Figura 4 - Agentes de mudança. Fonte: (Apostila de formação em Yellow Belt/pg12 Kimberly-Clark)

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1 30 1. Sponsor (Patrocinador) Executivo Líder função geralmente é desempenhada pela alta gerência da organização, são as mesmas pessoas que integram os Comitês ou Conselhos de Qualidade. É o responsável pela implantação do Seis Sigma. Atribuições do executivo líder, na visão de Rontodaro et al, (2002), são: Definir e fornecer infraestrutura e recurso. Selecionar projetos específicos; Atuar como patrocinador nos projetos; Revisar regularmente o andamento dos projetos; Remover os obstáculos ao trabalho dos grupos. Figura 4 - Agentes de mudança Fonte: (Apostila de formação em Yellow Belt/pg12 Kimberly-Clark) 2. Champions Esta função existe normalmente em empresas de grande porte com diversas divisões. O Campeão geralmente é um membro da gerência com experiência e autoridade para acompanhar os projetos de melhoria ainda sob a mesma visão, os Campeões exercem papel fundamental na obtenção de resultados eficazes na metodologia Seis Sigma, estabelecem o escopo do

2 31 trabalho controlando o tamanho e a variabilidade do projeto. Entre outras as competências atribuídas aos Campeões são: Seleção dos membros das equipes de projetos; Apresentação do projeto à equipe Seis Sigma; Revisão da Carta de Projeto e documentação elaborada pela equipe; Reconhecimento do sucesso alcançado pela equipe na conclusão de projetos de melhoria; Garantir a passagem dos projetos Seis Sigma para os proprietários do processo (RONTODARO ET AL, 2002). 3. Master Black-Belt O Master Black Belt é selecionado pelo Campeão para coordenar a implantação da metodologia Seis Sigma na organização. O Master Black Belt combina as habilidades técnicas além daquelas que o Black Belt possui, com as habilidades de liderança e gerenciamento dos Campeões. Este profissional fornece assistência especializada em assuntos que incluem ferramentas estatísticas e não estatísticas; gerenciamento de mudanças e estratégias de projetos de melhoria de processos e serviços. Processam as habilidades e os conhecimentos Seis Sigma necessários para a implantação, conservação e liderança de iniciativas dentro das metas das áreas ou unidades de negócio. Estes profissionais dedicam 100% do seu tempo às atividades relacionadas ao programa Seis Sigma. Para tal, recebem treinamento intensivo e são preparados para a solução de problemas utilizando o pensamento estatístico. Espera-se que tenham habilidades analíticas quantitativas para ajudar com técnicas Seis Sigma e também habilidades organizacionais e interpessoais para ensinar e orientar (RONTODARO ET AL, 2002). 4. Black Belts Este profissional fornece assistência especializada em assuntos que incluem ferramentas estatísticas e não-estatísticas, gerenciamento de mudanças e estratégias de projetos de melhoria de processos e serviços. Os Black Belts processam as habilidades e os conhecimentos Seis Sigma necessários para a implantação, conservação e liderança de iniciativas dentro das metas das áreas ou unidades de negócio. Algumas habilidades necessárias para o Black Belts são:

3 32 Iniciativa, entusiasmo e habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação; Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças; Influência no setor funcional em que atuam; Habilidade para trabalhar em equipe; Excelentes conhecimentos técnicos da sua área de trabalho; Domínio das ferramentas estatísticas e conhecimento da metodologia Seis Sigma aplicada a projetos específicos. (RONTODARO, ET AL, 2002). 5. Green-Belt - Os Green Belts são profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma, compartilhando-as como parte das suas tarefas do dia-a-dia. No que concerne ao Seis Sigma, os Green Belts possuem duas tarefas principais: Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação. Seu treinamento é mais simplificado do que os Black Belts. 6. Yellow and White Belts de acordo com (Ruthes et al., 2006) existem outras empresas que adotaram os títulos Yellow Belts e White Belts aos termos já citados, isto se deve a forte tendência das organizações em personalizar e criar mais níveis de profissionais em seus programas de Seis Sigmas. 5.7 Método DMAIC Muitos modelos de melhorias têm como referência o ciclo do PDCA (Plan- Do-Check-Act.), originalmente concebido por Deming. A filosofia desse ciclo é sua aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo determina o início de um novo ciclo. Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control) tem as mesmas características. Esse ciclo é formado pelas seguintes etapas: (RONTODARO ET AL, 2002).

4 33 Figura 5 - Etapas ciclo DMAIC Fonte: (Apostila Treinamento Ferramentas LSSt/pg02 Kimberly-Clark) Figura 6 - Características do ciclo DMAIC Fonte: (Apostila Treinamento Ferramentas LSSt/pg02 Kimberly-Clark)

5 34 Definir (Define): nesta fase é definido o escopo do projeto. Ela consiste em definir claramente qual o efeito indesejável de um processo que deve ser eliminado ou melhorado. É fundamental que haja uma relação clara com um requisito especificado do cliente e que o projeto seja economicamente vantajoso (ROTONDARO, 2002). Medir (Measure): nessa etapa ocorre a medição do processo. É necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Nesta etapa são aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a visualização do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos sucesso nos projetos de aprimoramento (ROTONDARO, 2002). Analisar (Analyze): Uma vez coletados, os dados são então analisados. A intenção é transformar dados brutos em informações que expliquem o processo, incluindo a identificação das principais causas dos defeitos ou problemas. Analisar os resultados das medições permite identificar as lacunas, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipóteses e à formulação de experimentos, visando à eficácia dos processos. Esta etapa é crítica, pois define qual é a causa, para que atuemos nela e, não, nas suas conseqüências (ROTONDARO, 2002). Melhorar (Improve): essa é a fase em que são feitas melhorias no processo existente. Os dados estatísticos são traduzidos em dados do processo e a equipe põe a mão na massa, modificando tecnicamente os elementos do processo, atuando sobre as causas raízes. É nessa fase que as melhorias se materializam no projeto, onde a equipe se interage com as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto, uma fase crítica. É essencial testar as soluções implementadas (ROTONDARO, 2002). Nesta etapa, a empresa pode avaliar quais mudanças foram benéficas e se uma outra série de mudanças é necessária. Controlar (Control): Se um processo está sendo desempenhado em um

6 35 nível previsto e desejado, ele está sob controle. Esta última etapa é a parte de sustentação à metodologia do Seis Sigma. O processo é monitorado para assegurar que não ocorram alterações inesperadas. O objetivo do passo Controlar é perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas durante a aplicação da metodologia DMAIC. São atividades desta fase: realizar efetivamente o plano de implementação, documentar o novo sistema, treinar os envolvidos, monitorar o sistema, estender o conhecimento e as melhorias conquistadas, avaliar os ganhos e celebrar a conquista. (ROTONDARO, 2002). Figura 7 - Ciclo DMAIC Fonte: (Apostila de formação em Yellow Belt/pg23 Kimberly-Clark)

7 Analise Causa Raiz Ferramenta utilizada para se chegar à causa raiz do problema, mediante a uma hipótese, são questionados 5 Por quês, os quais, se bem estudados, normalmente levam à causa do problema, a quantidade de porquês pode variar para mais ou para menos, porém, estudos indicam que geralmente um estudo bem feito contém 5 questionamentos, é fundamental que as respostas sejam embasadas em fatos reais, comprovadas em análises no chão-de-fábrica. Tabela 1 - Análise de causa raiz BR-SGI-R03 Rev 00 Data: 07/02/2014 Máquina/ Linha : Descrição do Produto: ANÁLISE DE CAUSA RAIZ - 5 Porque - CP Equipamento: Turno/ Turma: NEVE Código SAP: Participantes: Consultou o GSP Guia de Solução de Problemas antes de abrir esta ACR? ( )Sim ( )Não Há a necessidade de atualização do GSP? ( )Sim ( )Não Login de quem redigiu a ACR eletronicamente: Origem e descrição do Problema: N º Área: Data Abertura: Hora de Início: Hora Término: Data Atualização: Problema (Identificação do Hipóteses Análise de Hipóteses 1º Porque 2º Porque 3º Porque 4º Porque 5º Porque Causa Raiz CONCEITUAL: Para elaboração das hipóteses deve-se usar a aplicação do Ishikawa que analisa o problema em 6M s: 1 M Máquina (Manutenção/ Falhas do equipamento) 3 M Materiais ( fora de especificação) 5 M - Medição 2 M Método (Procedimento/ Falha na Sistemática) 4 M Mão de Obra 6 M Meio Ambiente Nº Atualização Corretiva Preventiva Melhoria ACR MOC Plano de ação (Minimo 50% Preventivo) Responsável Nº Ação (Plano de ação) ACR em Andamento Analista/Engenheiro (Produção) Engenheiro de Processo Analista/Engenheiro Áreas de Apoio (DMI/DPQ) ACR Validada Gestor Fonte: Kimberly Clark 2015

8 Plano de Ação Após estudarmos o processo e encontrarmos as causas potenciais que afetam a performance do mesmo, aumentando sua variabilidade ou impedindo que este atinja os requisitos, precisamos elencar as ações que serão tomadas para eliminar estas causas e com isso, obter a melhoria do processo. Nesta etapa, um documento extremamente importante é o plano de ação. Neste documento estarão contidas as ações definidas pelo grupo que estudou o processo, os responsáveis por cada ação, a data prevista para a conclusão das ações e o status das mesmas, para que se possa fazer um registro e acompanhamento de tudo que está sendo feito para alcançar as metas do projeto. O 5W2H é uma metodologia para a elaboração de planos de ação, é uma ferramenta que tem como objetivo eliminar ruídos na comunicação e gerar melhor qualidade na execução de tarefas, é utilizada para validar as ações, advindas dos 5 Porquês. (Lean Seis Sigma, Kimberly-Clark 2014) What O que será feito (etapas) Why Por que será feito (justificativa) Where Onde será feito (local) When Quando será feito (tempo) Who Por quem será feito (responsabilidade) How Como será feito (método) How much Quanto custará para ser feito (custo) Fonte: (Yellow Belt, pg68, Kimbrly Clark 2014) Figura 8 - Plano de ação Fonte: (Yellow Belt, pg68, Kimbrly Clark 2014)

9 38 6 METODOLOGIA A metodologia usada para contemplar este projeto será uma pesquisa descritiva, que visa descrever as caracteristicas de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática em uma avaliação Formativa. Assume, em geral, a forma de Levantamento. A pesquisa foca uma unidade de estudo ou parte de um todo. As pesquisas tem várias aplicações, logo é a metodologia apropriada para pesquisadores individuais pois dá a oportunidade para que um problema seja estudado com profundidade dentro de um período. Segundo Manzo (1971:32), a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente e tem por objetivo permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações (Trujillo, 1974:230).Dessa forma, a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. James Garvey (1979), um autor clássico da área de Sociologia da Ciência, incluiu no processo de Comunicação Científica as atividades associadas com a produção, disseminação e uso da informação, desde a hora em que o cientista teve a ideia da pesquisa até o momento em que os resultados de seu trabalho são aceitos como parte integrante do conhecimento científico. Para o presente trabalho a metodologia usada será o Estudo de Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto pois, como o estudo é focado em mancais com visão geral dos impactos na máquina de papel, pode ser um estudo prévio para futuras pesquisas e ações. Pesquisa científica seria, portanto, a realização concreta de uma investigação planejada e desenvolvida de acordo com as normas consagradas

10 39 pela metodologia científica. Metodologia científica aqui entendida como um conjunto de etapas ordenadamente dispostas que você deve vencer na investigação de um fenômeno. Nessas etapas estão incluídos desde a escolha do tema, o planejamento da investigação, o desenvolvimento metodológico, a coleta e a tabulação de dados, a análise dos resultados, a elaboração das conclusões e até a divulgação de resultados. 6.1 Ciclos DMAIC Definir O projeto apoia as metas de aumento da rentabilidade da empresa através da redução de gastos com energia elétrica, redução do desvio energético. A meta é reduzir os gastos anuais de energia elétrica na unidade de Correia Pinto; O escopo do projeto é definido de maneira a reduzir o consumo de energia elétrica na sala de compressores na unidade de Correia Pinto Medir Realizar a estratificação dos problemas; Realizar análise de causa-raiz dos problemas Determinar o estudo das métricas que vão impactar nas análises Propor novos sistemas de medição, caso não haja confiança nos atuais; Início das ações de ganho rápido Melhorar Finalizar as pesquisas avançadas sobre os desvios encontrados; Priorizar e implantar as soluções; Dar prosseguimento às ações propostas.

11 Analisar Analisar e interpretar os dados coletados; Descobrir as causas dos problemas; Gerar ações referentes às causas descobertas Controlar Etapa final do projeto; Tem o objetivo de controlar e manter as melhorias implementadas; Caso as ações tomadas anteriormente não tenham eficácia, deve-se tomar novas ações de imediato; Deve-se assegurar a padronização das atividades e ter certeza que as ações são eficaz.

12 41 7 ANALISE 7.1 Definir O projeto apoia as metas de aumento da rentabilidade da empresa através da redução de gastos;. A meta é monitorar, aumentando a confiabilidade do equipamento reduzir os gastos futuros em quebra na unidade de Correia Pinto; O escopo do projeto é definido de maneira a reduzir o impacto de uma parada não programada da máquina de papel, na unidade de Correia Pinto. 7.2 Medir Imagem 5 - Processo a ser analisado Acoplamento Mancais com casquilho Acoplamento Motor Proteção eixo do eixo Proteção eixo Refrigeração a base de agua fresca Fonte: Autor Imagem do processo a ser analisado, durante o estudo de caso foi encontrado arquivos de uma para não programada, que resultou na quebra dos componentes do mancal.

13 42 Imagem 6 - Fogo em um dos mancais Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 O aquecimento foi tanto que chegou a pegar fogo num dos mancais, outro que também foi aberto mostra a que já havia passado muito tempo da revisão preditiva. Imagem 7 - Mancal com borra de óleo Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 Um dos mancais estava com muita borra de óleo e restos de limalha de ferro.

14 43 Imagem 8 - Mancal não pegou fogo Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 Durante a inspeção neste mancal que não tinha pegado fogo foi decidido trocar o mancal completo, assim garantindo que a partida do equipamento seja mais eficaz. Imagem 9 - Pescador quebrado e casquilho deformado Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 Mancal que pegou fogo, se observa na imagem que o pescador está quebrado e agua junto com o óleo uma das evidencias que o casquilho se deformou e ouve passagem de agua para a câmara que contem óleo.

15 44 Imagem 10 - Pescador quebrado Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 Uns do motivo foi a quebra do pescador, ele tem a função de lubrificar o eixo pescando o óleo na parte inferior do mancal e levar para a parte superior, aonde acaba lubrificando por gravidade que faz com que o óleo escorra para a parte inferior Imagem 11 - Casquilho deformado Fonte: Analista do processo da Máquina de papel, 2006 O casquilho que é a parte interna se deformou com a alta temperatura que atingiu após parar de lubrificar, foi realizado a troca de todo o mancal

16 45 Imagem 12 - Peças de reposição Fonte: Autor Peças de reposição retiradas da caixa original e mau condicionada. Imagem 13 - Casquilho Fonte: Autor O casquilho pode se deformar se estiver for a do seu local de trabalho.

17 46 Imagem 14 - Componentes enferrujados Fonte: Autor Componentes enferrujados por falta de lubrificação, envolvidos em plástico bolha. Imagem 15 - Local adequado para armazenar os Mancais Fonte: Autor Adequar um lugar para esses componentes do mancal evita que uma pessoa desavisada danifique colocando outros objetos em cima destes sem saber da utilidade deles até jogue fora porque estão enferrujando.

18 47 Imagem 16 - Análise de vibração Fonte: Kimberly-Clark O maior problema encontrado e a falta de medição, historico dos equipamentos e o metodo que foi arquivado é pouco confiavel. Tabela 2 - Análise de vibração de 2007 Fonte: Kimberly-Clark Esse arquivo de análise de vibração de 2007 não nos diz muita coisa método não eficaz para histórico e acompanhamento da evolução do problema a ser evitado.

19 48 Tabela 3 - Critério para Julgamento de Estado de Máquinas Fonte: (PREDMAN, Manutenção Industrial Ltda, pg06, 2014) Tabela 4 - Aceleração Pura - Defect Factor Fonte: (PREDMAN, Manutenção Industrial Ltda, pg07, 2014)

20 49 Tabela 5 - Equipamento Sendo Monitorado Fonte: (PREDMAN, Manutenção Industrial Ltda, pg09, 2014) A empresa terceira que realizou a analise de vibração em outubro de 2014 pede que para o plano de manutenção preditiva ser realizado com maior frequencia para que o mesmo atinja os resultados esperados, já que não tem historico é imprescindível a realização de medições periódicas de modo a formar tendência. Para os equipamentos em questão, as boas práticas de mercado com resultados confiáveis recomendam o monitoramento com cadência mensal. (PREDMAN, 2014) Quando o está desuniforme, um dos sintomas poderá ser um aumento de vibração como consequência do desequilíbrio entre as interações das forças magnéticas na máquina. Os valores padrão para limites de vibração são os mesmos adotados pelo mercado, para a manutenção preditiva ser confiável e necessário a linha de tendência, prevendo uma futura quebra do equipamento.

21 50 Tabela 6 - Linha de Tendência do Equipamento MOTOR VENTOINHA 1 VIBRAÇÃO VENTILADOR ACOPLAMENTO ROTOR 3 4 Eixo 2 MOTOR COD. 322.M.4222 POSIÇÃO LU VIBRAÇÃO MAXIMA TOLERÁVEL 350 PK-PK micro-metro DATA 04/11/ /08/1998 1H V A H V A H V A H V A H 1V 1A 2H 2V 2A 3H 3V 3A 4H 4V 4A 1H 1V 1A 2H 2V 2A 3H 3V 3A 4H 4V 4A 1H 1V 1A 2H 2V 2A 3H 3V 3A 4H 4V 4A 1H 1V 1A 2H 2V 2A 3H 3V 3A 4H 4V 4A VIBRAÇÃO mm/s ACELERAÇÃO ge TEMP. ºC NIVEL RUÍDO Db Fonte: Autor Essa tabela foi criada com o objetivo de criar uma linha de tendência do equipamento, apesar da simplicidade da tabela é efetiva quando se busca histórico e gráfico.

22 51 Um dos ganhos rápidos que podemos ter com esse projeto é a redução do consumo de agua industrial, a vasão para resfriar o mancal não é controlado, somente a temperatura para desligar o sistema caso esquente acima do normal estipulado em 60 C. 7.3 Melhorar Já foi visto que o método utilizado não está funcionando com a quebra do mancal, até pegar fogo, e o consumo de agua sem controle automático. Imagem 17 - Instalação do PT 100 Fonte: Autor Com a instalação do PT 100 no mancal no ponto indicado na imagem acima, eliminamos o risco de não desligar por aquecimento, estaríamos controlando o óleo que nesse caso é de suma importância para o funcionamento do mancal, podendo controlar o volume de agua para manter em uma temperatura de trabalho aceitável.

23 Analisar Imagem 18 - Verificação do Casquilho Fonte: Autor Verificando se o casquilho não está raspando o eixo caso tenha alguma deformação este é o momento da inspeção.

24 53 Imagem 19 - Lubrificação na montagem de casquilho Fonte: Autor Lubrificação na montagem de casquilho com Mobilgear 600 XP 150. Imagem 20 - Limpeza interna Fonte: Autor A limpeza interna prolonga os intervalos das manutenções.

25 54 Imagem 21 - Revisão no Mancal Fonte: Autor Revisão no mancal individual, evita a troca de peças e o retrabalho. Imagem 22 - Equipamentos revisados Equipamentos revisados e lubrificados. Fonte: Autor

26 55 Imagem 23 - Inspeção do Mancal Fonte: Autor Mancal em condições normais de inspeção 7.5 Controlar Para melhor controlar esse tipo de equipamento deve-se nomear um dono do equipamento, para que se possa cobrar as inspeções de rota que não tem registro que foram realizadas, atualizar a planilha criada afim de gerar histórico. Manter o estoque de equipamentos limpos em local adequado para quando precise de um casquilho não esteja danificado por mau posicionamento no estoque e poeira que pode vim a riscar.

27 56 8 CONCLUSÃO É fato que na indústria, o desperdício de qualquer tipo de insumo num determinado processo será embutida no custo de produção. E é muito provável que os desperdícios globais de toda a companhia estejam sendo distribuídos no custo de produção de todos os seus produtos, prejudicando a rentabilidade, distribuindo as perdas de processos de baixa eficiência e mascarando os resultados de processos de performance mais elevada, ser lucrativa e produtiva, no cenário atual, precisa mais que apenas produzir com qualidade e baixo custo. Se faz necessário para a manutenção preditiva que aja confiabilidade e histórico de manutenção, para prever as quebras e realizar paradas programadas amenizando o impacto no processo de fabricação. Com este estudo de caso foi possível conhecer melhor o processo, em busca de um trabalho de conclusão de estagio faz pensar que existe muita oportunidade de melhoria e ganhos que não estão visíveis, o conhecimento adquirido no setor mecânico da empresa estudando os mancais, a equipe de mecânicos que relatou a quebra como se tivesse ocorrido naqueles dias e não a 8 anos atrás. Quanto mais se estuda, se sabe que a mais para aprender, a relatos na empresa que cada projeto se aprende mais com as melhorias implantadas e durante a duração do projeto surge novas melhorias, algumas fáceis de resolver durante a duração do projeto e outras se tornam temas para novos estudos. O conhecimento que a equipe tem do processo e entrosamento de tantos projetos já realizados é de dar inveja a qualquer um que chega novo na empresa como foi o meu caso de eletricista temporário a estagiário de Engenharia de Produção.

28 57 9 CRONOGRAMA De acordo com a estratégia da empresa e conciliando a disciplina de estágio obrigatório, há a necessidade de um cronograma do projeto, conforme mostra a tabela abaixo; Estágio Supervisionado Tabela 7 - Cronograma de Estágio 2015/2 Agosto Setembro Outubro Novembro Passo 1: Delimitar a unidade que constitui o caso Definição do foco do estudo 13/08/2015 Definição das variáveis estudadas 20/08/2015 Identificação de oportunidade 27/08/2015 Passo 2: Coleta de Dados Levantamento de dados sobre as variáveis 04/09/2015 Elaboração da proposta 11/09/2015 Entrega pré-projeto 18/09/2015 Passo 3: Interpretação dos dados Estudo das variáveis 01/10/2015 Plano de ação 22/10/2015 Passo 4: Implementação Implementar melhorias 30/10/2015 Desenvolvimento do relatório final 10/11/2015 Entrega do Relatório 15/11/2015 Fonte: Elaborado Pelo Autor

29 58 Referências AFC do Brasil Ltda. Disponível em: < Acesso em: 4 de nov Elementos de Máquinas ANTUNES, Izildo Elementos de Máquinas. São Paulo. Érica, 1997 Melconian Sarkis. Elementos de Máquinas. 9ª Ed. São Paulo. Érica, 1997 MELCONIAN, Sarkis, Elementos de Máquinas. 9ª Ed. São Paulo. Érica, 2008 CUNHA, Lamartine Bezerra da, 1ª Ed LTC, Exxon Mobil Corporation. Disponível em: < Portuguese/Lubes/PDS/GLXXP2INDMOMobilgear_600_XP.aspx> Acesso em: 4 de nov JÚNIOR, D. D. Tribologia, Lubrificação e Mancais de Deslizamento. 1. ed., p. JUVINALL, R.C. & MARSHEK, K. M. Fundamentals of Machine Component Design. Ed. John Wiley & Sons. New York, ª Ed. LOPES, M. A. Estudo de um mancal magnético eletrodinâmico f. Monografia (Bacharelado em Engenharia elétrica) - Universidade Federal, Rio de Janeiro, Motores de indução trifásicos refrigerados por manto d'água. Disponível em: < Acesso em: 4 nov