A jornada do CFO O papel do líder de finanças na crise

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1 A jornada do CFO O papel do líder de finanças na crise

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3 A jornada do CFO O papel do líder de finanças na crise

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5 A jornada do CFO O papel do líder de finanças na crise A Deloitte tem o prazer de compartilhar com os líderes financeiros uma série de artigos com pontos de vista sobre as grandes questões que estão atualmente na pauta do CFO (Chief Financial Officer). No atual momento de incertezas econômicas, o CFO se coloca na liderança de uma transformação na gestão financeira das organizações, direcionando esforços para lidar com os atuais desafios, sem perder de vista a necessidade de manter a empresa preparada para o momento da retomada. 3

6 Índice Navegar é preciso...6 Gestão financeira O papel do CFO na crise...8 Orçamento O zero que vale muito...20 Impostos Abordagem fiscal para turbinar o caixa...28 Riscos O duplo imperativo: monitore riscos e proteja o caixa...40 Patrimônio O desafio da gestão do contencioso...50 Precificação Foco total na rentabilidade...58 Segurança cibernética Os princípios da segurança na era da informação...68 Compliance A diferença entre bom o bastante e o ótimo...78 Redução de custos Visão estratégica para mudanças estruturais...86 Fusões e aquisições Caminhos para crescer na crise...98 CFO Program Relacionamento e eminência para executivos financeiros

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8 Navegar é preciso Na travessia do atual momento econômico, o desempenho do líder de finanças torna se crítico para as organizações, sendo fundamental que estes estejam à frente da transformação, ajudando suas empresas a navegarem com mais segurança pelas incertezas. Othon Almeida (à esq.), sócio da Deloitte que lidera o CFO Program no Brasil, e Fabio Perez, diretor da Deloitte para o CFO Program Após um grande período de economia pujante, o temor de uma recessão voltou a assombrar os executivos brasileiros. As incertezas econômicas e políticas impulsionaram esse cenário desafiador no Brasil, e ainda não há uma perspectiva clara de quanto tempo ele durará e qual é sua real profundidade. Além do esgotamento de um modelo de crescimento com base no consumo, o País convive com inseguranças que afetam o mercado de forma mais ampla, como custo de energia, escassez de recursos hídricos, falta de profissionais qualificados e mudança demográfica dos consumidores. Some se a isto volatilidade do câmbio, aumento da taxa de juros e pressão inflacionária, e aí temos a tempestade perfeita. Crises são cíclicas, inevitáveis e sempre desafiadoras, mas sempre é possível aos líderes financeiros aproveitar as oportunidades vindas com elas para obterem uma vantagem competitiva e melhor posicionarem suas empresas para o momento de retomada do crescimento. 6

9 Em momentos de instabilidade como este, o papel do Chief Financial Officer (CFO) como capitão da transformação se acentua cada vez mais. O principal executivo de finanças da empresa precisa ser muito mais do que um bom gestor é fundamental ao CFO demonstrar toda a força como estrategista, catalisador, controlador e operador. É sabido que a situação econômica atual prejudica fortemente o resultado das empresas, implicando diminuição do fluxo de investimentos e uma gestão racional de recursos. O papel do CFO em momentos de crise é de extrema importância, uma vez que é ele o responsável direto pela gestão do caixa. Sendo assim, espera se que estes executivos saibam como agir e guiar suas empresas em um mar revolto. É também papel do CFO auxiliar e oferecer às organizações a chance de manterem suas atividades sem grandes rupturas. A atuação isolada da equipe de finanças pode não ser suficiente para enfrentar a crise, sendo fundamental trabalhar em conjunto com as demais áreas da organização, como recursos humanos, tecnologia, produção e vendas, fornecendo a elas o ponto de vista financeiro sobre como superar este momento. Assim, mesmo em momentos de crise, é possível conseguir grandes mudanças positivas para a operação, como a realização de uma reestruturação há tempos necessária, a otimização de processos que antes não recebiam a devida atenção, ou mesmo a avaliação de aquisições importantes para a estratégia de negócios da empresa a um melhor preço. Para apoiar os executivos financeiros nesse caminho desafiador, a Deloitte apresenta o livro A Jornada do CFO O papel do líder de finanças na crise, que traz reflexões para apoiar a travessia desse período, mantendo se atento às oportunidades que possam surgir com ela. Boa leitura! 7

10 8 Gestão financeira O papel do CFO na crise

11 As empresas de melhor desempenho aproveitam a oportunidade de uma recessão para aumentar sua vantagem competitiva e se posicionar para o crescimento futuro. 9

12 A economia brasileira passou a enfrentar uma crise histórica nos últimos tempos. Paralização dos investimentos, perda de competitividade, impactos da desaceleração da economia mundial, retração do consumo local tudo somado a incertezas políticas, questionamentos à reputação de instituições públicas e privadas e dificuldades em realizar os ajustes necessários. A combinação de crise política e recessão econômica traz um conjunto peculiar de circunstâncias, levando os CFOs a enfrentarem três desafios distintos. Primeiro, o de administrar suas necessidades de curto prazo em termos de crédito e caixa. Segundo, o de posicionar e utilizar seus ativos de forma eficaz em um momento de retração econômica, garantindo a saúde financeira e a sobrevivência da organização. O terceiro desafio é o de navegar em um ambiente de maior risco e com diversas variáveis, como volatilidade cambial, pressão inflacionária, inadimplência dos clientes e fraudes. Tudo isso sem deixar de atentar ao crescimento pós-recessão. Boa parte dos economistas e CFOs espera que a recessão atual no Brasil seja prolongada. Entretanto, o crescimento continuará em muitas economias no mundo, trazendo oportunidades em novos mercados e a criação de plataformas de exportação. Esses tempos de turbulência exigem que os CFOs sejam operadores eficientes de suas finanças, administradores que gerenciam para preservar valor, catalisadores de mudanças que geram novas eficiências e estrategistas em um novo ambiente. As estratégias desenvolvidas por CFOs, em suma, precisarão garantir a disponibilidade de caixa, navegar em meio ao desaquecimento atual, administrar o risco e se preparar para o crescimento em vários cenários de recuperação. Se, por um lado, a crise traz todos esses desafios, por outro, existem diversas estratégias para que o CFO possa tirar o máximo proveito destes movimentos cíclicos. 10

13 As três dimensões da crise Os impactos das turbulências sobre as organizações e para o CFO Restrição ao crédito Ambiente mais arriscado Dimensões da crise para o CFO Retração econômica Quais estratégias adotar? Medidas para que o CFO possa tirar o máximo proveito dos movimentos cíclicos Restrição ao crédito Retração econômica Ambiente mais arriscado Foco Gestão de caixa Eficiência operacional Governança Estratégias Diversificação de suas linhas de crédito Monitoramento ativo de seus recebíveis Aproximação com os fornecedores Gestão eficaz de tributos Redução de custos Melhoria do processo de compras Revisão da precificação Restruturação financeira Fusões e aquisições Qualidade dos profissionais Monitoramento do risco de falência de clientes e fornecedores Mitigação de falhas em controles internos Proteção contra fraudes e ataques cibernéticos Monitoramento da inadimplência Proteção contra a volatilidade cambial Proteção contra a volta das altas taxas de inflação 11

14 Restrição ao crédito Uma prioridade fundamental para o CFO é garantir que haja caixa suficiente para que a organização funcione sem interrupção, especialmente no caso das empresas com muita alavancagem. Nos últimos meses, o mercado para empréstimos bancários diminuiu consideravelmente e os prazos e condições para financiamento tornaram-se mais rígidos. Emissões de novas ações negociadas em bolsa também perderam o atrativo. Até que a taxa básica de juros caia e os índices de emprego e inadimplência melhorem, o crédito continuará caro e de mais difícil acesso para as empresas. Com o capital significativamente mais caro, empresas com baixas avaliações de crédito e com necessidade de alavancagem ficam em uma clara desvantagem competitiva. Nesse ambiente, os CFOs devem imediatamente proteger o caixa por meio de estratégias como as descritas a seguir. Diversificação de suas linhas de crédito CFOs agora precisam ampliar seus relacionamentos com um leque maior de bancos para obter novas linhas de crédito, já que o acesso é cada vez mais restrito a novos empréstimos, as regras, mais rígidas, e as taxas de juros pagas cada vez maiores. Monitoramento ativo de seus recebíveis Os clientes estão estendendo cada vez mais seus prazos para pagamento, uma vez que também enfrentam desafios de fluxo de caixa e de crédito. Acompanhar de perto o contas a receber diminui o risco de inadimplência e de atrasos. Alguns CFOs estão trabalhando muito próximos de seus times de contas a receber e tesouraria, de forma a assegurar o fluxo de caixa. 12

15 Aproximação com os fornecedores Assim como nos recebíveis, o inverso também é verdade para suas obrigações de pagamento. Nesse momento, as empresas buscam ganhar um maior fôlego estendendo ao máximo seus prazos de pagamento a fornecedores. Essa estratégia é válida, porém, alguns de seus fornecedores essenciais podem ficar vulneráveis à falência durante esta recessão, colocando em risco também a continuidade do próprio negócio. O aumento da terceirização tornou as empresas mais vulneráveis e interdependentes dos elos mais fracos em suas cadeias de suprimento e, em alguns casos, até de seus concorrentes. Gestão eficaz de tributos Uma gestão eficaz de tributos é vital para reduzir custos e até preservar algum caixa por meio de recuperação tributária. Algumas iniciativas podem ser acrescentadas a essas conclusões e ajudar CFOs a orientar-se durante a recessão: Transformação de crétitos tributário acumulados em caixa; Habilitação em regimes especiais; Definição do melhor regime e periodicidade de apuração do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social (CS); Estudo dos impactos fiscais decorrente de mudanças logísticas; Identificação de créditos fiscais extemporâneos; Aproveitamento de incentivos fiscais; Avaliação das políticas de remuneração dos sócios e acionistas; Otimização da incidência de tributos em transações internacionais; Melhoria da formatação tributária para alienar ativos ou negócios. Essas oportunidades de gestão eficaz de tributos podem fortalecer suas reservas de caixa no curto prazo e apoiar as estratégias de negócios pós-recessão. As empresas com as maiores reservas e o menor custo de capital terão as bases e a flexibilidade necessárias para distanciar-se da concorrência. Ainda que o caixa seja a prioridade de muitos CFOs, alguns podem não reconhecer o acesso a ele como um problema real. 13

16 Apoiando-se em determinadas variáveis econômicas e do negócio, é possível desenvolver modelos analíticos que projetem as receitas com um melhor grau de precisão. Graças aos anos de crédito facilitado e ao crescimento da demanda local, muitas empresas conseguiram ampliar seus segmentos, expandirse geograficamente, aumentar a produção e desfrutar de aumentos nos lucros. Porém, devido à expectativa de uma recessão mais longa e às mudanças políticas e econômicas dos últimos meses, a gestão do caixa deve continuar a ser uma das principais prioridades dos CFOs no curto e médio prazo. Retração econômica Prever o faturamento de curto prazo e oferecer o direcionamento para a rentabilidade são desafioschave para os CFOs. No entanto, independentemente de dar orientação, mecanismos fortes de projeção de receitas são essenciais para administrar as finanças e o fluxo de caixa. Essas ferramentas são indispensáveis para que a alta gestão administre o portfólio de negócios. Apoiando-se em determinadas variáveis econômicas e do negócio, é possível desenvolver modelos analíticos que projetem as receitas com um maior grau de precisão. 14

17 A precisão desses modelos durante vários períodos consecutivos faz crescer a confiança no planejamento financeiro e oferece aos gestores uma visão mais factual das expectativas de receita. Os modelos analíticos também permitem um debate mais racional sobre alocação de recursos nestes tempos difíceis. De posse das expectativas de receita, há muitas áreas de negócio em que o CFO pode atuar como um catalisador e melhorar as operações de modo geral, como: Redução de custos Dada a gravidade da recessão atual e a necessidade de preservar o caixa, muitas empresas já tocam iniciativas de redução de custos corporativos. Despesas gerais e administrativas e o processo de compras são duas áreas em que as empresas reduzem custos proativamente e ganham em eficiência. A crise também oferece uma oportunidade para mudança e consolidação organizacionais. Isso pode ser usado, por exemplo, para acelerar a decisão por um centro de serviços compartilhados, ou a inclusão de novos processos a um centro já existente, ao qual os líderes das unidades de negócio costumavam resistir por medo de perderem o controle. Oportunidades de terceirização de processos permitem às empresas descarregarem recursos em suas subsidiárias ou unidades de negócio de uma forma mais criteriosa, além de ser uma ótima forma de reduzir o custo de sua estrutura fixa, permitindo uma maior flexibilidade para se ajustar às tendências da economia. Melhoria do processo de compras No passado de crescimento rápido, os fornecedores conseguiram impor uma dinâmica de preços elevados. Agora, com o mercado desaquecido, o poder de barganha mudou de lado. Leilões reversos são uma ferramenta especialmente útil para os setores de commodities. A recessão também pode trazer a oportunidade de conseguir contratos futuros a preços bem mais baixos. 15

18 Para as empresas fortemente apoiadas no real, mas dependentes de matériaprima importada, o mapeamento de fornecedores brasileiros e a substituição por itens locais pode ser a chave da sobrevivência em um ambiente de volatilidade cambial, uma vez que certamente se tornará mais difícil repassar este custo adicional aos clientes. Revisão do modelo de precificação Muitas empresas ainda não têm critérios claros para o estabelecimento consistente dos preços. Em determinadas situações, um aumento de apenas 1% no preço pode produzir uma elevação de mais de 10% no lucro operacional. Em muitos casos, a formação do preço é decentralizada e sua execução é inconsistente entre vendedores. O desaquecimento do mercado é a oportunidade para o CFO se tornar mais próximo da área comercial e ajudar a executar um modelo de precificação racional e consistente em toda a empresa. Uma melhor execução do modelo de precificação pode também ajudar a defender os lucros, uma vez que os consumidores cada vez mais exercerão uma pressão sobre as margens de contribuição. Reestruturação financeira A restrição ao crédito impõe uma redução forçada do nível de alavancagem. Algumas empresas possivelmente não obterão caixa o suficiente para sustentar suas operações e irão à falência, reestruturação ou liquidação. Muitas empresas do Índice Brasil (IBrX; ações selecionadas entre as mais negociadas na BM&FBovespa, em termos de número de negócios e volume financeiro) tinham situações de caixa excelentes antes desta recessão. Como as ações das empresas brasileiras caíram em geral, este é um dos melhores momentos para aquelas empresas que podem pagar para recomprarem suas ações. Fusões, aquisições e desinvestimentos Antes do cenário atual, muitas empresas brasileiras estavam sobrevalorizadas e o otimismo com a economia fazia com que os ativos fossem superestimados, o que tornava as discussões sobre fusões ou aquisições com valores acessíveis muito difíceis. 16

19 Mas o cenário mudou. Para empresas com balanços fortes e boas posições de caixa, este também é o momento ideal para aquisições estratégicas. Os valores dos ativos caíram consideravelmente e empresas muito alavancadas tornaram-se alvos mais vulneráveis. Novas oportunidades surgirão para aquisições a preços bem atrativos e com potencial de recuperação no longo prazo. Provavelmente, haverá a consolidação de competidores em muitos setores. Adicionalmente, muitas empresas terão que liquidar rapidamente ativos não estratégicos como forma de realinhar seu portfólio e gerar caixa no curto prazo. Qualidade dos profissionais Recessões geralmente são sinônimo de demissões e enxugamento. Porém, mesmo uma crise mais prolongada é incapaz de mudar o cenário de falta de talentos que as empresas brasileiras enfrentarão, principalmente no que diz respeito à qualificação dos profissionais. A recessão oferece a oportunidade única de recrutar talentos excepcionais sem o impacto inflacionário de remuneração de anos anteriores. Ambiente mais arriscado A crise atual expôs alguns dos principais riscos da economia e criou grande incerteza quanto ao seu rumo. Enquanto a economia brasileira luta por uma recuperação e as empresas se ajustam ao ambiente atual, certos riscos diretos ainda ameaçam a saúde dos negócios e é preciso tomar algumas ações para minimizá-los, como: Mitigação de falhas em controles internos (fraudes e ataques cibernéticos) À medida que ocorrem demissões e reduções de custo, as empresas ficam mais vulneráveis a falhas de controles internos, seja por funcionários sobrecarregados ou mal intencionados. Os CFOs devem tomar cuidado especial quanto a fraudes, uma vez que elas podem trazer um impacto significativo ao caixa e à reputação das empresas Adicionalmente, vemos uma crescente ameaça de ataques cibernéticos às empresas. 17

20 Monitoramento do risco de falência de clientes e fornecedores Como mencionado anteriormente, as recessões podem gerar rupturas na cadeia de suprimento ou mesmo levar à falência seus clientes e fornecedores. Diversificar e garantir fornecedores, bem como monitorar de perto os pagamentos de clientes, podem ajudar a mitigar esses riscos. Monitoramento da inadimplência Com o desemprego crescente no Brasil, o impacto da inadimplência e de outras dívidas dos consumidores podem piorar ainda mais a economia e limitar os gastos dos consumidores no longo prazo. Proteção contra a volatilidade cambial O dólar subiu fortemente em relação ao real durante a crise, funcionando como uma moeda de refúgio. Ter um time de tesouraria forte é crítico em momentos de volatilidade cambial, garantindo sua melhor estratégia de hedge e mitigação de riscos. Para empresas brasileiras altamente dependentes do mercado local, mas com dívidas em dólar, uma boa oportunidade é ampliar o peso das exportações, bem como viabilizar a substituição de matéria-prima importada, buscando um melhor equilíbrio entre receita e despesa em dólar, obtendo assim um maior hedge natural. Proteção contra a volta das altas taxas de inflação Os movimentos de incentivo ao consumo acabaram por criar uma pressão nos preços e geraram uma espiral inflacionária. Neste cenário, a inflação, combinada com o enfraquecimento da moeda, pode afetar negativamente a demanda e o crescimento no Brasil por um longo período de tempo. Gerenciar contratos de perto e garantir reajustes adequados com fornecedores e clientes tendo em mente os altos índices de inflação é novamente uma realidade da economia brasileira. 18

21 Em resumo, os CFOs deverão identificar quais riscos são mais prováveis e avaliar o impacto financeiro em sua empresa. Alguns desses riscos podem ser evitados usando instrumentos financeiros. Outros exigirão cobertura operacional tal como remanejamento de fábricas e de centros de distribuição. Cada um desses riscos tem o potencial de afetar fortemente seu fluxo de caixa. Navegar com sabedoria e ousadia Para navegar neste ambiente de crise, executivos de finanças precisam implementar de forma rápida e bem-sucedida iniciativas que melhorem a liquidez e a posição de caixa e gerenciar riscos, ao mesmo tempo em que preparam sua organização para a recuperação da economia. CFOs de alto desempenho aproveitam as crises para fazer as mudanças necessárias e melhor posicionar suas empresas para o momento retomada do crescimento. CFOs de alto desempenho aproveitam as crises para fazer as mudanças necessárias e melhor posicionar suas empresas para o momento retomada do crescimento. 19

22 20 Orçamento O zero que vale muito

23 O Orçamento Base Zero analisa a real necessidade de despesas de cada processo individualmente e pode apoiar uma verdadeira transformação na gestão financeira das organizações. 21

24 Alinhar os processos de planejamento, orçamento e forecasting à estratégia de uma organização é um grande desafio da gestão financeira. A solução passa inclusive por integrar mais e melhor as áreas de finanças com o negócio, utilizar tecnologias adequadas e adotar uma cultura de compartilhamento. Tão complexas quanto fundamentais para mensurar resultados e apoiar as decisões estratégicas das empresas, as atividades de planejamento financeiro vêm demandando cada vez mais tempo e recursos. Quando realizado de forma eficaz, esse processo pode ser crítico para definição da estratégia de crescimento da organização. A falta de uma cultura em prol do planejamento financeiro, associada a uma estrutura de sistemas precária e pouco eficiente, leva as empresas a formar equipes inchadas e ineficientes, que não conseguem suprir as demandas dos executivos financeiros. Muito tempo é despendido na construção de informações transacionais, enquanto informações que suportam efetivamente o negócio e que contribuem para a geração de uma cultura focada em resultados muitas vezes é deixada de lado. De acordo com estudo realizado pela Deloitte, o baixo aproveitamento de soluções de tecnologia mostra se como o maior desafio para elevar a maturidade do processo de planejamento, orçamento e forecasting. O detalhamento em excesso, com foco apenas nos direcionadores financeiros e não nas reais necessidades dos processos, também é apontado como um entrave para um processo de orçamento eficaz e robusto (veja a seguir). Desafios para elevar a maturidade do processo de planejamento financeiro (em %) Há pouco uso de tecnologia para os processos de planejamento e forecasting Foco nos efeitos em detrimento do entendimento das causas raiz dos desvios Excesso de detalhamento requerido ao longo do processo 36 Fonte: Integrated Performance Management Plan. Budget. Forecast (Deloitte, 2014) 22

25 Em uma pesquisa realizada globalmente pela Deloitte com 597 executivos sobre planejamento, orçamento e forecasting, cujo objetivo era entender os principais desafios e barreiras desse processo nas organizações, foi possível identificar que em 63% das empresas os processos de planejamento financeiro estão implementados, mas ainda se trata de uma função pouco madura devido à falta de eficácia e eficiência das atividades e de padronização dos processos. Como resultado, a precisão do orçamento tende a ser baixa 54% dos respondentes afirmam ter variações entre o orçado e realizado maiores que 5% (veja abaixo). Variações nas peças orçamentárias (em %) Não sei/não aplicável Mais de 20% abaixo Até 20% abaixo Até 10% abaixo Até 5% abaixo Orçado Até 5% acima Até 10% acima Até 20% acima Mais de 20% acima Abaixo do previsto Em linha Acima do previsto Fonte: Integrated Performance Management Plan. Budget. Forecast (Deloitte, 2014) 23

26 Diante de um cenário de recessão econômica, empresas começaram a entender a importância do processo orçamentário e, embora a redução de custos tradicional seja uma prática comum para as organizações que buscam melhorar seus fluxos de caixa e resultados anuais, práticas orçamentárias mais restritivas, tais como o Orçamento Base Zero (OBZ), voltaram a integrar a agenda estratégica dos executivos de finanças. Ao contrário do orçamento tradicional, o OBZ procura retratar na peça orçamentária a realidade da organização de forma alinhada com o plano estratégico. É uma metodologia que inverte a lógica tradicional do processo orçamentário, analisando a real necessidade de despesas de cada processo individualmente, sem considerar uma base histórica inflacionada. Trata se de uma iniciativa de curto prazo utilizada para apoiar a transformação do modelo operacional a longo prazo. Implementação do orçamento base zero Metas de redução de custos Mais de 20% 10% a 20% Reestruturação Orçamento Base Zero Programa de transformação organizacional de longo prazo Menos de 5% Cortes orçamentários Curto prazo Orientado pelo resultado (custo, caixa, qualidade e prazo) Melhoria contínua Longo prazo Orientado pelo modelo (mudança do modelo operacional) Prazo de apuração da redução de custos 24

27 De forma geral, um projeto de implementação do processo de Orçamento Base Zero passa por três macro etapas, sendo: Entendimento das iniciativas em andamento e sua correlação com a estrutura de custos atual da organização. Análise completa (bottom up e top down) com o objetivo de identificar alavancas de otimização tendo em vista o que está sendo feito ( é realmente necessário? ) e como está sendo realizado ( estamos alocando os melhores recursos para obter os resultados? ). Consolidação e priorização das atividades e iniciativas, com maior probabilidade de alavancar resultados atrelando o sucesso do programa aos objetivos de remuneração variável dos gestores de centros de custos. Quando bem implementado, o Orçamento Base Zero pode trazer economias substanciais para uma organização. Entre os respondentes da pesquisa da Deloitte sobre planejamento financeiro, 85% entendem o OBZ como uma metodologia que auxilia no controle da volatilidade e das incertezas presentes em suas peças orçamentárias. Para eles, o OBZ representa uma oportunidade para mitigar riscos, usando a redução de custos arrojada para apoiar no cumprimento do plano de curto, médio e longo prazos da organização. Benefícios e desafios A gestão de custos é fundamental para organizações que buscam otimizar o uso de seus recursos financeiros e humanos. O Orçamento Base Zero pode trazer resultados positivos neste aspecto pois, além de questionar a alocação dos recursos, tem como consequência trabalhar também na melhoria da eficiência operacional. Estudos da Deloitte apontam que um projeto de implementação de OBZ pode reduzir os custos em 10% a 25% em um período de 6 a 12 meses. Da mesma maneira que o Orçamento Base Zero apresenta oportunidades para as organizações, cumprir sua agenda de implementação e monitoramento pode ser uma tarefa dolorosa e, ao mesmo tempo, arriscada. Trata se de um processo que exige apoio executivo intensivo durante a implementação, especialmente se comparado com 25

28 O Orçamento Base Zero proporciona uma transparência inigualável nas atividades e nos custos relacionados a sua execução, exigindo uma interação matricial para atingir metas e resultados. 26

29 o orçamento tradicional. Além disso, implementar o OBZ requer recursos dedicados, treinamento, e um processo de comunicação efetivo associado a uma organização predisposta a ser questionada com o objetivo de reduzir seus custos. O sucesso ou fracasso de muitas empresas é medido conforme o alcance de suas metas de crescimento e rentabilidade é alcançado. Nesse contexto, o processo de definição de metas também tem o objetivo de incentivar os gestores envolvidos na implementação do Orçamento Base Zero. Infelizmente, nos tempos atuais, apenas olhar para o passado e inflacioná lo não é mais suficiente. Diante de um ambiente de negócios complexo e dinâmico, é crucial que as organizações tenham uma gestão de performance e resultados implementados para garantir o sucesso no curto e longo prazo. Ultimamente, é exigido das organizações que o departamento de planejamento financeiro forneça projeções sobre tendências de negócios e direcionadores de desempenho. O Orçamento Base Zero proporciona uma transparência inigualável nas atividades e nos custos relacionados a sua execução, exigindo uma interação matricial para atingir metas e resultados. Uma ferramenta construtiva com base em fatores e direcionadores atuais, que permite diálogo em nível gerencial para alocação de recursos de forma eficiente. 27

30 28 Impostos Abordagem fiscal para turbinar o caixa

31 CFOs e gestores tributários podem trabalhar juntos na avaliação dos impactos fiscais das medidas de ajuste e dos benefícios e regimes especiais para o pagamento de impostos. 29

32 As estimativas de retração do Produto Interno Bruto (PIB) e a falta de perspectivas de retomada do crescimento das atividades econômicas no curto prazo, aliadas à escassez de crédito e a taxas de juros exorbitantes, exigem das empresas a adoção de ajustes, para minimizar os gastos e maximizar a geração de caixa, preservando sua saúde financeira. Nesse cenário, é importantíssimo o papel dos CFOs na liderança do processo de reavaliação dos negócios da empresa, para priorizar as atividades mais rentáveis, reduzir custos e despesas não prioritárias. Na busca de alternativas para alcançar maior eficiência operacional e financeira, é fundamental que os CFOs envolvam o gestor da área tributária na avaliação prévia dos impactos fiscais das medidas de ajuste sob estudo e na proposição de caminhos lícitos que possam resultar no menor custo tributário possível para implantação das alterações propostas. A adoção de uma abordagem tributária eficiente turbina o caixa das empresas e auxilia o financiamento das atividades e dos investimentos vitais para os negócios, contribuindo para a superação da atual crise econômica. Por outro lado, uma gestão ineficiente de tributos pode representar vultosos dispêndios de caixa, tanto pelo descumprimento de regras tributárias que sujeitam as empresas a autuações fiscais, como pelo não aproveitamento de oportunidades que possam redundar em redução ou postergação do prazo de pagamento de tributos. 30

33 A multiplicidade de impostos e taxas que oneram as atividades produtivas, as constantes mudanças das regras tributárias, as imprecisões de conceitos apresentados pela legislação, as peculiaridades da tributação do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e de substituição tributária em cada Estado, além da enorme quantidade de informações a serem prestadas às autoridades fiscais, expõem as empresas ao risco de contingências tributárias que representam expressivos desembolsos de caixa. As estatísticas de aumento do volume de autuações e dos valores exorbitantes exigidos nestes procedimentos demonstram que o cruzamento eletrônico das informações, a partir da implantação dos arquivos eletrônicos vinculados ao Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), aumentou o poder de fiscalização e arrecadação do Fisco, tanto na esfera federal como estadual, o que acende um alerta vermelho para a gestão de riscos das empresas. Outro fator que impacta significativamente o caixa das empresas são as iniciativas governamentais frequentes de aumentar impostos e reduzir ou eliminar incentivos fiscais e regimes especiais de tributação reduzida, aplicáveis a determinados setores da economia. Este complexo ambiente evidencia cada vez mais a importância de as empresas investirem na capacitação dos profissionais envolvidos na gestão tributária, sem descartar o apoio externo de consultorias especializadas, e na integração da área tributária com as demais áreas da empresa, além da melhoria dos processos, implantação de controles e de sistemas integrados voltados à gestão de tributos. Cabe também ao CFO desafiar o gestor da área tributária na identificação e implementação de estratégias que possam melhorar o caixa das empresas e ajudar o financiamento de iniciativas corporativas importantes, tais como as apresentadas a seguir: 31

34 1. Transformação de créditos tributários acumulados em caixa É comum a existência de empresas com vultuosos saldos de créditos tributários a recuperar, além da manutenção de operações que geram maior volume de créditos acumulados, tanto na esfera federal como, principalmente, na esfera estadual. Na esfera federal, a legislação tributária já autoriza a compensação de créditos tributários, inclusive com a possibilidade de restituição em dinheiro, no caso do Programa de Integração Social (PIS) e da Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS), pelo regime não cumulativo, vinculado às operações de exportação. Na esfera estadual, no caso do ICMS, a empresa deverá avaliar a legislação do Estado de localização do estabelecimento e também as regras de compensação e restituição apresentadas. Muitas vezes a legislação exige a entrega de arquivos digitais com uma série de informações, comprovando a origem e a composição detalhada do crédito. De qualquer forma é importante que se adotem os procedimentos requeridos, sem deixar de cumprir as obrigações acessórias, para conversão dos créditos acumulados em caixa. Também não está descartada a avaliação de adoção de medidas judiciais para pleitear o direito de utilização de créditos tributários acumulados que eventualmente estejam sendo bloqueados pela administração estadual, sem amparo constitucional. É importante identificar a origem do acúmulo de créditos tributários e avaliar a possibilidade de alteração do modelo dos negócios ou da logística das operações visando reduzir ou eliminar o acréscimo dos saldos de créditos tributários. 32

35 2. Habilitação em regimes especiais de suspensão A habilitação em regimes especiais de suspensão ou isenção das incidências tributárias sobre máquinas, equipamentos industriais, matérias-primas, produtos intermediários, embalagens e mercadorias, adquiridas no mercado interno ou por meio de importação, também é uma excelente opção para a redução dos desembolsos de caixa, evitando-se, assim, o acréscimo dos saldos de créditos tributários que, muitas vezes, são de difícil realização. Alguns exemplos de regimes especiais: Regime Aduaneiro Especial de Drawback, que suspende, isenta ou restitui os tributos incidentes na importação de mercadorias, matérias-primas, produtos intermediários e embalagens a serem beneficiadas ou utilizadas na fabricação de mercadorias exportadas ou a exportar. Também é admitida a suspensão do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), PIS e COFINS nas aquisições de matéria-prima, produtos intermediários e embalagens no mercado interno por beneficiários do Drawback; Aquisição de matéria-prima, produto intermediário e embalagem no mercado interno por empresas habilitadas pela Receita Federal do Brasil como preponderantemente exportadoras (80% da receita bruta originária de exportações); Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação (REPES) e Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para Empresas Exportadoras (RECAP), que suspendem a incidência do PIS e da COFINS sobre bens, vendidos no mercado interno ou importados, destinados ao desenvolvimento no País de softwares e de serviços de tecnologia da informação, no caso do REPES, e de máquinas, aparelhos, instrumentos e equipamentos novos incorporados ao ativo imobilizado, no caso do RECAP; 33

36 Regimes especiais concedidos pelos Estados para compensação do ICMS incidente sobre as importações com o crédito acumulado do ICMS, sem precisar do desembolso do montante do ICMS no desembaraço aduaneiro; Redução de 50% do IPI incidente sobre a aquisição de bens utilizados na área de pesquisa e desenvolvimento tecnológico. Nos estudos logísticos é imprescindível a avaliação prévia dos impactos tributários da operação pretendida, e a existência de incentivos fiscais concedidos pelo Estado em que se pretende instalar o novo estabelecimento. 3. Definição do melhor regime tributário e periodicidade de apuração do IR e CS Deverá ser avaliado no início de cada ano qual o melhor regime de tributação a ser adotado para o Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social (CS), ou seja, o regime de tributação pelo lucro presumido ou lucro real. Deve ser considerado o limite de receita bruta de R$ 78 milhões definido para a opção pelo lucro presumido, e a carga tributária de Imposto de Renda e Contribuição Social; e do PIS e da COFINS pelo regime cumulativo, aplicável ao lucro presumido, em comparação 34

37 com o Imposto de Renda e Contribuição Social, apurados pelo lucro real, e o PIS e a COFINS pelo regime não cumulativo. Em alguns casos a vantagem financeira para se optar pelo lucro presumido está vinculada à redução do PIS e COFINS pela adoção do regime cumulativo, em comparação com o PIS e a COFINS pelo regime não cumulativo, aplicável ao lucro real. Outro aspecto relevante é a definição da periodicidade de apuração do lucro real, ou seja, trimestral ou anual. As empresas que possuem a previsão de apurar lucro tributável durante todos os trimestres do ano calendário podem ter a vantagem financeira de postergar o pagamento do Imposto de Renda e da Contribuição Social, ao optarem pela apuração trimestral desses impostos. Neste caso, os pagamentos do Imposto de Renda e da Contribuição Social ocorrem no último dia útil do mês subsequente ao encerramento do período trimestral, sem qualquer atualização monetária do valor devido. 4. Estudo dos impactos fiscais decorrentes de mudanças logísticas As empresas podem desenvolver estudos para redução dos custos com logística, transporte e armazenagem, e também para a redução do tempo de entrega da mercadoria ao cliente. Por meio de estudos logísticos as organizações podem identificar a necessidade de constituir uma nova unidade fabril ou comercial, como um centro de distribuição, para atender seus clientes localizados em determinada área do País e aproximar-se de seus principais fornecedores. Nos estudos logísticos é imprescindível a avaliação prévia dos impactos tributários da operação pretendida, e a existência de incentivos fiscais concedidos pelo Estado em que se pretende instalar o novo estabelecimento. Esta análise também deverá ser realizada em nível municipal, para avaliação de possíveis benefícios para a instalação de uma unidade em determinado município. 35

38 Na esfera federal, também é possível a obtenção de redução de até 75% do Imposto de Renda das pessoas jurídicas titulares de projetos de implantação de empreendimentos nas regiões da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) e da Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (SUDAM), protocolizados até 31 de dezembro de 2018, pelo prazo de dez anos. Este incentivo também é aplicável para modernização, ampliação ou diversificação de empreendimentos já implantados nestas mesmas regiões. Por meio dessas avaliações podese concluir pela constituição da nova unidade industrial ou comercial para redução de custos de produção, transporte e armazenagem, além da redução no prazo de entrega dos produtos ao cliente final, e, ao mesmo tempo, aproveitar incentivos fiscais estaduais e federais que geram melhoria na rentabilidade e na geração de caixa para as operações. 5. Identificação de créditos fiscais extemporâneos A revisão dos critérios de aproveitamento de créditos dos impostos não cumulativos deve ser realizada periodicamente, pois é muito comum a identificação de oportunidades de aproveitamento de créditos tributários normais ou presumidos extemporâneos relativos a impostos não cumulativos, IPI, ICMS, PIS e COFINS que a empresa acabou não aproveitando. A identificação e o aproveitamento destes créditos geram impacto imediato no caixa da empresa e o aumento da sua lucratividade. 6. Aproveitamento de incentivos fiscais vigentes A empresa deve fazer uma avaliação periódica dos incentivos fiscais vigentes aplicáveis às suas atividades, incluindo procedimentos de aproveitamento antecipado de créditos tributários e regimes de opção de tributação, como, por exemplo, a regra aplicável para a tomada 100% do crédito de PIS e COFINS na data da aquisição de máquinas e equipamentos novos, no mercado interno ou importação, destinados à produção de bens e prestação de serviços. 36

39 Esta avaliação visa a confirmação de que está usufruindo de todos os incentivos e regimes especiais aplicáveis à sua operação, e, assim, está otimizando sua carga tributária e melhorando seu fluxo de caixa. 7. Avaliação das políticas de remuneração dos sócios e acionistas É recomendável a constante avaliação da política de remuneração dos sócios e acionistas para verificar se os critérios adotados proporcionam economia fiscal para a empresa pagadora. Neste sentido a utilização do limite máximo de pagamento dos Juros Sobre o Capital Próprio (JSCP), em detrimento do pagamento de dividendos, poderá proporcionar redução da carga tributária da empresa. É importante ressaltar que, em alguns casos, é recomendável fazer a reavaliação da estrutura societária das empresas controladoras e controladas visando a identificação de alternativas de alteração da estrutura societária original para maximizar os ganhos fiscais com esta remuneração aos sócios, tendo em vista que o JSCP é tributado em cascata pelo PIS e COFINS, quando o pagamento é realizado para outra pessoa jurídica, o que reduz o efeito da economia tributária de Imposto de Renda para o grupo de empresas controladoras e controladas. 8. Otimização da incidência de tributos em transações internacionais Para as pessoas jurídicas que realizam operações de importação e exportação de bens e serviços, é imprescindível a análise detalhada dessas operações principalmente quando estão envolvidas pessoas vinculadas ou domiciliadas em países considerados paraísos fiscais. Assim, é possível identificar alternativas que possam reduzir as incidências tributárias aplicáveis a essas transações, inclusive com o gerenciamento global das políticas de preços de transferência, praticadas visando otimizar a aplicação das regras fiscais sobre preços de transferência impostas pelas diversas jurisdições, incluindo o Brasil. 37

40 Apesar do momento exigir a gestão rigorosa do caixa, com racionalização dos gastos, corte de despesas e redução de custos, investir no aprimoramento da inteligência tributária da empresa deve ser visto como fundamental. 38

41 9. Melhor formatação tributária para alienação de ativos ou negócios A alienação de ativos ou negócios é uma alternativa bastante utilizada pelas empresas para geração de caixa. Para a realização dessas operações, é muito importante a análise e a formatação das alternativas para realização da alienação, com a identificação das incidências tributárias aplicáveis a cada cenário de realização do negócio. Poderá haver redução significativa das incidências tributárias, dependendo do modelo de negócio a ser seguido. Apesar do momento exigir a gestão rigorosa do caixa, com racionalização dos gastos, corte de despesas e redução de custos, investir no aprimoramento da inteligência tributária da empresa deve ser visto como fundamental, pois proporcionará a mitigação de riscos com contingências fiscais, por meio de controles eficientes de compliance, redução da carga tributária e postergação dos desembolsos de caixa com pagamento de tributos, obtidos com o planejamento prévio das atividades operacionais da empresa com foco nos seus reflexos tributários. Também está clara a importância da liderança dos CFOs para desafiar e apoiar o gestor da área tributária na definição e na implantação de uma gestão tributária eficaz, visando reduzir os desembolsos de caixa com pagamento de tributos para liberar esses recursos para outros investimentos vitais aos negócios da empresa e fundamentais para a superação desse momento de turbulência da economia brasileira. 39

42 40 Riscos O duplo imperativo: monitore riscos e proteja o caixa

43 Medidas para preservar os recursos e reduzir as dívidas envolvem desde a maior atenção aos controles e reportes até a gestão de fornecedores e clientes estratégicos. 41

44 As empresas estão aprendendo, muitas vezes da maneira mais difícil, que a crise econômica as afeta em vários aspectos, desde a situação de seu caixa até a disponibilidade de financiamento para os seus principais clientes e fornecedores. Líderes financeiros devem tomar medidas decisivas para gerenciar seu risco, preservar o caixa e proteger as finanças no ambiente atual. Por que avaliar o capital e a dívida passou a ser tão importante agora? Porque a crise econômica aumentou o custo do crédito e, simultaneamente, restringiu sua disponibilidade. Isso, combinado com a possível incapacidade dos clientes de pagar suas contas, pode pressionar ainda mais a situação do caixa da empresa e sua saúde financeira como um todo. Em qualquer ambiente, a gestão e a preservação eficazes do caixa são importantes. Hoje, tornou se imperativo. Empresas que agem rapidamente para melhorar sua situação de caixa e reduzir a dívida provavelmente se encontram mais protegidas que organizações mais alavancadas. Adotar essas medidas agora pode ajudar as empresas a continuar trabalhando em direção a seus objetivos de longo prazo, além da crise econômica atual. Estratégias rápidas e vencedoras para sobreviver à tempestade Essas são algumas medidas que os CFOs podem adotar para garantir uma posição segura em um ambiente difícil. 1. Manter o balanço e o plano de negócios atualizados É fácil navegar quando os tempos são bons, mas eles mudaram. Para combater o risco e compreender o impacto da onda atual de turbulência do mercado, as empresas devem saber quanto valem seus ativos e em que direção está indo essa avaliação. Da mesma forma, este é um bom momento para examinar e atualizar o plano de negócios da empresa. Não só estas medidas ajudarão os executivos de finanças a gerenciar em tempos difíceis, como os credores à procura da certeza de que a administração tem um controle rígido sobre a situação da empresa esperam vê las implementadas. 42

45 2. Melhorar controles e reportes A disciplina nos negócios e nos controles internos são fundamentais neste ambiente. Empresas que podem não ter dado atenção especial para determinadas áreas no passado agora devem examinar de forma proativa todas as áreas de seu negócio. Uma due diligence agressiva sobre as questões financeiras e um foco sobre os principais alavancadores de sucesso são essenciais nestes tempos econômicos. Empresas devem considerar a incorporação da disciplina de exigir informações financeiras tempestivas, como projeções de fluxo de caixa, contas a receber vencidas e listagens de contas a pagar. As estruturas financeiras devem fornecer em tempo hábil as informações de que a alta administração precisa para identificar quaisquer tendências preocupantes e resolver problemas potenciais antes que seja tarde. Da mesma forma, é recomendável estar preparado para as surpresas que podem vir a ocorrer, pois nem sempre é possível administrar todas as variáveis que afetam o fluxo de caixa. A elaboração e a manutenção de um plano de contingência que preveja medidas alternativas em situações emergenciais é uma boa prática nesse sentido. 3. Entender o que é devido... e o que pode ser Uma linha de crédito rotativo deve ser renovada em breve? Existe um pagamento final a ser feito? É hora de reconstituir recursos em um fundo? É importante incorporar essas necessidades de liquidez conhecidas em projeções de fluxo de caixa e considerar outros eventos potenciais que possam gerar falta de caixa por exemplo, declínios nas vendas em função de economia, apertos de fornecedores ou inadimplência ou até mesmo falência de um cliente ou fornecedor. 43

46 4. Dar ênfase na elaboração do orçamento e prestação de contas A organização está gastando adequadamente em função do contexto e de suas projeções de negócios atuais? Seja o proprietário, uma equipe de executivos ou um consultor externo, é essencial indicar alguém independente e com autoridade real para as decisões de caixa. Esta pessoa (ou equipe) precisará avaliar rapidamente as entradas e, principalmente, as saídas de dinheiro e implementar medidas adequadas, tais como reter por um período todos os gastos não essenciais. Muitas empresas descobrirão que devem fazer mudanças nos gastos algumas potencialmente radicais. Os gestores devem examinar e atualizar cuidadosamente seus orçamentos, e com regularidade. Tão importante quanto, devem certificar se de que dispõem de procedimentos para controlar o orçamento e gastar no momento certo, monitorar as variações em relação ao plano original e fazer ajustes rapidamente se o desempenho for afetado. Realizar uma análise detalhada das necessidades de fluxo de caixa a curto e médio prazos pode evidenciar áreas de preocupação. Além disso, flexibilizar as premissas de negócios para levar em conta vários cenários econômicos operações normais, recessão moderada ou grave crise pode oferecer insights sobre possíveis pontos de tensão na empresa. Este nível de análise pode ajudar 44

47 a determinar se a empresa conseguirá atender às necessidades da folha de pagamento, contas a pagar, pagamentos de empréstimo e outras saídas de caixa ou se corre o risco de violar acordos bancários que poderiam resultar em liquidação antecipada de um empréstimo, crise de liquidez ou até mesmo falência. Seja o proprietário, uma equipe de executivos ou um consultor externo, é essencial indicar alguém independente e com autoridade real para as decisões de caixa. Esta pessoa (ou equipe) precisará avaliar rapidamente as entradas e, principalmente, as saídas de dinheiro e implementar medidas adequadas, tais como reter por um período todos os gastos não essenciais. 5. Alinhar a folha de pagamento à realidade atual do negócio Redimensionar a folha de pagamento e manter os principais talentos pode ser o aspecto mais agonizante de gestão em tempos de crise, mas também é um dos mais importantes a serem considerados. Além do impacto positivo e imediato no fluxo de caixa, sinaliza para os credores e outros que a administração não se esquiva dos problemas para continuar sendo viável. Claro, decidir como reduzir a folha de pagamento é uma grande parte do desafio. Uma empresa pode fazer um corte generalizado de salário. Outra pode decidir fazer demissões. Qualquer dessas abordagens pode desmoralizar e, em última análise, trazer danos à empresa. Como alternativa, pode-se definir uma meta de redução de custo e encarregar os gerentes a fazer sua parte para alcançá la. Independentemente da direção tomada, uma comunicação eficaz com o pessoal chave e os funcionários remanescentes é vital para atenuar a queda do moral e mantê los engajados e motivados para executar suas funções. 45