Criação de valor econômico como um fator crítico de sucesso para a competitividade do negócio.

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1 Criação de valor econômico como um fator crítico de sucesso para a competitividade do negócio. Resumo Esequias Rodrigues de Lima- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas IPOG Instituto de Pós-graduação Este documento trata da criação do valor econômico como um fator crítico de sucesso para a competitividade e perenidade do negócio, medido através de um processo estruturado e integrado ao sistema de gestão da organização e, simultaneamente, como uma condição necessária para efetuar a remuneração dos acionistas de acordo com o custo de oportunidade pre-definido por eles. Está em foco a captura de valor no setor de mineração, cujo processo fora estruturado e implantado numa unidade de negócios pertencente a um grupo de mineração de grande porte. Frente a necessidade de remunerar adequadamente os acionistas e de garantir a competitividade do negócio, então o desafio é: como estabelecer uma metodologia que leve em consideração uma ampla visão da gestão do negócio e a ênfase nas finanças corporativas, como uma direcionadora do esforço coletivo para a criação de valor a fim de assegurar a perenidade do negócio? O que está exposto a seguir é o registro parcial do trabalho coordenado e executado com o objetivo de implantar a metodologia de captura de valor, o que foi feito de forma eficaz na organização em questão, o que tem assegurado a obtenção de resultados expressivos. A pesquisa fora desenvolvida dentro do próprio ambiente organizacional onde se implantou e se disseminou a prática de gestão estruturada cujo objetivo era a captura de valor para o negócio, o que consistiu no acesso às informações relevantes geradas dentro da própria empresa, a qual permitiu a divulgação de tais informações, desde que o nome da organização não fosse citado neste documento, e na descrição resumida da metodologia aqui abordada. Logo, pode-se destacar que o objetivo da pesquisa fora alcançado, já que se encontrou uma resposta estruturada para o problema da pesquisa. Como resultado obtido, pode-se destacar a captura de valor traduzido no montante igual a US$ 54,5 milhões ao longo de cinco anos. Palavras-chave: Mineração; Valor; Melhoria Contínua; Projetos. 1. Introdução O setor de mineração produz commodities, cujos preços são estabelecidos pelo mercado, através de bolsas de comercialização dos metais. Assim, as unidades operacionais não podem transferir para o preço de venda dos metais a ineficiência dos seus processos, o que gera a necessidade premente de focalizar uma excelente gestão dos custos, a identificação de oportunidades de melhoria contínua dos processos de produção, dos serviços e dos produtos, cujos custos de implantação sejam menores do que os fluxos de caixa retornos gerados após a implantação de tais melhorias e o alcance da maturidade em gerenciamento de projetos, uma vez que, na prática, a estratégia de uma empresa se traduz em projetos. A implantação de projetos de investimento assegura à organização o alcance de um patamar de desempenho que não pode ser alcançado somente através da melhoria contínua de seus processos. Portanto, o tema da pesquisa é: aumento do valor econômico agregado como um fator crítico de sucesso

2 para a competitividade do negócio. Uma abordagem aplicada ao setor de mineração. Esta demanda organizacional leva ao problema da pesquisa, que consiste em como estabelecer uma metodologia que leve em consideração uma ampla visão da gestão do negócio e a ênfase na administração financeira, como uma direcionadora do esforço coletivo para a criação de valor a fim de assegurar a competitividade do negócio. Objetiva-se descrever o método pelo qual é possível a captura de valor para o negócio. Não é percebido, em geral, com base em visitações a diversas empresas, que a criação de valor seja um elemento integrante da cultura organizacional, embora se tenha consciência de que uma empresa deva gerar lucros. Percebe-se que a visão das finanças corporativas do negócio está limitada à necessidade de obtenção de lucros, o que não necessariamente garante a sobrevivência da empresa no longo prazo. A empresa em questão fora considerada para propósito da pesquisa porque é referenciada como benchmarking em termos de sistemas de gestão voltados para a criação de valor. 2. Métodos de avaliação do valor a ser criado De acordo com Lapponi (2007), o objetivo da decisão de investimento ou do orçamento de capital é maximizar o valor da empresa. A decisão de alocação do capital em projetos de investimento é fundamental para o sucesso, pois os recursos da empresa são comprometidos por longo tempo na direção de seu futuro desejado e isso envolve um grande esforço ao longo do tempo e de gerenciamento. Cada projeto aprovado é um desembolso realizado pela empresa com a expectativa de obter benefícios futuros quantificados pela geração de um fluxo de retornos adequados, em geral, por um prazo maior do que um ano. A simples geração de lucro é uma condição necessária, mas não é suficiente, pois o lucro aceitável do projeto é o que agrega valor à empresa. O objetivo deste parágrafo é expor a avaliação do projeto com o valor presente líquido VPL e explicar como se toma a decisão de aceitação do projeto utilizando-se tal método, que entre as suas vantagens está a de ser aplicado a qualquer tipo de projeto. Embora seja um dos métodos de valor equivalente, a avaliação e a decisão de aceitação do projeto com o VPL é de suma importância, devido à relevância de seus resultados à sua difundida utilização. O VPL é calculado através da seguinte expressão matemática: VPL = Valor Presente Líquido; I = investimento inicial do projeto; FCt = fluxo de caixa retorno no tempo t; k = custo de oportunidade; n = prazo de análise do projeto;

3 Se VPL > 0, o custo inicial será recuperado e remunerado com a taxa requerida k e o projeto criará valor para a empresa medido na data inicial pelo VPL. Logo, se o VPL for maior que zero, o projeto deve ser aceito. Entretanto, se VPL < 0, o custo inicial não será recuperado nem remunerado de forma completa com a taxa requerida k. Por conseguinte, o projeto deve ser rejeitado porque sua aceitação destruirá valor da empresa medido na data inicial pelo VPL negativo. De acordo com G. Bennett Stewart, o que realmente determina o preço das ações e, por conseguinte, o valor agregado ao negócio, conforme provam as evidências, é o caixa, ajustado pelo tempo e risco, que os investidores esperam obter de volta ao longo da vida de um negócio. O que o mercado quer não é lucro agora, mas valor agora. Eis a questão: como o valor presente dos fluxos de caixa, que verdadeiramente está no coração da avaliação de empresas pelo mercado, pode tornar-se a força motriz e integradora do sistema de gerenciamento financeiro. A resposta, em grande parte, é na verdade bem direta: a administração deveria focar a maximização de uma medida denominada Valor Econômico Agregado (EVA ), que vem a ser o lucro operacional menos o custo de todo o capital empregado para gerar esse lucro. O EVA aumentará se o lucro operacional puder crescer sem necessidade de mais capital ou, então, se novo capital for investido em projetos que rendam mais do que o custo desse dinheiro, ou ainda, se capital puder ser remanejado ou liquidado das atividades que não gerarem retornos adequados. Por outro lado, o EVA será reduzido se a administração desperdiçar recursos em projetos que rendam menos do que o custo do capital ou, inversamente, se não se decidir por projetos que gerem mais do que esse custo. Ocorre que o EVA é a única medida de desempenho em conformidade com a regra-padrão de orçamento de capital: aceitar todos os projetos com valor presente líquido (VPL) positivo e rejeitar todos com VPL negativo. O lucro por ação, em contrapartida, crescerá até que novos investimentos de capital superem o custo de financiamento pós-imposto de renda, que quase sempre não é um retorno aceitável. Entretanto, a razão mais importante para a adoção do EVA como o principal objetivo financeiro da corporação é que essa é a única medida de desempenho que se vincula diretamente ao valor intrínseco de mercado. A propósito, ao se descontar o EVA a ser gerado por um projeto em particular, obtém automaticamente o valor presente líquido desse projeto. O custo do novo capital utilizado para financiá-lo é explicitamente subtraído no cálculo do EVA. O modelo de decisão utilizado em orçamento de capital, de aceitar todos os projetos com VPL positivo, pode ser reanunciado da seguinte forma: devem ser aceitas todas as oportunidades de investimento que produzam um EVA descontado positivo. Trata-se exatamente da mesma coisa. Aprofundando-se mais nesse conceito, ao se projetar e descontar o EVA a ser gerado por toda a companhia, obtém-se o valor presente líquido de todos os projetos de investimento de capital, passados e projetados para ser implementados no futuro. O resultado sinaliza o prêmio sobre o valor de mercado em relação ao capital empregado (que é simplesmente o total de todos os investimentos da companhia feitos até a data presente). Por exemplo, uma empresa cujo EVA projetado e descontado seja de, digamos US$ 100 milhões, e que empregue um capital de US$ 500 milhões, possui um valor intrínseco de US$ 600 milhões. Essa relação nos

4 diz que, se for esperado um EVA positivo para a companhia, ela terá agregado valor ao custo dos recursos utilizados em suas operações; se, ao contrário, o EVA projetado por negativo, haverá destruição de valor. O EVA, em suma, é o combustível que provoca um prêmio no valor de mercado da ação de qualquer empresa ou projeto. É esse o aspecto mais significativo do EVA uma propriedade que o coloca acima de qualquer outra medida financeira de desempenho, a incluindo a dos fluxos de caixa. 3. Criação de Valor De acordo com Lapponi (2007), no processo de detecção, avaliação, preparação e apresentação de propostas de investimento, as unidades de negócio, divisões ou gerências consomem bastante tempo e esforço à procura de boas oportunidades para a empresa. A persistência na detecção, na busca, na pesquisa e no exame de cada oportunidade está fortemente relacionada com a dedicação dos diretores, gerentes, supervisores, etc., que acreditam que sempre há melhores oportunidades além das que foram detectadas. É um processo de criação, pois a oportunidade não está visível, ela tem que ser descoberta. A geração do lucro econômico procurando oportunidades é um conceito mais fácil de compreender do que de ser posto em prática, pois não mostra pistas para encontrá-lo. Um dos benefícios intangíveis obtidos após a implantação da metodologia abordada neste documento é o despertar de consciência dos gestores de que o seu compromisso junto aos acionistas é maior do que cumprir as metas de produção e de custo, de modo que passaram a focar a real criação de valor para o negócio. Ainda de acordo com Lapponi (2007), para garantir que o projeto cria valor para a empresa, a condição de que a TIR seja maior do que a taxa requerida, é necessária. Porém, não é suficiente, uma vez que para assegurar que a taxa de rentabilidade periódica do investimento seja a própria TIR, durante o prazo de análise do projeto, será necessário reinvestir todos os retornos gerados pelo projeto em outros projetos com a mesma TIR. Para demonstrar as conseqüências do não-reinvestimento dos retornos gerados pelo projeto, será usado o modelo anexo (Modelo de Avaliação). Os números apresentados no modelo são apenas ilustrativos. A figura abaixo mostra a criação de valor após a implantação de um determinado projeto de investimento, medida pelo VPL. Considera-se que os fluxos de caixa retorno gerados pelo projeto, são 100% reinvestidos ao mesmo custo de oportunidade (14% ao ano) e durante o mesmo prazo de análise do projeto. Portanto, o VPLI Valor Presente Líquido Integrado ($ ) é igual ao VPL Valor Presente Líquido ($ ). Lucro, lucro por ação e crescimento dos lucros são medidas enganosas do desempenho corporativo. Os lucros são reduzidos pelos registros contábeis que nada têm a ver com o fluxo de caixa recorrente e debitados por alguns desembolsos de capital geradores de valor, como P & D tudo numa tentativa de aplacar o desejo dos emprestadores de avaliar os valores de liquidação. O lucro por ação mede, quando muito, somente a quantidade de lucro, mas a qualidade deste refletida nos múltiplos de P/L também importa. O rápido crescimento do lucro pode ser obtido ao se colocar capital em projetos abaixo do padrão; obter uma taxa de retorno adequada é muito mais importante do que crescer rapidamente.

5 Muitos investidores são enganados pelas artimanhas contábeis, mas muitos outros não o são. Os preços das ações não são determinados em função de uma técnica de pooling pela qual todos os investidores têm um voto igualitário. Os preços são definidos muito mais por um seleto grupo de investidores-líderes que enxergam através dos resultados contábeis enganadores, a fim de encontrar os verdadeiros valores. O resto do grupo, ainda que com uma feliz ignorância acerca do porquê de o preço estar correto, fica bem protegido pelo julgamento disponível desses investidores-líderes. A melhor pesquisa sobre o assunto mostra que o pagamento de dividendos não amplia o retorno total recebido pelos investidores num período de tempo. Não obstante, pagá-los pode reduzir os projetos de capital compensadores ou forçar a empresa e os investidores a incorrer em custos de transação desnecessários. Além disso, em razão de as diretorias colegiadas usualmente detestarem cortar dividendos, exceto nas circunstâncias mais extremas, estes se tornam um custo fixo adicional e desnecessário para a conduta de um empreendimento. O dinheiro em excesso que retorna por meio de recompras periódicas de ações, ou um grande dividendo único, especial (com dividendos futuros retidos para financiar o repagamento de capital de terceiros), pode ser mais recompensador do que pagar um fluxo de dividendos durante um período de tempo. Ainda que esteja na moda pensar assim, o mercado não sofre de miopia. Os investidores que determinam o preço das ações levam em consideração o retorno provável de um projeto de capital, não importa quão distante ele o esteja, mas descontam esse retorno para qualquer investimento adicional, risco e tempo envolvido em concretizá-lo. No momento em que o preço das ações de uma empresa responde desfavoravelmente a um novo projeto de capital, isso provavelmente não se dá porque o mercado é incapaz de visualizar o eventual retorno; a razão real está em que ele prevê que esse retorno em longo prazo será inadequado, e seu julgamento se mostrará correto na maioria das vezes. Os registros mostram conclusivamente que apostar contra o mercado simplesmente não é recompensador. Estimular a demanda dos investidores por ações elevará o volume, mas não o preço delas, bem como beneficiar os operadores, mas não os acionistas. Os investidores-líderes deixam um bando de investidores apavorados, ao vender lotes a descoberto ou ao comprar opções de venda e assim gerar uma oferta adicional de ações para transferir qualquer alteração temporária na demanda. Para elevar o preço das ações por meio de uma comunicação financeira mais efetiva, a administração precisa convencer os investidores certos de que a empresa vale mais, e não somente persuadir mais investidores a comprar ações. Apesar da forte evidência construída na comunidade acadêmica, em apoio a um modelo econômico de valor, muitas empresas ainda ignoram decisões verdadeiramente racionais, em respeito aos mitos do lucro. Quantos administradores seniores de empresas negociadas publicamente, por exemplo, saboreiam o pensamento de adotar o método UEPS para economizar impostos? Quanto deles ignoram com satisfação a amortização de goodwill, ao ser feita uma aquisição, e não se importam nem um pouco com o impacto sofrido nos lucros, quando aumentam os gastos com capital? É de se imaginar que não sejam muitos. Eles foram hiptonizados pela hipocrisia da imprensa popular, dos analistas do lado das vendas de títulos e de muitos banqueiros investidores e contadores, para acreditar no mito de que o mercado busca lucros e o que já. Para tornar a questão ainda pior, sua remuneração variável normalmente está atrelada aos lucros de curto prazo e às medidas relacionadas a lucros, de

6 modo que eles não podem permitir dispor de seu senso comum como guia. Qual é a resposta? Bem, os administradores seniores e as diretorias colegiadas devem aprender o modo como o mercado de ações realmente funciona, e seus esquemas de compensação devem ser ajustados nesse sentido (G. BENNETT III).

7 Figura 1 Medição da criação de valor integral de um projeto de investimento Fonte: simulação feita pelo autor deste TCC a partir de dados fictícios e do uso de um modelo desenvolvido no aplicativo Excel da Microsoft Corporation. O propósito desta simulação é mostrar a importância de se reinvestir integralmente os fluxos de caixa retorno de forma a assegurar a real criação de valor para o negócio. Pode-se ver acima que se reinveste 100% dos retornos. Todavia, isso é mais fácil falar do que de fazer. Portanto, suponhamos que tenha sido possível reinvestir apenas 85% dos fluxos de caixa gerados pelo projeto a um custo de oportunidade de 13% ao ano, diferente do valor esperado, que era 14% ano. Diante deste cenário, é possível alcançar uma criação de valor parcial para o negócio, medida pelo VPLI Valor Presente

8 Líquido Integrado. A figura 2 a seguir mostra que a perda de valor para o negócio é de $ , valor obtido pela diferença entre o VPL e o VPLI. Figura 2 Medição da criação de valor parcial de um projeto de investimento Fonte: simulação feita pelo autor deste TCC a partir de dados fictícios e do uso de um modelo desenvolvido no aplicativo Excel da Microsoft Corporation. O propósito desta simulação é mostrar a importância de se reinvestir integralmente os fluxos de caixa retorno de forma a assegurar a real criação de valor para o negócio. Pode-se ver acima que se reinveste 85% dos retornos.

9 Logo, fica comprovado que criar valor para o negócio constitui-se no maior desafio dos gestores. 4. Melhoria Contínua Para superar o desafio de criação de valor para o negócio, os gestores devem recorrer aos pilares de competitividade, sendo a melhoria contínua um destes pilares. De acordo com o Dicionário de Termos da Qualidade, a melhoria contínua é um esforço contínuo de melhoria do desempenho organizacional, de forma sustentada no decorrer do tempo, que alcança os processos, produtos e serviços, em termos humanos e tecnológicos, com o objetivo de garantir uma contínua agregação de valor à empresa. É um engano pensar que a melhoria contínua se restringe a um objetivo único que é garantir que o nível de qualidade de produtos e serviços seja sempre mais alto do que o custo competitivo. A melhoria contínua é de responsabilidade de todos numa organização, de modo que resultados significativos somente são alcançados através do comprometimento e ação dos executivos da empresa. A melhoria contínua constitui-se de um processo e nasce da necessidade que as organizações têm de sobreviverem ao longo do tempo. Não há outra saída: para uma empresa sobreviver é necessário que ela seja competitiva, de modo que possa ter retorno sobre os investimentos, compensar a perda de valor em função do efeito inflacionário, os dissídios coletivos, os constantes aumentos de preço dos insumos e dos contratos de prestação de serviços, não perder participação no mercado para os concorrentes etc. Se a melhoria contínua se caracteriza como necessidade, então a sua adoção dentro das empresas deve ser feita de forma sistemática, com todo o zelo, e somente de depois de responder às seguintes perguntas, com base num processo de raciocínio (Tendo presente o foco na competitividade): A) O que precisa ser mudado dentro da empresa? B) Para o que mudar? C) Por que mudar? Como causar a mudança? Ao se buscar respostas para as perguntas acima, busca-se as habilidades mais fundamentais que um gerente deve ter. Se um gerente de fábrica não souber responder a essas perguntas, seguramente ele se encontra no lugar errado! Portanto, o papel dos líderes, desempenhado de forma correta é um fator crítico de sucesso para a competitividade da empresa para a qual trabalham. Um importante meio usado atualmente em grandes empresas em todo o mundo, para responder à pergunta: Como causar a mudança é o Lean Seis Sigma, que é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. O Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos da empresa. Essa metodologia é poderosíssima e requereria um amplo espaço para o seu detalhamento. Depois que os pré-requisitos para a implantação de um processo de melhoria contínua dentro da empresa são atendidos, é necessário adotar outro processo não menos importante: a sua quantificação. A quantificação da melhoria se dá através do seguinte processo (conforme metodologia implantada na empresa): A) Mapeamento do fluxo de valor; B) Identificação dos gaps de desempenho; C) Os gaps ou

10 oportunidades são classificados segundo o seu nível de impacto no EBTIDA da empresa; D) As oportunidades priorizadas passam a fazer parte do painel de metas dos gestores, para propósito de remuneração variável. Isso garante o comprometimento das partes envolvidas com a melhoria contínua; E) Os deltas KPI s são transformados em delta EBTIDA através de uma formulação matemática, a qual é definida e validada através do trabalho em equipe, pois tal trabalho requer uma multidisciplinaridade de competências; F) monitoramento dos resultados por parte da diretoria em foros específicos; G) Realização de reuniões Seis Sigma, técnicas e executivas, visto que a maior parte das oportunidades identificadas são caracterizadas como oportunidades Seis Sigma (causa e solução desconhecidas); O impacto de um longo trabalho como esse é a criação de valor para o negócio, medida conforme o gráfico mostrado a seguir: R E S U L T A D O Receita Custos EBTIDA IR FCO WACC + d CVA Figura 3 Conceito de criação de valor medida pelo CVA Cash Value Added. Fonte: modelo desenvolvido pelo autor deste TCC para ilustrar de forma gráfica o conceito de EVA (Também conhecido como CVA). O gráfico acima deve ser entendido da seguinte maneira: Receita é o faturamento da empresa; Custo é o que a empresa gastou para produzir os seus produtos; EBTIDA é o lucro operacional; ou seja, é o lucro antes do imposto de renda, depreciação e amortização. IR é o imposto de renda pago. FCO é o fluxo de caixa operacional. WACC + d é o custo médio ponderado do capital. É a remuneração que o dono do capital recebe. CVA é o valor agregado ao caixa. Essa é a medida mais importante de uma empresa. É essa

11 medida que mostra se, de fato, a empresa tem chance de sobreviver ao longo do tempo. Finalmente, pode-se afirmar que melhoria contínua não é necessariamente uma redução dos custos, mas um aumento do ganho, medido através da métrica CVA. Kaizen termo japonês que significa melhoramento contínuo é uma metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no emprego organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo. O Kaizen é geralmente usado para resolver problemas de escopo restrito identificados após o Mapeamento do Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por pessoas com diferentes funções na empresa. As principais diretrizes para a condução do Kaizen, segundo Michael L. George, David Rowlands, Mark Price e John Maxey, são apresentadas a seguir: a) A equipe deve trabalhar em regime de dedicação total (tempo integral) durante o evento Kaizen também denominado workshpo Kaizen -, cuja duração é de 3 a 5 dias. Para que isso seja viável, é necessário que o Sponsor do projeto, o líder do Kaizen e os participantes da equipe tomem providências prévias para que o trabalho de rotina seja realizado de outra forma durante esse período (situação similar à época de férias de cada participante). b) O escopo do projeto deve ser definido anteriormente e de forma precisa, pois a equipe não dispõe de tempo para readequação dos objetivos e limites para o trabalho. c) Os dados básicos relacionados ao projeto devem ser previamente coletados (por um Black Belt, Green Belt ou outro especialista). d) A implementação deve ser imediata, isto é, a maior parte das ações definidas deve ser colocada em prática durante a semana do evento Kaizen e aquilo que não for possível executar durante o evento, deve ser finalizado num prazo máximo de 20 dias. Para que essa diretriz possa ser cumprida é aceitável um nível de confiança de 70% na tomada de decisões, bem como soluções que são mais ou menos ok, isto é, não foram refinadas. e) Durante o evento Kaizen, os gestores devem disponibilizar o acesso às áreas de suporte da empresa manutenção, tecnologia da informação, recursos humanos, marketing, etc., caso seja necessário. De acordo com Juran, o processo de melhoria contínua tem como base certos conceitos fundamentais. Para a maior parte das empresas e gerentes, a melhoria contínua anual não é apenas uma nova responsabilidade, é também uma mudança radical no estilo de gerenciamento uma mudança na cultura da companhia. Portanto, é importante compreender os conceitos básicos antes de iniciar o processo de melhoria por si mesmo. De acordo com Elyahu Goldratt, a melhoria contínua é um processo que se desdobra em cinco etapas: a) Identificação da restrição ou restrições do sistema; b) Decisão sobre como explorar a restrição ou restrições do sistema; c) Subordinação de tudo o mais à decisão anterior; d) Elevação da restrição ou restrições do sistema;

12 e) Atenção: se num passo anterior uma restrição tiver sido quebrada, volte ao passo a, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema. 5. Lean Six Sigma Conforme é citado no parágrafo anterior, uma etapa da metodologia de criação de valor é a identificação dos gaps de desempenho. Depois que tal gap é identificado, é necessário considerar um método para eliminar ou diminuir o gap de acordo com a meta estabelecida. O método implantado na organização objeto desta pesquisa é o Lean Six Sigma, que de acordo com Pande, Neuman e Cavanah (2001) é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. O Lean Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos do negócio. Esta é a definição considerada para fornecer a base do esforço coletivo para descerrar o potencial do Lean Six Sigma para a organização. Os tipos de sucesso empresarial que se pode alcançar são amplos porque os benefícios comprovados do sistema Lean Six Sigma são diversos, incluindo: Redução de custos; Melhoria de produtividade; Crescimento de fatia de mercado; Retenção de clientes; Redução de tempo de ciclo; Redução de defeitos; Mudança cultural; Desenvolvimento de produto/serviço. E muito mais. De acordo com Cristina Werkema (2007), o Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar os desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Lean pode ser aplicado em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean Operations ou Lean Enterprise. A integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma é natural: a empresa pode e deve usufruir os pontos fortes de ambas as estratégias. Por exemplo, o Lean Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de problemas e com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser complementado pelo Seis Sigma. Já o Seis Sigma não enfatiza a melhoria da velocidade dos processos e a redução do lead time, aspectos que constituem o núcleo do Lean Manufacturing. O Lean Six Sigma é método estruturado de solução de problemas constituído por cinco etapas: define (Definir), que consiste em definir com precisão o escopo do projeto, Measure (Medir), em que se determina a localização ou o foco do problema, Analyze (Analisar), onde se determina as causas de cada problema prioritário, Improve (Melhorar), que consiste em propor avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário e control (Controlar), que visa garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. As cinco etapas desta metodologia são conhecidas como método DMAIC, uma reunião da primeira letra do nome de cada etapa.

13 6. Estudo de Caso A metodologia estruturada e implantada na unidade de negócio do grupo de mineração de grande porte com o propósito de aumentar o seu valor de mercado, é constituída de três macro etapas: Definição dos subprocessos e das árvores de valor com os respectivos KPI s, abrangendo as seguintes áreas e subáreas; a) Operações industriais: produção, manutenção, produtividade, custos fixo e variáveis, e despesas operacionais; b) Receita: produtos, subprodutos, prêmios, preços e clientes; c) Administrativa/financeira: logística, suprimentos, contratos, produtividade. Identificação de gaps e definição de metas, abrangendo as seguintes atividades: a) KPI s medidos e analisados; b) Benchmarks relevantes levantados; c) Gaps de desempenho quantificados, operacional e monetariamente; d) Metas discutidas e validadas; e) Recursos disponibilizados e quantificação do valor associado. Processo de monitoramento, com a seguinte abrangência: a) Modelo de governança para monitoramento; b) Manual com a método de cálculo de KPIs e gaps; c) Membros da equipe devidamente treinados para atualização e monitoramento dos gaps; d) Comparações de desempenhos; e) Gestão do Conhecimento. Definição das equipes, papéis e responsabilidades: a) Líder do projeto na planta Gerente Geral da planta: responsável pelo desenvolvimento, validação, implantação e obtenção de resultados do Projeto de Benchmarking Competitivo, fundamentado nos desafios e aspirações da organização na busca de Operações de Classe Mundial. b) Coordenador do projeto na planta Coordenador do Sistema de Gestão local: coordenar todas as atividades, interfaces, agenda, recursos e cronograma do projeto da unidade, apoiando o Líder do Projeto, e promover a reflexão e análise dos desempenhos, através do questionamento do status quo. c) Facilitador Coordenador do Sistema de Gestão Corporativo: garantir o alinhamento e a coordenação dos trabalhos entre unidades fabris de cada negócio, promovendo a boa interface com a consultoria, apoiando o coordenador local, assegurando a boa utilização da metodologia. d) Equipe de trabalho Gestores dos processos, representantes das operações e das áreas administrativa e financeira, jovens profissionais, consultores dos negócios, gerentes especialistas das unidades gerenciais, profissionais da área de tecnologia do negócio e consultores terceirizados. Das inúmeras oportunidades de melhoria identificadas como resultado da aplicação da metodologia citada anteriormente, uma será usada para exemplificar a sua aplicação prática. Foi identificada a oportunidade de se aumentar o rendimento global das caldeiras, que

14 utilizam o óleo combustível A2. O aumento do rendimento global das caldeiras a óleo A2 tem impacto direto na redução do custo variável, a qual fora devidamente quantificada. Como benefício desta iniciativa, conseguiu-se também a redução da emissão de material particulado em função da otimização do processo de queima do óleo combustível, no interior das câmaras de combustão. a) Contexto do problema: devido aos sucessivos aumentos que vem tendo o preço da tonelada de óleo combustível A2 nos últimos meses, tem ocorrido uma elevação significativa do custo de produção da tonelada de vapor. Este crescimento só não é maior devido as ações de melhoria no rendimento das caldeiras e dos baixos preços da energia elétrica no MAE, propiciando a utilização das caldeiras elétricas. Uma das formas de se reduzir o custo da tonelada de vapor é através do aumento do rendimento das caldeiras a óleo, que é o objeto desse estudo de caso. A seguir estão algumas fotos de uma das caldeiras a óleo, sistema no qual foi promovida a melhoria contínua. As ações de melhoria foram implantadas em três caldeiras a óleo.

15 Figura 4: Vista de uma das caldeiras a óleo A2 Fonte: a empresa não autorizou a divulgação do seu nome. Trata-se do local onde ocorreu a melhoria dos processos que resultou na criação de valor para o negócio. Figura 5: Vaso de pressão Fonte: a empresa não autorizou a divulgação do seu nome. Trata-se do local onde ocorreu a melhoria dos processos que resultou na criação de valor para o negócio. Figura 6: Instrumentação Fonte: a empresa não autorizou a divulgação do seu nome. Trata-se do local onde ocorreu a melhoria dos processos que resultou na criação de valor para o negócio. b) O potencial de criação de valor da oportunidade em questão é demonstrado na tabela a seguir:

16 Tabela 1 Quantificação da agregação de valor ao negócio medida pelo delta CVA. Fonte: a empresa não autorizou a divulgação de seu nome. Os dados aqui apresentados são verdadeiros. Ao se estabelecer a meta de aumento do rendimento global das caldeiras a óleo de 13,334 para 13,480 t vapor / t óleo, é possível criar valor para o negócio no valor de R$ ,46, por ano, medido pelo delta CVA. O delta EBTIDA foi calculado de acordo com a seguinte expressão matemática: Delta EBITDA (R$/ano) = [(Produção de Vapor Orçada / Rendimento Base) (Produção de Vapor Orçada/ Rendimento Meta)] * (Preço óleo). O delta CVA foi calculado depois de efetuada a tributação sobre o ganho e descontada a a taxa remuneração sobre o investimento previsto, no valor de R$ ,00. Para garantir o alcance da meta, foi aplicada a metodologia Lean Six Sigma. A seguir está apresentado o resumo do trabalho de acordo com tal metodologia. a) Define (definir): Esta é a primeira etapa do método DMAIC. Nesta etapa, o objetivo é definir com precisão o escopo do projeto, ou seja, descrever o problema, definir a meta, avaliar o histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores, avaliar se o projeto é prioritário para empresa, definir a equipe de trabalho assim como suas responsabilidades e cronogramas de reuniões, identificar as necessidades dos principais clientes e definir o

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