Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha

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1 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha

2 PREFEITURA DE DIADEMA O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Trabalho. O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade, rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora. Os principais objetivos desse programa são: - Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de seus gestores e colaboradores; Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a importância da inovação e da sua utilização como estratégia de desenvolvimento da empresa; Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis; Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação; Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas, soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação; Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D& Idisponíveis nas instituições de fomento e apoio à inovação; Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercados nacionais e internacionais;

3 SINDIBOR SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA NO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo -SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros profissionais. Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda por acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em toneladas. Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas id ao SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com destaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista e petrolífero, entre outros. Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social, através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente - PRÓ-CRIANÇA.

4 SINDIPLAST SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULO O Sindiplast mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que afetam o setor de transformação de material plástico. Fundado d em 1941, o Sindiplast representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico. O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naqueles relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento sustentável. Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no Brasil e no exterior e td todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas it à exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as entidades representativas dos empregados do setor no Estado.

5 ABDI AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de 2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP), em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia (Lei ). Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e programas pog dos chamados Destaques Estratégicos, tég iniciativas que qe tratam t de questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações; fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com a África; e produção sustentável. O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático da Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela Agência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu acompanhamento pelo setor privado.

6 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha Técnicas da Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha 1

7 Créditos: Edição 2010 KAPTIVA Consultoria e Desenvolvimento Ltda. Tratamento de Linguagem Priscilla Nunes Projeto Gráfico Editorial Elaine Santos Arte Final Thaís Mendonça 2

8 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha Índice Apresentação: 4 Como utilizar esse material? 5 Introdução à Administração e Gestão da Produção 6 Conhecendo os papéis e os Objetivos da Produção 12 A Estratégia da Produção. 23 A importância e natureza do Planejamento e Controle 33 Planejamento e Controle de Estoque 36 Os sistemas "MRP-I", "MRP-II" e OPT 54 Planejamento Just in Time (JIT) 72 Um olhar rápido sobre a Qualidade Total e os Desafios da Produção 82 Encerramento 95 Fontes e Referências 96 3

9 Apresentação: Técnicas de Gestão da Produção nas Indústrias A administração da produção lida com a forma através da qual as organizações produzem bens e serviços e essa é, afinal, a razão principal da criação de qualquer empresa. No entanto, por mais que essa seja sua função primordial, nem todas estão comprometidas com aproveitar o máximo que o conhecimento da Gestão da Produção tem a oferecer. Oferecemos essa cartilha para as empresas da indústria do plástico e da borracha com a finalidade de melhorar os seus negócios e sua capacidade produtiva. Só através da melhoria do processo produtivo, atingindo práticas inteligentes e produtivas, conseguiremos atuar de maneira competitiva no mercado nacional e internacional garantindo nossa sobrevivência por vários anos. Bons Estudos! 4

10 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha Instruções Como utilizar esse material? Bem-vindo! A apostila que você tem em suas mãos foi pensada para o desenvolvimento de suas habilidades em Gestão de Produção. Mas para que isso aconteça, existem conceitos mais amplos que você precisa compreender bem, que são os mesmos independente do setor no qual você esteja trabalhando. Pensando nisso, o conteúdo foi dividido em 08 módulos fundamentais, pensados para atender 40 horas de estudo individual, dividido entre leituras e exercícios, na seguinte estrutura: Tempo ideal: os módulos estão pensados para envolver por volta de 05 horas de estudo cada. Boa parte esse tempo, se refere a resolução dos exercícios. 5

11 Unidade 01 Introdução à Administração e Gestão da Produção INTRODUÇÃO Quando falamos em gestão da produção falamos da maneira como as empresas produzem bens ou serviços. Embora nem sempre as pessoas responsáveis pela produção sejam chamadas de gerentes de produção (ou gerentes de operações). Essa é a sua real função. Nesta primeira unidade, iremos introduzir alguns conceitos básicos de Gestão da Produção, como por exemplo: O que faz uma gestão de produção eficaz? Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? Como as operações produtivas diferem uma da outra? Quais as responsabilidades dos gerentes de Produção. 6

12 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha O QUE FAZ UMA GESTÃO DE PRODUÇÃO EFICAZ? Em primeiro lugar, deve ficar claro que a função produção (ou simplesmente função produção ) representa a reunião de recursos destinados à produção de produtos ou serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de bem ou serviço embora nem todas as organizações nomeiem sua função produção dessa forma. Essa é uma característica muito mais facilmente encontrada no setor industrial. Se a função produção for eficaz, ela dever ser capaz de usar eficientemente seus recursos e produzir bens e produtos que satisfaçam seus consumidores. Mas não é só isso: ela deve ser capaz de inserir criatividade e inovação nesse processo, para que possa melhorar seus produtos e a maneira pela qual eles são produzidos. Se a produção puder fazer isso, fornecerá uma maneira para que sua empresa sobreviva a longo prazo, e mantenha a competitividade em relação as demais empresas do setor. COMO SE ESTRUTURA A PRODUÇÃO NA EMPRESA? Embora diferentes empresas possam chamar suas funções de nomes diferentes, como ter também um conjunto diferente de funções de apoio, quase todas as empresas vão ter três funções centrais: Marketing e vendas: é a função responsável por comunicar o que uma empresa produz ao seu mercado e público-alvo, com objetivo de gerar pedidos para a empresa. Desenvolvimento de produto ou serviço: é a função responsável por criar novos produtos ou serviços (ou mesmo modifica-los), garantindo pedidos futuros de consumidores. Produção: é a função responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Já funções de apoio básicas normalmente existentes de apoio a essas funções central, normalmente são identificadas como: Função contábil-financeira: fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização. Função recursos humanos: tanto recruta de desenvolve os funcionários da organização, como também se encarrega de seu bem estar. O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO. Todas as organizações produzem produtos, serviços ou uma mistura desses dois itens. O processo através dos quais esses produtos são criados é identificado como processo de transformação. Nesse momento, você entrará em contato com termos como: Inputs (ou recursos de entrada), que podem ser classificados em: Recursos transformados os que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma (materiais, informações e consumidores); Recursos de transformação os que agem sobre os recursos transformados (por exemplo: equipamentos, instalações e pessoal). Transformação: o propósito de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados, dividindo-se normalmente em três tipos de transformação: 7

13 Processamento de materiais: nesses casos, os materiais podem passar por modificações de suas propriedades físicas (como forma, composição ou características), mudanças de localização (empresas de entrega de encomendas, por exemplo) ou mudanças de posse (como a venda de produtos no varejo, ou o estoque e acomodação de produtos em um armazém); Processamento de informações: as operações que processam informações podem transformar suas propriedades informativas (ou seja, a forma da informação) por exemplo, como fazem os contadores. Algumas, por exemplo, mudam a posse das informações, como as empresas de pesquisa de mercado. Já algumas realizam o estoque e acomodação de informações, como os arquivos ou as bibliotecas. Finalmente, algumas operações mudam a localização da informação, como as empresas de telecomunicações. Processamento de consumidores: nesse caso podem ocorrer transformações físicas (é o que fornecem os cabeleireiros ou os cirurgiões plásticos); de acomodação ou estoque (hotéis), mudança de local (meios de transporte em geral). A tabela a seguir exemplifica as diversas maneiras através das quais os recursos de entrada (inputs) podem ser modificados: Tipo de transformação. Processamento de Materiais Processamento de Informações Processamento de consumidores Propriedades Físicas. Todas as operações de manufatura e mineração e extração. Cabeleireiros. Cirurgiões Plásticos. Propriedades informativas. Matriz de Banco. Contadores e Arquitetos. Posse. Operações de Varejo. Analistas financeiros. Empresas de Pesquisa de Mercado. Universidades. Consultores de Serviços de Notícias. Localização. Serviços Postais. Distribuição de Cargas. Operações portuárias. Empresas de telecomunicações. Transporte público. Táxi. Estocagem / acomodação. Armazéns. Bibliotecas. Arquivos. Hotéis. Estado fisiológico. Hospitais. Outras assistências de saúde. 8

14 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha Estado psicológico. Educação. Psicanalistas. Teatros. Parques Temáticos. (Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008) Outputs (saídas): é o propósito do processo de transformação, são os produtos ou bens produzidos, que podem ser vistos como diferentes em diversos sentidos: Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um aparelho de televisão ou um jornal. O mesmo não acontece com um serviço, por exemplo você não pode tocar a orientação de uma consultoria ou um corte de cabelo, embora possa, na maioria das vezes, ver ou sentir os resultados desses serviços. Estocabilidade: produtos no geral podem ser estocados e armazenados. Já serviços são consumidos ao mesmo tempo em que são gerados, não podendo ser estocados para utilização futura. Transportabilidade: é outra conseqüência da tangibilidade bens físicos podem ser movidos e transportados. Simultaneidade: diz respeito ao timing de produção. Os bens físicos, por exemplo, precisam ser produzidos antes de ser entregues. Já os serviços são consumidos ao mesmo tempo em que acontecem. Contato com o consumidor: a implicação disso é que os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem produtos. No caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em geral, há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação. Qualidade: refere-se às características percebidas no produto e serviço, em relação às características esperadas pelo consumidor final. COMO AS OPERAÇÕES PRODUTIVAS DIFEREM UMA DA OUTRA? Apesar de todas as operações serem parecidas na forma como transformam seus insumos (inputs) em bens e serviços (outputs), elas apresentam diferenças importantes em quatro questões: Volume de Output; Variedade de Output; Variação da demanda de Output; Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output. Dimensão volume: todas as operações variam em termos de volume de seus recursos de saída. Volume alto de produção é geralmente associado a custo baixo. Dimensão de variedade: todas as operações diferem tem termos da variedade dos outputs que produzem. Baixa variedade é normalmente associada a custo baixo. 9

15 Estudo de caso Lidando com uma variedade infinita dois exemplos. A Bombay Tiffin Box Suppliers Association (TBSA) opera um serviço de transporte de comida feita em casa, da residência dos trabalhadores até seus escritórios, no centro de Bombaim. Trabalhadores que moram em bairros residenciais precisam deslocar-se em trens urbanos de 30 a 40 km até o trabalho. Tipicamente possuem hábitos conservadores, além de serem restritos por questões culturais de manuseio de comida devido ao sistema de castas, o que dificulta comer fora. A TBSA organiza-se para que a comida seja coletada pela manhã, em uma lata tiffin padrão, que é entregue no escritório na hora do almoço e devolvida à casa durante a tarde. A TBSA tira vantagem do transporte ferroviário público para transportar as latas, usando horários de transporte subutilizados no meio da manhã e da tarde. Cores diferentes e marcadores são utilizados para indicar o processo de roteamento de entrega de cada lata para os funcionários da TBSA (que são, em alguns casos, analfabetos). Por todo o tempo em que navios têm navegado nos mares, os portos têm tido que lidar com uma variedade infinita de cargas, de muitos conteúdos, tamanhos e pesos diferentes, e, enquanto em trânsito ou em estoque, os portos têm ainda que protege-las contra o tempo e furtos. Assim, a indústria de transporte, juntamente com a Internacional Organization for Standardization (ISO), desenvolveram um projeto de contêiner padrão para navio. Praticamente de um dia para o outro, os problemas de segurança e proteção contra o tempo foram resolvidos. Qualquer pessoa interessada em transportar bens em volume por navio somente precisa selar os bens em um contêiner e pode transferi-los para a empresa de transporte marítimo. Os portos puderam padronizar o equipamento de manuseio e dispensar armazéns (os contêineres podem ficar ao relento, se necessário). Ferrovias e empresas de transporte (com caminhões) puderam desenvolver carros para se conformarem aos módulos com padrão ISSO de tamanho. Por exemplo, contêineres refrigerados fornecem ambiente com temperatura controlada para produtos perecíveis. Questões: 1. Quais características são comuns aos dois exemplos? 2. Quais outros exemplos de padronização em operações você conhece? (Fonte: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008) Dimensão variação: todas as operações variam de acordo com a variação da demanda com a qual elas precisam lidar. Variação baixa é geralmente associada a custo baixo. Dimensão visibilidade: todas as operações variam em termos do grau de visibilidade ou grau de contato com o cliente que possuem. Baixa visibilidade é normalmente associada a custo baixo. 10

16 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. São eles que traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional, pois, são responsáveis pelo projeto da operação não só pelos produtos, mas também os sistemas ou processos que os produzem. Basicamente, eles têm: Responsabilidade direta por algumas atividades: planejam e controlam as atividades das operações ao decidir quando e onde as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos. Responsabilidade indireta por outras atividades: incluindo o trabalho conjunto com outras áreas funcionais do negócio. Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em gestão da produção: incluem a compreensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento. QUESTÕES PARA REFLEXÃO 1. O que é a Gestão da Produção? 2. Quais são as semelhanças entre todas as operações produtivas? 3. Como as operações produtivas diferem uma da outra? 4. Quais são as responsabilidades dos gerentes de produção? 11

17 Unidade 02 Conhecendo os papéis e os Objetivos da Produção INTRODUÇÃO Se qualquer departamento de produção deseja entender sua contribuição para a organização que faz parte, deve responder a duas questões. A primeira é sobre o papel da função produção, isto é, que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Segunda, quais objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas? Ambos os assuntos são de importância vital a qualquer operação. Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produção nunca podem estar seguras de que, realmente estão contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nível mais prático, é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados. Este capítulo trata desses assuntos. Em nosso modelo geral de administração da produção, eles são representados pelas áreas indicadas na figura a seguir. 12

18 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha PAPEL DA FUNÇÃO PRODUÇÃO Usamos a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica da função o principal motivo de sua existência. Por que toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens e tornarem-se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagara alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa? É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção: Como implementadora da estratégia empresarial; Como apoio para a estratégia empresarial; Como impulsionadora da estratégia empresarial. Implementação da estratégia empresarial. Um dos papéis da produção é programar a estratégia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma estratégia; não pode vê-la; tudo o que você pode ver é como a produção se comporta na prática. Por exemplo: se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia. É a produção de marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. A produção de recursos humanos precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: sua função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de bilhetes, o manuseio de bagagem e as instalações de espera, orientar a preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. A implicação desse papel para a função produção é muito significativa: mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta. Apoio para a estratégia empresarial. Outro papel da produção é apoiar sua estratégia 1. Isto é, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua função produção deve ser capaz de enfrentar as mudanças exigidas pela inovação contínua. Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam como os produtos estão mudando e façam as mudanças necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes. 1 Primeiramente, essa idéia foi popularizada por Wickman Skinner na Harvard University. Veja SKINNER, W. Manufacturing: the formidable competitive weapon. John Wiley,

19 Quanto melhor for a produção ao fazer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente, seria também necessário que sua função produção adotasse objetivos diferentes. Impulsão da estratégia empresarial. O terceiro papel da produção na empresa é impulsionar a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não cumpridas, pouca escolha de produtos ou serviços ou um custo de produção muito elevado afundarão qualquer empresa a longo prazo. Ao contrário, qualquer empresa que faça produtos e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possuem melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que é mais importante, uma produção que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado está garantindo à organização os meios para seu sucesso futuro. Dessa forma, tanto o sucesso de curto prazo quanto o de longo prazo advêm diretamente da função produção. Uma função produção que esteja oferecendo vantagem no curto e no longo prazo está impulsionando a estratégia da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade. JULGAMENTO DA CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO. A habilidade de qualquer função produção de exercer seus papéis na organização pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais. Os professores Hayes e Wheelwright, da Harvard University 2, com contribuições posteriores do Professor Chase, da University of Southern Califórnia 3, desenvolveram o que denominaram Modelo de Quatro Estágios, que pode ser usado para avaliar o papel competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. O modelo traça a progressão dessa função, desde o papel negativo que exerce no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva no excelente Estágio 4 da produção. Estágio 1 Neutralidade interna. Este é o nível mais fraco de contribuição da função produção. As outras funções consideram que ela, potencialmente, só pode manter-se neutra ou prejudicar a eficácia competitiva da organização. A função produção mantém-se voltada para dentro e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambição é passar despercebida: pelo menos, quando isso ocorre, ela não contribui para o insucesso da empresa. O restante da organização não vê a produção como fonte de qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua ambição é ser internamente neutra, posição em que não procura atingir algo positivo, mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizações podem ter problemas causados pela função produção, e a publicidade resultante podem ser muito negativas. 2 HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley, CHASE, R.; HAYES, R. H. Beefing up service firms. Sloan Management Review, Fall

20 Técnicas de Gestão da Produção na Indústria Transformadora de Plástico e da Borracha Estágio 2 Neutralidade externa. A primeira etapa do rompimento do Estágio 1 é a função produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares. Isso pode não conduzi-la imediatamente à primeira divisão de empresas do mercado, mas, pelo menos, pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos concorrentes, e a tentar ser apropriada ao adotar delas a melhor prática. Seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das demais empresas do setor, estará tentando ser externamente neutra. Estágio 3 Apoio interno. Provavelmente, a produção no Estágio 3 atingiu a primeira divisão em seu mercado. Pode não ser melhor que as empresas concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas está junto com as melhores. Ainda assim, a produção no Estágio 3 aspira ser, clara e certamente, a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção apropriados para superar as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produção está tentando dar apoio interno ao fornecer uma estratégia crível. Estágio 4 Apoio externo. O estágio 3 costumava ser definido como o limite de contribuição da função produção. Todavia, Hayes e Whellwright destacam a crescente importância da administração da produção ao sugerir outro estágio o Estágio 4. A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil, embora muito importante. Uma empresa no Estágio 4 vê a função produção como provedora da base para o seu sucesso competitivo. A produção olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para competir nas condições futuras do mercado. A função produção está tornandose central para a preparação estratégica. A produção no Estágio 4 é criativa e proativa. Ela é, provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos mercados. Essencialmente, está tentando manter-se um passo à frente dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar sua operações. 15

21 (Baseado em: Slack, Nigel. Administração da Produção. São Paulo, Atlas: 2008) OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO. No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando os stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders são internos, por exemplo, os empregados da operação; outros são externos, como a sociedade ou grupos comunitários, ou ainda os acionistas da empresa. Alguns stakeholders externos possuem um relacionamento comercial direto com a empresa, como, por exemplos, os fornecedores da produção e os consumidores que irão receber produtos e serviços. Em muitas organizações em fins lucrativos, esses grupos de stakeholders podemse justapor. Assim, um departamento do governo pode ser tanto um stakeholder de uma agência de serviço público como seu principal consumidor. De forma semelhante, grupos dentro da sociedade podem também ser consumidores de uma operação de caridade, ou trabalhadores voluntários em um serviço beneficente podem ser ao mesmo tempo empregados, acionistas e consumidores. Entretanto, em qualquer tipo de empresa, é responsabilidade da função de produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. Veja a seguir a imagem. 16

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