Manual de Gerenciamento de Projetos

Transcrição

1 04/04/2016 FDTE - Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia Av. Eusébio Matoso, 1375, 6º Andar, Butantã, São Paulo - SP - CEP: Fone:(11)

2 SUMÁRIO Manual de Gerenciamento de Projetos - Introdução... 2 Acrônimos e Terminologia... 4 Componentes dos Projetos Papeis e Responsabilidades Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Integração do Projeto Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Comunicação Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Partes Interessadas Identificar as Partes Interessadas Elaborar a EAP Elaborar a Linha Base de Medição Elaborar o Cronograma Elaborar Matriz de Riscos Definir Atribuições da Equipe do Projeto Distribuir as Informações Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas Controlar o Cronograma Monitorar e Controlar Riscos Elaborar os Relatórios de Desempenho Elaborar Lições Aprendidas Técnicas Formulários Glossário Elaborar Termo de Encerramento do Projeto... 52

3 - Introdução Com o objetivo de aumentar o nível de sucesso dos projetos conduzidos pela Diretoria de Engenharia DE foi desenvolvido o Manual de Gerenciamento de Projetos (MGP). O Manual visa estabelecer um modelo padrão de gestão que passa a ser considerado uma boa prática pela Infraero. O Manual especifica o ciclo de vida de gerenciamento de projetos a ser praticado pelos Líderes do Projeto conduzidos pela DE, estabelecendo: Processos Formulários Padrão Ferramentas Técnicas Papeis e Responsabilidades O manual é, ainda, aderente ao gerenciamento de Projetos conduzidos pela DE. Atenção: no contexto do MGP, Projeto corresponde à um modelo de gestão e não ao produto projeto (por exemplo Projeto Básico, Projeto Executivo, etc). A seguir estão definidos: Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos Conceitos: Empreendimento e Projetos Localização e Tipificação dos Escritórios de Projeto Atenção: no contexto deste manual, Projeto corresponde a um modelo de gestão e não ao produto "projeto" (por exemplo Projeto Básico, Projeto Executivo, etc). Objetivos do Manual de Gerenciamento de Projetos O Manual de Gerenciamento de Projetos tem os seguintes objetivos na sua implantação e utilização: Aumento do sucesso dos projetos, em especial no cumprimento dos prazos. Clara definição e comunicação das prioridades dentro da organização. Aumento da integração interfuncional. Papeis e Responsabilidades (P&R) definidos e atribuídos aos funcionários com atenção à alçada e competências requeridas para o pleno desempenho das atribuições. Implantar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que possibilite, também, o Monitoramento e Controle da execução dos projetos em andamento que compõem o Empreendimento. Introduzir os processos e técnicas que propiciem efetivamente benefícios de gestão. Conceitos Empreendimento Esforço temporário empreendido pela organização para entregar um Ativo que gere os benefícios desejados em linha com os objetivos estratégicos da empresa. Além disso temos que considerar que: Empreendimento é um Investimento que compõe o Portifólio de Investimentos Estratégicos da Empresa. Esforço temporário empreendido pela organização corresponde ao gerenciamento do Programa, ou seja, sua execução se dá pela obtenção dos benefícios materializados pela entrega do conjunto de Projetos (Estudos de Engenharia, Projetos de Engenharia e Obras) que compõem o Empreendimento, bem como, pela transição para a operação. Ativo corresponde a Infraestrutura Aeroportuária (TPS, TECA, Pista, Pátio, Torre, etc.) da concepção até a entrega para a operação. Benefício é o que o solicitante espera obter com a implementação do Ativo. O Empreendimento é gerenciado pelo Líder do Empreendimento e os Projetos que compõem o Empreendimento são gerenciados por Líderes do Projeto. Objetivos estratégicos contemplam a entrega do benefício dentro das metas de prazo e custo, com baixo nível de mudanças e com o cliente satisfeito Empreendimentos são gerenciados como Programas, ou seja, sua execução se dá pela realização de um estudo dos benefícios que serão atingidos por um conjunto único de Projetos (Estudos de Engenharia, Projetos de Engenharia e Obras), bem como, pela transição para a operação. Projeto Projeto é um Esforço temporário (não rotineiro; com prazo definido) da organização, realizado para o desenvolvimento de um Estudo de Engenharia, Projetos de Engenharia, Projeto Ambiental ou Obra de Infraestrutura. 4/04/ :53 2/55 v.1.0

4 Projeto pode ou não compor um Empreendimento. Cada Projeto possui um Líder do Projeto que é o elaborador dos processos de gerenciamento definido no MGP. O Líder de Projeto é designado pelo Líder do Empreendimento, pela Governança de Gestão e pela Governança de Engenharia. As condições da entrega do Projeto podem gerar seu sucesso ou seu fracasso. O sucesso é definido como entregar o Estudo, Projeto de Engenharia, Projeto Ambiental ou Obra no prazo e custo planejado, com baixo nível de mudanças. Localização e Tipificação dos Escritórios de Projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO em inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologia, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. Neste manual é definido o modelo de escritório de gerenciamento de projetos: PMO (Program Management Office) - Escritório de Gerenciamento de Empreendimentos: É uma parte crucial da infraestrutura do empreendimento, dá suporte aos líderes de empreendimentos de múltiplos projetos relacionados. Define os processos de gerenciamento de programas que serão seguidos, define os padrões de qualidade para o empreendimento e para os componentes do empreendimento, gerencia a configuração de documento e suporta o gerenciamento de mudanças e acompanhamento de riscos. Desempenha papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informação e lições aprendidas com outros projetos. Além disso exigem conformidade através de vários meios como a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando formulários, ferramentas específicas ou conformidade com a governança. Localização: Sede/DEEM Auxiliar líderes dos projetos nos processos de gerenciamentos do projetos, atualizar, divulgar e favorecer a aderência à metodologia de gerenciamento do projeto e treinar os líderes e as equipes do projeto. Auxiliar líderes dos empreendimentos e suas equipes na prática dos processos de gerenciamento de empreendimentos, estabelecer boas práticas referenciadas no Manual de Gerenciamento de Empreendimentos, monitorar o desempenho dos empreendimentos, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de empreendimentos e treinar os líderes de empreendimentos. MGP (Manual de Gerenciamento de Projetos) Manual utilizado pelos Líderes dos Projetos Baseado no PMBoK - Project Management Body of Knowledge do PMI. MGE (Manual de Gerenciamento de Empreendimentos) Manual utilizado pelos Líderes dos Empreendimentos Baseado no Standard Program Management do PMI. MGF (Manual de Gerenciamento de Fiscalização) Manual utilizado pelos fiscais dos contratos celebrados pela Infraero. 4/04/ :53 3/55 v.1.0

5 Acrônimos e Terminologia SIGLA SIGNIFICADO AA-Lider Ato Administrativo de designação do Líder do Empreendimento AA-obj Ato Administrativo do Objeto AAP-obj Ata de Audiência Pública do Objeto ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ADJ-obj Adjudicação de Licitação do Objeto AIA Avaliação de Impactos Ambientais AMC Ações Mitigadoras e Compensatórias AP Anteprojeto AR Ata de Reunião AsBuilt Documentos de Projeto atualizados - como foi efetivamente construído ASVeg Autorização de Supressão de Vegetação ASI Acordo de Serviço Interno ATCU Acórdão Tribunal de Contas da União AUT-ANAC Documento de Autorização ANAC BM Boletim de Medição BM(AF) Boletim de Medição do Apoio à Fiscalização BM-anterior Boletim de Medição Anterior BM-anterior(AF) Boletim de Medição Anterior do Apoio à Fiscalização CAD-ANAC Documento de Cadastramento ANAC CAP-obj Ata da Célula de Aceleração de Processos do Objeto CC Caderno de Campo CCC Coletânea de Critérios e Condicionantes CD Cronograma de Desembolso CEI Cadastro Específico INSS CFF(AIA) Cronograma Físico Financeiro da Avaliação de Impactos Ambientais CFF(AMC) Cronograma Físico Financeiro das Ações Mitigadoras e Compensatórias CFF(EAC) Cronograma Físico Financeiro dos Estudos Ambientais Complementares CFF(Obra) Cronograma Físico Financeiro da Execução da Obra CFF(Obra)[AP] Cronograma Físico Financeiro da Obra elaborado no Anteprojeto CFF(PB) Cronograma Físico Financeiro do Projeto Básico CFF(PB+PE+Obra) CFF(PE) CFF(PE)[EP] CFF(SP) CNT(Obra) CNT-obj CPP CRE CRO Croqui CT DAM DAM(AF) DC DF Cronograma Físico Financeiro de PB, PE e Obra Cronograma Físico Financeiro do Projeto Executivo Cronograma Físico Financeiro do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar Cronograma Físico Financeiro dos Serviços Preliminares Termo de Contrato do Desenvolvimento da Obra Termo de Contrato do Objeto Cotação de Preços Praticados Cronograma do Empreendimento Cronograma Físico da Obra Carta de Manchas do Empreendimento Consulta Técnica Documento de Aprovação de Medição Documento de Aprovação de Medição do Apoio à Fiscalização Diagrama de Contexto Documentos Fiscais 4/04/ :53 4/55 v.1.0

6 DF(AF) DGC(Obra) DH DiaObra DOU-CNT-obj DOU-EDT-obj DOU-EE-obj DOU-HMG-obj DP DP(AF) DPNE EA EAC EAE EAP EAP(Obra) EAP(PB) EAP(PB+PE+Obra) EAP(PE) EAP(PE)[EP] EAP(SP) EAPM EC ECT EDT-obj EE-obj EP EPM ET(AIA) ET(AMC) ET(EAC) ET(PB) ET(PE) ETE ETG EVA EVE F(AIA) F(AMC) F(EAC) F(Obra) F(PB) F(PE) FLS Fo(SP) GC(Obra) GC-obj Documentos Fiscais do Apoio à Fiscalização Devolução de Garantias Contratuais Diagrama Hierárquico Diário de Obra Contrato de Objeto publicado no Diário Oficial da União Edital da Licitação do Objeto publicado no Diário Oficial da União Extrato do Edital do Objeto publicado no Diário Oficial da União Homologação do Licitado do Objeto publicada no Diário Oficial da União Documento de Pagamento Documento de Pagamento do Apoio à Fiscalização Declaração de Premissas e Itens Fora do Escopo Estudo de Alternativas Técnicas Estudos Ambientais Complementares Estrutura Analítica do Empreendimento Estrutura Analítica do Projeto Estrutura Analítica do Projeto para a Obra Estrutura Analítica do Projeto Básico Estrutura Analítica do Projeto para PB, PE e Obra Estrutura Analítica do Projeto Executivo Estrutura Analítica do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar Estrutura Analítica do Projeto para os Serviços Preliminares Estrutura Analítica do Plano Mestre Estudo Conceitual Esclarecimento de Consultas Técnicas Edital da Licitação do Objeto Extrato do Edital do Objeto Estudo Preliminar Enterprise Project Management Especificação Técnica da Avaliação de Impactos Ambientais Especificação Técnica das Ações Mitigadoras e Compensatórias Especificação Técnica dos Estudos Ambientais Complementares Especificação Técnica elaborada no Projeto Básico Especificação Técnica elaborada no Projeto Executivo Especificação Técnica Específica Especificação Técnica Geral Earned Value Analysis - Análise de Valor Agregado Estudo de Viabilidade Econômica Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares Fiscalização da Execução da Obra Fiscalização do Projeto Básico Fiscalização do Projeto Executivo Ficha de Liberação de Serviço Fiscalização dos Serviços Preliminares Garantias Caucionárias do Contrato do Desenvolvimento da Obra Garantias Caucionárias do Contrato do Objeto 4/04/ :53 5/55 v.1.0

7 HMG-obj JPU LBM LDO LI Lic(AIA) Lic(AMC) Lic(EAC) Lic(Obra) Lic(PB) Lic(PE) Lic(SP) Lic-AF Lic-AF(AIA) Lic-AF(AMC) Lic-AF(EAC) Lic-AF(Obra) Lic-AF(PB) Lic-AF(PE) LIC-obj LO LOA LP LVCS MAPI MCC MCS MD MD(PB) MD(PE) MDSC ME MGF MGE MGP MM MM-LR MPE MQ MRIE NBR NOTAM NT-1 NT-2 NT-3 Obra OCI OE Homologação do Licitado do Objeto Justificativa de Preço Unitário Linha Base de Medição Lei de Diretrizes Orçamentárias Licença de Instalação Licitação da Avaliação de Impactos Ambientais Licitação das Ações Mitigadoras e Compensatórias Licitação dos Estudos Ambientais Complementares Licitação da Execução da Obra Licitação de Projeto Básico Licitação de Projeto Executivo Licitação de Serviços Preliminares Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto Licitação do Apoio à Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais Licitação do Apoio à Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias Licitação do Apoio à Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares Licitação do Apoio à Fiscalização da Execução da Obra Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto Básico Licitação do Apoio à Fiscalização de Projeto Executivo Solicitação de Licitação do Objeto Licença de Operação Lei Orçamentária Anual Licença Prévia Lista de Verificação de Critérios Sustentáveis Matriz de Análise das Partes Interessadas Memorial de Critérios e Condicionantes Memorial de Critérios Sustentáveis para Empreendimentos Memorial Descritivo Memorial Descritivo elaborado no Projeto Básico Memorial Descritivo elaborado no Projeto Executivo Memorial Descritivo das Soluções Consolidadas Memorial do Empreendimento Manual da Gerenciamento da Fiscalização Manual de Gerenciamento do Empreendimento Manual de Gerenciamento do Projeto Memorando Memorando de Indagação de Requisitos das Áreas de Interferência Manual de Produtos de Engenharia Manual da Qualidade (atributos e procedimentos) Memorial de Requisitos Operacionais de Infraestrutura Normas Técnicas Brasileiras (ABNT) Notice to Air Men Nota Técnica 1 - Diretoria atualiza Plano de Investimentos e autoriza o Empreendimento Nota Técnica 2 - Diretoria atualiza Plano de Investimentos e autoriza a Execução de Projetos Nota Técnica 3 - Diretoria atualiza Plano de Investimentos e autoriza Execução da Obra Pasta da Execução da Obra Orçamento para Contratação Integrada Orçamento Estimativo do Empreendimento 4/04/ :53 6/55 v.1.0

8 OEPMA OF OF(AIA) OF(ASVeg) OF(cadANAC) OF(COA) OF(LI) OF(LO) OF(LP) OF(OA) OF-autANAC OP OPMA OS(AIA) OS(AMC) OS(EAC) OS(Obra) OS(PB) OS(PE) OS(SP) OS-AF(AIA) OS-AF(AMC) OS-AF(EAC) OS-AF(Obra) OS-AF(PB) OS-AF(PE) PA PAP PB PCAOp PE PEP PGE PGP(AP) PI PlTr PM PMCA(LI) PMCA(LO) PMCA(LP) PMO PESO-OS PPB PPE PPI PQE PROP-obj PSO Orçamento Estimativo e Prazos do Meio Ambiente Ofício Ofício da Avaliação de Impactos Ambientais (Licença Prévia) Ofício de Autorização de Supressão de Vegetação Ofício de Solicitação de Cadastramento ANAC e COMAER Ofício de Consulta ao Órgão Ambiental Ofício de Solicitação de Emissão de Licença de Instalação Ofício de Solicitação de Emissão de Licença de Operação Ofício de Solicitação de Licença Prévia Ofício do Órgão Ambiental Ofício de Solicitação de Autorização da ANAC para início da obra Orçamento Preliminar Orçamento Preliminar do Meio Ambiente Ordem de Serviço da Avaliação de Impactos Ambientais Ordem de Serviço das Ações Mitigadoras e Compensatórias Ordem de Serviço dos Estudos Ambientais Complementares Ordem de Serviço da Execução da Obra Ordem de Serviço do Projeto Básico Ordem de Serviço do Projeto Executivo Ordem de Serviço dos Serviços Preliminares Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização da Avaliação de Impactos Ambientais Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização das Ações Mitigadoras e Compensatórias Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização dos Estudos Ambientais Complementares Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização da Execução da Obra Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização do Projeto Básico Ordem de Serviço do Apoio à Fiscalização do Projeto Executivo Plano de Ação Pasta do Anteprojeto Projeto Básico Plano de Controle Ambiental de Obra padrão Projeto Executivo Pasta do Estudo Preliminar Plano de Gerenciamento do Empreendimento Plano de Gerenciamento do Projeto para o Anteprojeto Planilha de Indicadores Plano de Transição Plano Mestre Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença de Instalação Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença de Operação Plano de Manutenção de Condicionantes Ambientais da Licença Prévia Project Management Office - Escritório de Gerenciamento de Projetos Procedimento Específico de Segurança Operacional para Obras e Serviços Pasta do Projeto Básico Pasta do Projeto Executivo Plano Plurianual de Investimentos Planilha de Quantidades para Estimação Propostas relativas ao Objeto Project Support Office - Escritório de Suporte de Projetos 4/04/ :53 7/55 v.1.0

9 PSP(Obra) PSP(PB) PSP(PE)[EP] PSQ PSQ(Obra) PSQ(PB) PSQ(PE)[EP] PT R(CTPA) R(MA) R(PDir) R(TI) RA RA(AF) RAO RAT RECIS RelFoto RG(PB) RG(PE) RGA RGA(EP) RQ RT SICRO SINAPI Sol-Lic SP SSTFV TAE TAP TCCA TCCF TOP TR TR(Obra) TR(Obra)[AP] TR(Obra)[PB] TR(OMA) TR(PB) TR(PB+PE+Obra) TR(PE) TR(PE)[EP] TR(SP) TRD(AIA) TRD(AMC) TRD(EAC) Planilha de Serviços e Preços da Execução da Obra Planilha de Serviços e Preços do Projeto Básico Planilha de Serviços e Preços do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar Planilha de Serviços e Quantidades Planilha de Serviços e Quantidades da Execução da Obra Planilha de Serviços e Quantidades do Projeto Básico Planilha de Serviços e Quantidades do Projeto Executivo elaborada no Estudo Preliminar Parecer Técnico Documento de Requisitos da Gerência do Patrimônio Documento de Requisitos da Área do Meio Ambiente Documento de Requisitos do Plano Diretor Documento de Requisitos da Área de Tecnologia da Informação Relatório de Acompanhamento Relatório de Acompanhamento do Apoio à Fiscalização Relatório de Acompanhamento da Obra Relatório de Acompanhamento Técnico Definição de atribuições do time de Projeto (R: Responsável / E: Executor / C: Consultado / I: Informado / S: Suporte Relatório Fotográfico Representação Gráfica elaborada no Projeto Básico Representação Gráfica elaborada no Projeto Executivo Representação Gráfica da Arquitetura elaborada no Anteprojeto Representação Gráfica da Arquitetura elaborada no Estudo Preliminar Requisitos da Qualidade Relatório Técnico Sistema de Custos Rodoviários Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil Solicitação de Licitação do Objeto Serviços Preliminares Documento de Saúde e Segurança do Trabalho, Ficha Funcional e Credenciamento de Veículos Termo de Abertura do Empreendimento Termo de Abertura do Projeto Termo de Compromisso de Compensação Ambiental Termo de Compromisso de Compensação Florestal Tabela Oficial de Preços Referencial Termo de Referência Termo de Referência da Execução da Obra Termo de Referência da Execução da Obra elaborado no Anteprojeto Termo de Referência da Execução da Obra elaborado no Projeto Básico Termo de Referência - Licença Ambiental emitida pelo Órgão de Meio Ambiente Termo de Referência do Projeto Básico Termo de Referência de PB, PE e Obra Termo de Referência do Projeto Executivo Termo de Referência do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar Termo de Referência dos Serviços Preliminares Termo de Recebimento Definitivo da Avaliação de Impactos Ambientais Termo de Recebimento Definitivo das Ações Mitigadoras e Compensatórias Termo de Recebimento Definitivo dos Estudos Ambientais Complementares 4/04/ :53 8/55 v.1.0

10 TRD(Obra) TR-F(AF) TR-F(Obra)[PB] TR-F(PB) Termo de Recebimento Definitivo da Obra Termo de Referência da Fiscalização do Apoio à Fiscalização Termo de Referência da Fiscalização da Execução da Obra elaborado no Projeto Básico Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Básico TR-F(PB+PE+Obra) Termo de Referência da Fiscalização de PB, PE e Obra TR-F(PE) TR-F(PE)[EP] TR-obj TRP(AIA) TRP(AMC) TRP(EAC) TRP(Obra) Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Executivo Termo de Referência da Fiscalização do Projeto Executivo elaborado no Estudo Preliminar Termo de Referência do Objeto Termo de Recebimento Provisório da Avaliação de Impactos Ambientais Termo de Recebimento Provisório das Ações Mitigadoras e Compensatórias Termo de Recebimento Provisório dos Estudos Ambientais Complementares Termo de Recebimento Provisório da Obra 4/04/ :53 9/55 v.1.0

11 Componentes dos Projetos Considerando as entregas dos benefícios dos empreendimentos, são tipificados os projetos conforme sua especialidade os fase que estão associados. O tipo 1 se refere ao empreendimento em si, com gerenciamento através do Manual de Gestão de Empreendimento e sob a responsabilidade do Líder de Empreendimento. Neste caso estão entregas dos projetos e também entregas que dependem de áreas fora da Diretoria de Engenharia e que são acompanhadas através de Acordo de Serviços Interno ASI. O ASI é o acordo firmado com fornecedores internos (áreas organizacionais) que estabelece metas de prazo e de qualidade dos serviços prestados e poderá estar vinculado às metas de desempenho da área fornecedora. O tipo 2 se refere as entregas dos benefícios do empreendimento (Projetos) que serão gerenciados através do Manual de Gerenciamento de Projetos MGP com execução pelo Líder de Projeto. Estas entregas se referem aos produtos da área de engenharia, tanto serviços orgânicos como serviços contratados. Os tipos de serviços destes produtos estão categorizados em projetos ambientais, estudos preliminares, projeto básico, projeto executivo e obra. 4/04/ :53 10/55 v.1.0

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13 Papeis e Responsabilidades Aqui serão descritos os principais atores do gerenciamento de um projeto ou de um empreendimento, e seus papeis e responsabilidades, visando o sucesso do trabalho. LÍDER DO EMPREENDIMENTO: O Líder do empreendimento é um empregado da Infraero, indicado pelo escritório de gerenciamento de empreendimentos (PMO) e designado por meio de ato administrativo emitido pela Diretoria Executiva, responsável pela integração interfuncional e negociação com as áreas funcionais que não pertençam à Diretoria de Engenharia, pela negociação e atendimento das necessidades das partes interessadas internas e externas à organização e apoio aos líderes de projetos. Abaixo seguem os papeis e responsabilidades do Líder do Empreendimento (LE): Seguir os Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Empreendimento estabelecidos no Manual de Gerenciamento de Empreendimentos MGE. Elaborar os artefatos dos processos prescritos no MGE para a Gestão do Empreendimento. Apoiar a iniciação e planejamento dos projetos. Realizar o Monitoramento e a Integração dos Projetos, bem como garantir, a entrega dos produtos que são de sua responsabilidade. Acompanhar e apoiar os Líderes dos Projetos no controle dos Projetos que compõe o Empreendimento e monitorar o desempenho dos Projetos e Contratos do Empreendimento. Controlar e Monitorar o desempenho do Empreendimento. Gerenciar os Incidentes com base nas Agendas Negativas da Programação Semanal dos Projetos. Monitorar os Riscos gerenciados pelos Líderes dos Projetos. Identificar e Gerenciar os Riscos com base nos Acordos de Serviços Internos ASI não iniciados. Monitorar os Incidentes com base nos ASI não cumpridos. Apoiar os Líderes dos Projetos na elaboração de planos de ação/recuperação para replanejamento dos Projetos. Realizar a integração interfuncional e negociação com áreas funcionais que não pertençam à DE. Realizar a negociação e atendimento das expectativas e das necessidades das partes interessadas internas e externas à organização. Avaliar com as partes interessadas as solicitações de mudança de escopo dos Projetos e obter aprovação após análise dos impactos nos prazos e custos do empreendimento. Elaborar e gerenciar o Plano de Transição para Operação, envolvendo as partes interessadas para identificar e realizar as ações necessárias para a entrega do ativo. Sucesso na visão do Líder do Empreendimento: Entregar o Empreendimento no prazo e custo planejados, com baixo nível de mudanças e com o cliente satisfeito. LÍDER DO PROJETO: O Líder do projeto é um empregado da Infraero, indicado e designado por meio do Termo de Abertura do Projeto (TAP), com o papel de elaborar, monitorar e controlar os artefatos de planejamento do projeto e demais atribuições definidas no MGP. Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Líder do Projeto (LP): Seguir os Processos do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto estabelecidos no Manual de Gerenciamento de Projetos MGP. Elaborar os artefatos de Gestão do Projeto presentes no MGP. Emitir semanalmente o Documento de Programação Semanal para os contratos integrantes do Projeto. Atualizar o Cronograma do Projeto semanalmente com as informações fornecidas pelo(s) Fiscal(is) Operacional(is) do(s) Contrato(s) do Projeto a partir do retorno das agendas do Documento de Programação Semanal. Promover reunião semanal com a Fiscalização do Contrato, com o apoio à fiscalização e com a Empresa Contratada com a finalidade de acompanhamento (e replanejamento se necessário) do Cronograma do Projeto utilizando como insumo as agendas do Documento de Programação Semanal. Elaborar mensalmente as Planilhas de Indicadores de Contrato e de Projeto e disponibilizar os arquivos para a Governança do MGP. Elaborar mensalmente o Relatório de Desempenho do Projeto e disponibilizar os arquivos para a Governança do MGP. Monitorar e controlar os Riscos do Projeto. Realizar o controle integrado das mudanças do Projeto. Encaminhar dúvidas metodológicas e sugestões de melhorias no MGP para a área de Governança do MGP. Solicitar participação do Líder do Empreendimento sempre que necessitar apoio na resolução de problemas identificados no decorrer do Projeto. Sucesso na visão do Líder do Projeto: Entregar o Projeto no prazo e custo planejados, com baixo nível de mudanças. 4/04/ :53 12/55 v.1.0

14 GERENTE FUNCIONAL: O Gerente Funcional é um empregado da Infraero, com função de confiança, que tem como atribuição forncer suporte aos líderes dos projetos e demais atribuições definidas no MGE e MGP. Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Gerente Funcional, considerando sua interface com o MGP: Garantir que a Fiscalização do Contrato, o apoio à Fiscalização do Contrato e a Empresa Contratada realize as medições dentro do prazo estipulado no Contrato de modo que os indicadores do Contrato possam ser gerados pelo Líder do Projeto na data estipulada pela Governança do MGP. Garantir que a Empresa Contratada siga o Cronograma pactuado e que utilize o Documento de programação Semanal para que a Fiscalização do Contrato promova a liberação das suas frentes de obras. Garantir que a Fiscalização do Contrato, o apoio à Fiscalização do Contrato e a Empresa Contratada participe das ações de replanejamento do Cronograma promovidas pelo Líder do Projeto. FISCAL OPERACIONAL: O Fiscal Operacional é um empregado da Infraero, preferencialmente lotado no local da execução do serviço/fornecimento, ou pessoas física, ou jurídica Contratada pela Infraero, designado por meio de ato administrativo, para subsidiar ou assistir aos gestores do contrato, com atribuições limitadas ao controle e acompanhamento da execução física do objeto. Abaixo seguem os papéis e responsabilidades do Fiscal Operacional, considerando sua interface com o MGP: Utilizar as Agendas Positiva e Proativa do Documento de Programação Semanal para fiscalizar as entregas da Empresa Contratada juntamente com a Empresa de Apoio à Fiscalização, quando houver. Fornecer informações para o Líder do Projeto sobre as entregas previstas na Agenda Positiva que foram finalizadas. Fornecer informações para o Líder do Projeto sobre as entregas previstas na Agenda Proativa que foram iniciadas. Fornecer informações de replanejamento para o Líder do Projeto sobre as entregas na Agenda Negativa, no intuito de manter os prazos definidos na linha de base de medição e garantindo o sucesso do projeto. 4/04/ :53 13/55 v.1.0

15 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Integração 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução Escopo 2.1 Elaborar a EAP Tempo Custo Risco Comunicação RH Partes Interessadas 1.1 Identificar as Partes Interessadas 2.2 Elaborar o Cronograma 2.3 Elaborar a Linha Base de Medição 2.4 Elaborar Matriz de Riscos 2.5 Definir atribuições da equipe do Projeto 3.1 Distribuir as Informações 4.Monitoramento e Controle 4.1 Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas 4.2 Controlar o Cronograma 4.3 Monitorar e Controlar os Riscos 4.4 Elaborar os Relatórios de Desempenho 5.Encerramento 5.1 Elaborar Lições Aprendidas 5.2 Elaborar Termo de Encerramento do Projeto O gerenciamento de um projeto, utilizando as premissas do MGP, é realizado através da aplicação e integração apropriada de 13 processos que estão logicamente agrupados em 5 fases: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Além disso os processos de gerenciamento identificados no MGP são também agrupados em 7 áreas de conhecimento: Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento do Risco Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento das Partes Interessadas Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização. O MGP define os aspectos importantes de cada área de conhecimento e como ela se integra com as cinco fases. Na tabela acima é apresentada uma relação dos processos, áreas de conhecimento e fases de um projeto. Um processo é o conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Os processos do projeto são executados pela equipe do projeto e são classificados em duas categorias: 1) Processos de gerenciamento de projeto, garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos 4/04/ :53 14/55 v.1.0

16 abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas áreas de conhecimento. 2) Processos orientados a produtos, especificam e criam o produto do projeto, normalmente definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação e a fase do ciclo de vida do produto. O MGP descreve somente os processos de gerenciamento de projetos. Embora os processos orientados a produtos estejam fora do escopo, eles não podem ser ignorados pelos líderes de projetos e líderes de empreendimentos e toda a equipe do projeto, pois todos os processos se sobrepõem e interagem ao longo do ciclo de vida de um projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles são iterativos e podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas aqui. 4/04/ :53 15/55 v.1.0

17 Gerenciamento da Integração do Projeto Integração 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 4.Monitoramento e Controle 4.1 Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas 5.Encerramento 5.1 Elaborar Lições Aprendidas O gerenciamento da integração do projeto contém os processos que impactam os demais processos dentro de outras áreas de conhecimento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos. Processos Atualizar Documentos do Projeto com Mudanças Aprovadas Elaborar Lições Aprendidas 4/04/ :53 16/55 v.1.0

18 Gerenciamento de Escopo 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução Escopo 2.1 Elaborar a EAP 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento O gerenciamento do escopo do projeto inclui o processo de elaboração da EAP, que consiste em assegurar sejam incluídos todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O escopo do projeto pode ser visto como todo o trabalho a ser realizado que é necessário para entregar um Estudo de Engenharia, Projetos de Engenharia ou Obra de Infraestrutura. Processos Elaborar a EAP 4/04/ :53 17/55 v.1.0

19 Gerenciamento de Tempo Tempo 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 2.2 Elaborar o Cronograma 4.Monitoramento e Controle 4.2 Controlar o Cronograma 5.Encerramento O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. O Cronograma é uma representação do plano para a execução das atividades/entregas do projeto, incluindo durações, dependências, e outras informações de planejamento. Processos Elaborar o Cronograma Controlar o Cronograma 4/04/ :53 18/55 v.1.0

20 Gerenciamento de Custos Custo 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 2.3 Elaborar a Linha Base de Medição 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento O gerenciamento dos custos do projeto inclui o processo de definir a Linha de Base de Medição, que contém a estimativa de custos e determinação do orçamento para a linha de base autorizada, que será utilizada para o monitoramento por meio da técnica Análise do Valor Agregado. Processos Elaborar Linha Base de Medição 4/04/ :53 19/55 v.1.0

21 Gerenciamento de Comunicação Comunicação 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 3.1 Distribuir as Informações 4.Monitoramento e Controle 4.4 Elaborar os Relatórios de Desempenho 5.Encerramento O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para disponibilizar as informações no canal formal da empresa e garantir o reporte do desempenho do Projeto. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. A maioria das habilidades de comunicação é comum ao gerenciamento geral e ao gerenciamento do projeto e incluem, sem se limitar a: Escutar ativamente e de modo eficaz. Perguntar, discutindo ideias e situações para assegurar um entendimento melhor. Levantar dados para identificar ou confirmar as informações. Definir e administrar as expectativas. Persuadir uma pessoa, equipe ou organização a executar uma ação. Motivar para encorajar ou reassegurar. Orientar para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados. Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. Solucionar conflitos para evitar impactos negativos. Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. Processos Distribuir as Informações Elaborar os Relatórios de Desempenho 4/04/ :53 20/55 v.1.0

22 Gerenciamento de Riscos Risco 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 2.4 Elaborar Matriz de Riscos 4.Monitoramento e Controle 4.3 Monitorar e Controlar os Riscos 5.Encerramento O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de elaboração da matriz de riscos e monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto, por meio da execução de ações de respostas aos riscos que atuem na causa do risco. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se por algum motivo ocorrer, gerará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como cronograma, custo e escopo. O risco do projeto é originado na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de ações. Já os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Processos Elaborar Matriz de Riscos Monitorar e Controlar Riscos 4/04/ :53 21/55 v.1.0

23 Gerenciamento de Recursos Humanos RH 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 2.5 Definir atribuições da equipe do Projeto 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento O gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto inclui o processo que define as atribuições da equipe que participa do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto progride. A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromisso com o projeto. Processos Definir Atribuições da Equipe do Projeto 4/04/ :53 22/55 v.1.0

24 Gerenciamento das Partes Interessadas Partes Interessadas 1.Iniciação 2.Planejamento 3.Execução 1.1 Identificar as Partes Interessadas 4.Monitoramento e Controle 5.Encerramento O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui o processo exigido para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto. Todos os projetos tem partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados. Processo Identificar as Partes Interessadas 4/04/ :53 23/55 v.1.0

25 1.1 - Identificar as Partes Interessadas Processo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas EAP e DPNE ME TR Documentos de Projeto Análise de processos e ativos organizacionais MAPI Identificar as partes interessadas é o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto. As partes interessadas são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Elas englobam pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pela conclusão do projeto. As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou estar fora da organização executora do projeto. É fundamental pra o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início do projeto ou fase e analisar seus níveis de interesse, expectativas individuais, assim como sua importância e influência. A análise inicial deve ser revista e atualizada regularmente. A MAPI deve ser disponibilizada no site do Projeto, limitada a publicidade das informações das Partes Interessadas, Entrega de Interesse e Contatos. (fonte utilizada: Guia PMBOK quarta e quinta edição) Diagrama de Fluxo de Dados 4/04/ :53 24/55 v.1.0

26 Descritivo Entradas EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): devem ser consultados para garantir que todos os itens do escopo, fora do espoco e as premissas sejam avaliados. ME: Identificar no Memorial do Empreendimento o objeto do projeto afim de identificar os processos que serão requeridos para sua execução, a unidade aeroportuária a que se destina e as partes interessadas citadas. TR: Deve ser consultado para obter dados relevantes para o cronograma. Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Documentações Ferramentas e Técnicas Técnica: Análise de processo e ativos organizacionais: Todos os atores (internos ou externos à organização) dos processos que serão utilizados pelo projeto devem constar na lista de partes interessadas. Adicionalmente, deve-se analisar Normas e Atos Administrativos para a identificação de demais partes interessadas, bem como consultar a equipe do projeto. Saídas MAPI - Matriz de Análise das Partes Interessadas (consulte Padrão Técnico): Registro das Partes Interessadas do Projeto e classificação da importância e influência das mesmas no decorrer do projeto. Deverá ser consultada a todo instante pela equipe do projeto ao longo da execução e da gestão do projeto. Aplicação no Cotidiano do Projeto A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Como o tempo é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o Líder do Projeto se concentre nos relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto. Glossário Papeis e Responsabilidades R E C I S Líder do Empreendimento PMO Engenharia Líder do Projeto Gerente Funcional Partes Interessadas Legenda: R - Responsável / E - Executor / C - Consultado / I - Informado / S - Suporte 4/04/ :53 25/55 v.1.0

27 2.1 - Elaborar a EAP Processo Entradas MAPI MRIE TR Documentos de Projetos Ferramentas e Técnicas Saídas Decomposição WBS Chart Pro EAP DPNE Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado tanto por terceiros como pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e receber ou criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto aprovado. O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforço. (fonte utilizada: Guia PMBOK quarta e quinta edição) Diagrama de Fluxo de Dados 4/04/ :53 26/55 v.1.0

28 Descritivo Entradas MAPI (consulte Processo 1.1): Deve ser utilizada para garantir que todas as partes interessadas foram envolvidas no processo. MRIE TR: Corresponde ao conjunto ME, MD, ETG, ETE e PSQ (caso existam, OP ou OE): é a Declaração do Escopo do Projeto. Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Documentações Ferramentas e Técnicas Ferramenta: WBS Chart Pro: O software deve ser utilizado para a construção da EAP Técnica: Decomposição: A partir da análise dos artefatos de entrada, a equipe do projeto deve realizar a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. O primeiro nível da EAP deve ser composto das entregas principais do projeto. Recomenda-se duração máxima de um ciclo de medição para um dado pacote de trabalho (consulte técnica EAP) Saídas EAP - Estrutura Analítica do Projeto (consulte Padrão Técnico) DPNE (Declaração de Premissas e Itens Fora do Escopo) (consulte Padrão Técnico) Aplicação no Cotidiano do Projeto A EAP contém todo (e somente) o trabalho necessário para a realização do Escopo. O Líder do Projeto deve garantir que a equipe do projeto esteja executando apenas itens que constem na EAP. Alterações no Escopo do projeto devem ser refletidas na EAP ao longo de sua execução. O sucesso do projeto na organização está vinculado com a execução de todos os componentes da EAP. Glossário Papeis e Responsabilidades R E C I S Líder do Empreendimento PMO Engenharia Líder do Projeto Gerente Funcional Partes Interessadas Legenda: R - Responsável / E - Executor / C - Consultado / I - Informado / S - Suporte 4/04/ :53 27/55 v.1.0

29 2.3 - Elaborar a Linha Base de Medição Processo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas EAP e DPNE Cronograma Orçamento (PSQ e PSP) TR Documentos de Projeto Atribuição de Custos no Cronograma Linha Base de Medição - MS Project 2010 Cronograma com a Linha Base de Medição A linha base de medição é a combinação do escopo, cronograma e orçamento. É usada como uma linha de base geral do projeto com a qual o desempenho integrado pode ser comparado. A linha base de medição é a curva de planejamento do valor a ser agregado ao longo da execução do projeto, utilizada para avaliação do desempenho do projeto por meio da técnica de Análise de Valor Agregado. Para a definição da linha de base de medição é necessário: estimar os custos para todos os recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita à mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação, custos de recursos financeiros ou custos de contingências. determinar o orçamento, que consiste na agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer a linha de base. (fonte utilizada: Guia PMBOK quarta e quinta edição) Diagrama de Fluxo de Dados 4/04/ :53 28/55 v.1.0

30 Descritivo Entradas EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): Devem ser consultados para garantir que todos os itens do escopo, fora do espoco e as premissas sejam avaliados. Cronograma (consulte Processo 2.2): Define a data de entrega dos componentes da EAP. Orçamento: Para contratos de preço unitário, define o custo dos componentes da EAP por meio da utilização da PSQ e PSP. TR: Para contratos RDC, define o custo total do contrato, que deve ser rateado e alocado nos componentes da EAP. Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Documentações Ferramentas e Técnicas Técnica: Atribuição de Custos no Cronograma ( consulte Técnica). Linha de Base de Medição - MS Project 2010 ( consulte Técnica). Saídas Cronograma com a Linha Base de Medição Aplicação no Cotidiano do Projeto A Linha Base de Medição permite a comparação do avanço do escopo ao longo da execução do projeto em relação ao cronograma e orçamento planejados. É uma robusta ferramenta que permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara do desempenho dos contratos do projeto. Glossário Papéis e Responsabilidades R E C I S Líder do Empreendimento PMO Engenharia Líder do Projeto Gerente Funcional Partes Interessadas Legenda: R - Responsável / E - Executor / C - Consultado / I - Informado / S - Suporte 4/04/ :53 29/55 v.1.0

31 2.2 - Elaborar o Cronograma Processo Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas MAPI EAP e DPNE TR Documentos de Projeto Técnica de Elaboração do Cronograma MS Project Cronograma Desenvolver o Cronograma é o processo de análise de sequências dos pacotes de trabalhos e entregas, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o Cronograma do Projeto. O desenvolvimento do Cronograma do Projeto é muitas vezes um processo iterativo e é usado para definir as datas planejadas de início e fim das entregas/atividades (quando for acompanhadas entregas orgânicas) e marcos do projeto. A elaboração do Cronograma do Projeto deve ser executado conforme a seguinte sequência: Definir os pacotes de trabalho - o processo de identificação das entregas específicas a serem realizadas para produzir todo o escopo projeto. Sequenciar os pacotes de trabalho - o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre os pacotes de trabalho do projeto. Estimar os recursos dos pacotes de trabalho - o processo de estimativa dos recursos orgânicos da empresa. Estimar as durações dos pacotes de trabalho - o processo de estimativa mais próxima possível do número de dias de trabalho que serão necessários para terminar os pacotes de trabalho específicos com os recursos estimados. Otimizar o cronograma - o processo de análise das sequências dos pacotes de trabalho, suas durações, recursos necessários e restrições visando criar um cronograma compacto do projeto. (fonte utilizada: Guia PMBOK quarta e quinta edição) Diagrama de Fluxo de Dados 4/04/ :53 30/55 v.1.0

32 Descritivo Entradas MAPI (consulte Processo 1.1): Deve ser consultada para garantir o envolvimento de todas as partes interessadas no processo de elaboração do cronograma. Em especial, devem ser obtidas suas expectativas e restrições. EAP e DPNE (consulte Processo 2.1): devem ser consultados para garantir que todos os itens do escopo, fora do espoco e as premissas sejam avaliados. TR: Deve ser consultado para obter dados relevantes para o cronograma. Documentos de Projeto: Contrato, Cronograma Físico Financeiro, arquivos de projetos anteriores, Lições Aprendidas de projetos anteriores, Plano de Documentações Ferramentas e Técnicas Técnica: Cronograma (consulte Técnica) Elaboração do Cronograma - MS Project 2010 ( consulte Técnica) Saídas Cronograma (consulte Padrão Técnico) Aplicação no Cotidiano do Projeto Cada membro da equipe do Projeto deve ter pleno conhecimento de qual item do cronograma está executando, seus prazos, folgas de atraso (ou não, caso pertença ao caminho crítico) e dependências. Ou seja, além de uma robusta ferramenta de planejamento, deve ser o guia diário da execução do projeto. O cronograma deve sempre refletir a última linha de base aprovada no Processo de Controle Integrado das Mudanças. Glossário Papéis e Responsabilidades R E C I S Líder do Empreendimento PMO Engenharia Líder do Projeto Gerente Funcional Partes Interessadas Legenda: R - Responsável / E - Executor / C - Consultado / I - Informado / S - Suporte 4/04/ :53 31/55 v.1.0