com dificuldades para definir e fazer cumprir o plano de comunicação, outros já haviam caminhado para refinar esse processo, flexibilizando a linguagem para formas mais apropriadas para abordar stakeholders de esferas diferentes. Com relação ao desafio Cultura da Organização, qualquer implantação de EGP tem influências culturais de toda a empresa (BARCAUI, 2012), as quais podem interferir no processo de implantação de forma positiva ou negativa (SOTILLE, 2012). Ademais, além da cultura das organizações públicas ser burocrática e rígida (REGO E SILVA, 2011), há diferenças culturais e de processos entre essas organizações, que justificam a recomendação de cautela na adoção de boas práticas de outras organizações, por ser necessária a realização de ajustes na organização que importa as práticas, sob a pena de não lograr êxito no processo, em caso de inobservância dessas idiossincrasias organizacionais (CARNEIRO, 2012). Verificou-se nos EGPs estudados que a Cultura da Organização perpassa quase todos os desafios relatados pelos respondentes, ao longo de todo o ciclo de vida dos escritórios de projetos. Notou-se especial dificuldade em se formar uma cultura favorável ao gerenciamento de projetos nas organizações, pelos diversos motivos apresentados pelos autores, incluindo e não se limitando ao fato de a cultura nessas organizações possuir uma forte rigidez à mudança, conforme apresentado por Rego e Silva (2011). Sob um prisma mais granular, vale evidenciar a problemática do isomorfismo mimético, vivenciada pelo EGP-D. Esse escritório de projetos enfrentou problemas de rejeição da metodologia de gerenciamento de projetos implantada, em razão de sua estrutura ter sido importada das práticas propostas pelo PMI, sem a realização dos ajustes necessários à organização, conforme apresentado por Carneiro (2012) como condição crítica.

82 70 Outro fato digno de realce ocorreu no EGP-C, que anteviu a necessidade de adotar ações que objetivavam harmonizar duas culturas diferentes (TI e Telecomunicações), para condução de projetos em conjunto na organização. Esse EGP também criou uma comunidade de prática em gerenciamento de projetos, que foi benéfica para os fins de disseminação cultural. Sobre os desafios Dedicação Parcial aos Projetos e Estrutura da Organização, para que o processo de implantação do EGP seja bem-sucedido é desejável que as políticas internas da organização sejam adequadas à estrutura organizacional (BELMIRO, 2012), que pode ser considerada como um fator ambiental capaz de influenciar na condução dos projetos e disponibilidade de recursos (PMI, 2008). Essa estrutura pode ser classificada como funcional, matriz fraca, matriz balanceada, matriz forte ou estrutura projetizada, ressaltandose que na estrutura do tipo funcional o gerente de projetos costuma atuar com dedicação parcial de tempo, condição que é amenizada à medida que se caminha para a estrutura projetizada (SANTO, 2012). Na pesquisa de campo, verificou-se que metade das pessoas entrevistadas (cinco) reportaram problemas relacionados à dedicação parcial de funcionários aos projetos. Desse grupo, três pessoas classificaram suas organizações como estrutura do tipo funcional e duas as classificaram como matriz fraca, associação que está perfeitamente coerente com os conceitos apresentados por Santo (2012). Quanto aos desafios relacionados às Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, a utilização de ferramentas adequadas para o gerenciamento de projetos se constitui em fator crítico de sucesso para a implantação de um EGP (BELMIRO, 2012; DARRELL, BACCARINI E LOVE, 2010), a partir do que os escritórios de projetos adotam como boa prática oferecer aos gerentes de projetos uma infraestrutura com ferramentas e especialização na área para condução bem-sucedida dos projetos organizacionais (RAD E LEVIN, 2002). À semelhança do que foi apresentado pelos autores, a pesquisa de campo revelou que a maioria dos EGPs vivenciou desafios relacionados às Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, nas seguintes situações: justificativa para aquisição das ferramentas, implantação e customização das ferramentas, assim como capacitação técnica e formação de cultura do pessoal para uso correto das ferramentas.

83 71 No que tange ao desafio Legislação, a pesquisa de campo mostrou que alguns EGPs pesquisados tiveram problemas para gerir as mudanças organizacionais necessárias para atender às alterações na legislação outrora vigente. Todavia, não foram encontradas, na bibliografia pesquisada, referências sobre impactos nos projetos ou EGPs, oriundos de mudanças na legislação, o que pode se constituir em novo campo de pesquisa a ser explorado. Sobre os desafios da Política, em razão do EGP e a organização se afetarem mutuamente no âmbito político, nos casos de mudanças ou reestruturações nesses atores, sugere-se que ambos caminhem de forma colaborativa, visando ao apoio e à evolução mútua (HOBBS, 2007). Entretanto, deve-se dar especial atenção aos stakeholders internos e externos à organização, que podem oferecer resistência a mudanças e comprometer a implantação do EGP (ESQUIERRO ET AL, 2014). Com relação a esse desafio, os achados colhidos em campo estão em conformidade com a teoria estudada. Diversos EGPs relataram problemas relacionados à política, incluindo dificuldades para se justificar a implantação do escritório de projetos, ocorrência de questões políticas externas que afetaram tanto a organização como o EGP e indefinição de recursos para serem cedidos para apoio ao EGP e aos projetos. No que diz respeito à maturação dos EGPs, MPCM (2013) corrobora os resultados das pesquisas de Hobbs e Aubry (2010) ao afirmar que as organizações públicas apresentaram menor maturidade em gerenciamento de projetos do que as organizações privadas. Não obstante as organizações aqui estudadas pertençam somente à esfera pública, a análise das informações colhidas em campo suscita um possível endereçamento de novas pesquisas que associem o baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos à não adoção de metodologia para aferição dessa maturidade, visto que, das oito organizações pesquisadas, somente o EGP-C e o EGP-F realizavam verificações regulares de maturidade. Ademais, embora Prado (2012) assevere ser necessário que decorra algum tempo para que o amadurecimento e os resultados dos escritórios de projetos sejam percebidos nas organizações, não foi possível associar a maturação ao tempo de vida dos EGPs, em razão de

84 a maioria não mensurar essa evolução, apesar de esses EGPs terem uma idade média de sete anos, a contar da data de implantação, conforme apresentado no Gráfico 4, a seguir: 72 Gráfico 4 - Idade dos EGPs Estudados em Campo. Fonte: o autor. Por fim, não foi possível submeter os achados colhidos em campo à proposta apresentada por Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) para adoção da gestão do conhecimento como instrumento de análise complementar ao uso dos modelos tradicionais de avaliação do nível de maturidade nas organizações, em razão de a maioria das organizações estudadas não fazerem uso de medições do nível de maturidade em gerenciamento de projetos.