Jack Definitivo. Segredos do executivo do século

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Jack Definitivo. Segredos do executivo do século"

Transcrição

1 1 Jack Definitivo Segredos do executivo do século Algumas experiências da juventude permanecem presentes durante toda a vida. Aos 65 anos, o lendário Jack Welch começa o livro relembrando um jogo de hóquei sobre gelo que disputou na adolescência. Ele era co-capitão de um time que vencera os três primeiros jogos da temporada, perdera os seis seguintes e estava disputando o último do ano. O jogo começou equilibrado, mas os adversários conseguiram vantagem na prorrogação. Em um ataque de frustração, Welch lançou o taco ao outro lado da pista, depois patinou até alcançá-lo e se dirigiu ao vestiário, onde seus companheiros já estavam tirando os patins e o uniforme. Minutos depois, abriu-se a porta e por ela entrou a mãe de Jack, que andou rapidamente em sua direção. O silêncio foi absoluto; todos os o- lhos estavam fixos naquela mulher irlandesa de meia-idade e vestido florido. Ela cruzou o vestiário, parou diante do filho e, segurando-o pela camiseta, lhe disse bem na cara: Você é um medíocre! Se não souber perder, nunca saberá vencer. Welch reconhece que a mãe foi a pessoa que mais o influenciou. Grace, a quem o filho descreve como rude e agressiva, carinhosa e generosa, sabia julgar o caráter das pessoas e podia reconhecer um far-

2 2 sante a quilômetros de distância. Welch atribui a ela muitas de suas convicções sobre como dirigir uma empresa. Entre outras atitudes, competir duramente para vencer, enfrentar a realidade, motivar as pessoas com estímulos e sanções, determinar objetivos que possam ser ajustados à medida que se avança e acompanhar constantemente os funcionários para garantir o cumprimento das tarefas. No entanto, o que mais Welch agradece à mãe é a confiança em si mesmo que ela lhe transmitiu. Em sua opinião, a confiança é condição essencial para assumir riscos e para se atrever a pôr em jogo muito mais do que se consegue imaginar. Essa é uma característica fundamental dos bons executivos, que devem ter a capacidade de encorajar seus subordinados, desafiá-los a alcançar metas nunca antes pensadas e lhes oferecer recompensas apropriadas quando conseguem atingir o sucesso. Minha mãe nunca teve subordinados, mas sabia como alimentar a auto-estima, lembra Welch. Sempre tive dificuldades para falar, um tipo de gagueira que não desaparecia. Às vezes causava incidentes cômicos, mas em outras eu ficava envergonhado. Minha mãe encontrou a justificativa perfeita quando me disse: Você é tão inteligente que nenhuma língua é capaz de funcionar na mesma velocidade que seu cérebro. Deixei de me preocupar com minha gagueira porque acreditei firmemente em suas palavras. Ela me convenceu de que eu poderia conseguir o que quisesse, conta. Os primeiros anos Jack Welch nasceu em Peabody, Estado de Massachusetts, EUA, era 19 de novembro de Seus quatro avós eram imigrantes irlande-

3 3 ses. Seu pai trabalhava como guarda no trem que ia de Boston ao Maine. Com seu exemplo aprendi o valor do trabalho duro, comenta o executivo. Welch estudou engenharia química na Massachusetts University fez mestrado na Illinois University. Quando se formou, em 1958, o país estava em plena recessão. Como havia poucas ofertas de emprego, optou por continuar estudando. Em 1960, ao concluir seu doutorado, decidiu tentar a sorte no mundo empresarial porque não se considerava com o perfil adequado para o ambiente científico. Depois de estudar duas propostas de trabalho, passou a integrar o grupo encarregado de desenvolver novos plásticos da General Electric. Em 1961, depois de um ano de trabalho duro, recebeu um aumento de salário de mil dólares. Welch comenta que ficou satisfeito, até saber que as outras quatro pessoas que trabalhavam com ele tinham recebido o mesmo prêmio. Achei que merecia mais, lembra ele. Frustrado, começou a procurar outro emprego. Estava a ponto de sair da empresa quando um dos gerentes, Reuben Gutoff, conseguiu convencê-lo a ficar: ofereceu-lhe mais responsabilidades e um salário maior. Welch conta que ficou muito impressionado com esse reconhecimento. A partir de então, a diferenciação recompensar os melhores e eliminar os ineficientes foi um componente básico de seu estilo de gestão de recursos humanos. Há quem diga que o tratamento diferenciado prejudica o trabalho em equipe, mas em meu mundo não é assim. Constroem-se equipes fortes tratando cada indivíduo de forma diferente, explica ele.

4 4 Riscos e oportunidades Welch aconselha os gerentes a recompensar os funcionários bemsucedidos, mas também recomenda que sejam tolerantes com os erros. E acrescenta: Humilhar alguém que errou pode fazer com que essa pessoa entre numa espiral descendente de dúvidas e perda de confiança. Em sua opinião, quando se encontram nesse tipo de situação, até mesmo pessoas fortes, brilhantes e seguras de si mesmas que se equivocaram ao preparar um plano operacional ou que fizeram um acordo ruim começam a se questionar e aceitam qualquer coisa para se livrar da situação. O princípio da tolerância também é aplicável às pessoas que apostam em empreendimentos que não produzem o resultado esperado. Se as empresas punirem os funcionários que se atrevem a sonhar e falham, reforçarão a cultura de aversão ao risco. Em vez disso, Welch sugere i- dentificar as idéias com grande potencial e alocar os recursos necessários para implementá-las. Por exemplo: no fim da década de 1970, a General Electric se propôs desenvolver uma nova lâmpada incandescente com uma duração dez vezes superior às comuns e com um consumo de energia menor. Investiu US$ 50 milhões no projeto que teve como resultado o lançamento da Halarc, durável e com bom rendimento, mas a um preço (US$ 10,95) que os consumidores não estavam dispostos a pagar. Em lugar de punir os participantes da iniciativa, Welch os recompensou com prêmios em dinheiro e promoções.

5 5 A carreira de Jack na General Electric foi rápida: em 1964 foi nomeado gerente-geral de operação de produtos de polímeros; em 1968, gerente-geral da divisão de plásticos com faturamento de US$ 26 milhões; e em 1971, responsável pela divisão química e metalúrgica. Essa última promoção trouxe novos desafios. Depois de ter passado 11 anos na área de plástico, da noite para o dia tinha de gerenciar um portfólio de empresas que operavam em diversos setores: ferramentas industriais, materiais isolantes, diamantes industriais e produtos elétricos. A primeira tarefa foi analisar minha equipe, comenta Welch. Salvo algumas exceções, seus membros não estavam à altura das circunstâncias.. E devo admitir que naquela época demiti pessoas de forma impulsiva. No decorrer dos anos aprendi como fazer isso melhor. Qual é o método certo? Realizar duas ou três entrevistas com a pessoa em questão para lhe transmitir que não está de acordo com o que ela faz, dando-lhe a oportunidade de mudar sua conduta. Se não mudar, a demissão não será uma surpresa. A meta: ser o número um Welch reconhece que, no começo da década de 1970, começou a pensar na possibilidade de se transformar no presidente executivo da General Electric. Em 1973, quando Reuben Gutoff assumiu o planejamento estratégico em escala corporativa, Welch assumiu uma posição executiva que abrangia, além da subsidiária de produtos químicos e metalúrgicos, as unidades de sistemas de equipamento médico e de peças para eletrodomésticos e produtos eletrônicos. Era um portfólio heterogêneo, com

6 6 vendas anuais superiores a US$ 2 bilhões, 46 mil funcionários, 44 fábricas nos EUA e operações em diversos países. A diversidade da empresa, juntamente com o fato de precisar coordenar operações em lugares remotos, me fez descobrir que grande parte de meu sucesso dependeria das pessoas que contratasse, explica. Mas o experiente executivo reconhece que aprendeu com seus próprios erros: Para cuidar do marketing, eu costumava contratar pessoas de boa presença que se expressavam corretamente. Algumas eram eficientes, outras não passavam de um terno com gravata. Meus erros refletiam meus preconceitos. Para a área técnica procurava pessoas formadas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Princeton ou Cal Tech. Os antecedentes acadêmicos me impressionavam muito. Sem dúvida, eram pessoas brilhantes, mas, com freqüência, não se comprometiam, perdiam de vista o objetivo. Com o decorrer do tempo, aprendi que eu precisava era de pessoas apaixonadas e com muita vontade de realizar coisas. No fim de 1977, Welch assumiu uma responsabilidade ainda maior, a direção da divisão de produtos de consumo de massa, com receitas anuais de US$ 4,2 bilhões (quase 20% do total das vendas da GE), que incluía equipamentos de ar-condicionado, produtos de iluminação, aparelhos de áudio, televisores e a divisão General Electric Credit Corp., responsável pelo crédito ao consumidor. Com essa promoção, Welch passou a ser um dos cinco candidatos à sucessão de Reg Jones, que naquela época era o presidente da companhia. A nomeação viria em três anos.

7 7 Naquele dia de dezembro de 1980 eu me senti o homem mais afortunado e feliz dos Estados Unidos, lembra. Era o trabalho que eu tinha escolhido. Permitiu-me gerenciar uma gama inacreditável de negócios: de motores de avião e geradores de energia a plásticos e serviços médicos e financeiros. Mas o mais importante é que se tratava de um trabalho principalmente relacionado com as pessoas. E durante esses anos eu trabalhei com as pessoas mais sagazes, criativas e competitivas do mundo. Neutron Jack Welch começou a exercer suas novas funções no dia 1 de abril de Naquele momento, a General Electric tinha receitas de US$ 25 milhões e lucro de US$ 1,5 bilhão. Contava com 404 mil funcionários e fabricava uma enorme diversidade de produtos: de torradeiras de pão a centrais de energia. Era um ícone da economia norte-americana: a décima corporação em tamanho e capitalização de mercado. No entanto, a concorrência asiática ameaçava a indústria norteamericana. Rádios, câmeras fotográficas, aparelhos de TV, aço, navios e, finalmente, automóveis viram-se acuados pêlos produtos procedentes do Oriente. A General Electric já tinha diversas frentes vulneráveis, entre elas a dos produtos eletrônicos e utilidades domésticas. Foi então que Welch propôs uma filosofia que se tornou histórica: a companhia só permaneceria nos mercados em que pudesse ocupar o primeiro ou o segundo lugar (veja gráfico abaixo).

8 8 A estratégia gerou incontáveis movimentos durante os anos seguintes. Por exemplo, a venda de 71 empresas e linhas de produtos por aproximadamente US$ 500 milhões e outras 118 transações (aquisições e joint ventures) avaliadas em mais de US$ l bilhão. Em cinco anos, a GE demitiu 118 mil funcionários, mais de um quarto de sua força de trabalho. Desse total, 37 mil trabalhavam em companhias que foram vendidas e 81 mil perderam seus empregos por razões de produtividade. Ao mesmo tempo, Welch destinou US$ 75 milhões a projetos que muitos qualificaram de improdutivos: a construção de um ginásio, uma casa de hóspedes e um centro de conferências nos escritórios centrais e a remodelação do centro de treinamento para executivos em Crotonville. O objetivo perseguido por Welch era exigir mais de menos pessoas. E, para defender seus projetos, argumentava que não era possível pedir que os funcionários mais brilhantes ficassem quatro semanas em treinamento em um centro deteriorado e que os hóspedes da empresa não podiam se hospedar em hotéis de terceira categoria. O ambiente deveria ser um reflexo da excelência. O descontentamento não demorou a se alastrar. Era difícil entender por que se gastava em apartamentos, esteiras rolantes e centros de conferências enquanto grassavam as demissões e se fechavam fábricas. Foi então que a revista Newsweek lançou o apelido Neutron Jack, porque as pessoas desapareciam e os prédios continuavam em pé. Detestei esse apelido e fiquei muito sentido, diz Welch. Mas odiava ainda mais a burocracia e o esbanjamento, acrescenta.

9 9 Talento e comprometimento Em essência, Welch queria atrair os melhores e mais competitivos funcionários do mundo. E, para conseguir isso, estava disposto a lhes o- ferecer excelência em treinamento, ambiente de trabalho e oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Criou então um sistema de qualificação com base em reuniões formais e em encontros informais (durante o almoço, nos corredores e nas reuniões de trabalho). O método, que consiste em testar todas as pessoas em uma grande diversidade de ambientes, define, na opinião de Welch, seu estilo de liderança. Dentro dessa estrutura, uma das ferramentas de avaliação mais importantes é a que a GE chamou de curva da vitalidade. Todos os anos as empresas que integram o grupo devem classificar seus principais executivos e funcionários de acordo com seu desempenho, diferenciando-os em três categorias: os 20% superiores (A), os 70% médios vitais (B) e os 10% do nível mais baixo (C). Em geral, estes últimos devem sair da empresa (veja quadro na página ao lado). Welch descreve os funcionários do grupo A como indivíduos apaixonados, com grande capacidade de realização, abertos a todo tipo de i- déias e com a habilidade de transmitir entusiasmo a todos que os rodeiam. O grupo B é, na opinião de Welch, o coração da empresa: embora tenham menos paixão, gasta-se menos energia em melhorar seu desempenho, porque eles mesmos devem buscar a forma de subir para a categoria A, e a tarefa dos líderes é ajudá-los a conseguir esse objetivo.

10 10 Por fím, o grupo C é formado por funcionários que não conseguem cumprir suas obrigações. Em lugar de entusiasmar os outros, acabam por perturbá-los. Não é possível perder tempo com eles, nem mesmo para tentar recolocá-los, afirma Welch. Obviamente, a curva da vitalidade tem o suporte de um sistema de recompensas que inclui aumentos salariais, opções de ações e promoções. Por exemplo: os funcionários da categoria A recebem prêmios sob a forma de aumentos de salários que são de duas a três vezes superiores aos do grupo B, que também recebem aumentos significativos em reconhecimento a sua contribuição. Entretanto, como explica Welch, o sistema tem algumas imperfeições: muitas vezes, algumas pessoas que seriam do grupo A constam no grupo B somente porque não têm ambição de subir na empresa. Além disso, identificar os indivíduos do grupo A é fácil, mas é difícil para todos denunciar os que integram a categoria C. Welch justifica o modelo da seguinte forma: Algumas pessoas pensam que é cruel demitir pessoas que têm rendimento deficiente. Ao contrário, a crueldade está na falsa bondade de reter pessoas que não crescerão nem prosperarão. E seria ainda mais cruel demiti-las mais tarde, quando suas opções de trabalho forem limitadas e estiverem na época de enviar os filhos para a universidade. Aqueles que dizem que a curva da vitalidade é cruel utilizam uma falsa lógica, fruto de uma cultura que pratica a falsa bondade. No fím de 1989, Welch teve a idéia de uma companhia sem fronteiras que derrubaria as barreiras entre as funções de engenharia, produ-

11 11 ção e marketing, entre outras, e que ao mesmo tempo encorajaria a integração com os fornecedores e com os clientes. Na prática, essa noção foi traduzida em um impulso ainda maior ao trabalho em equipe, assim como em maior abertura em relação às práticas e ideias de outras empresas. Além disso, a avaliação dos gerentes incluiu o nível de comportamento sem fronteiras entre os valores da General Electric, acrescentando-o aos já existentes: dar impulso ao sucesso do cliente, implementar a qualidade 6-Sigma, buscar a excelência, não tolerar a burocracia, usar de liderança e energia para se adaptar às mudanças, entre outros. Outro passo no sistema de avaliação foi a definição dos tipos de gerentes segundo seu desempenho e sua adesão aos valores da GE. Os tipos estabelecidos foram os seguintes: 1. Cumpre os compromissos e compartilha os valores da GE. 2. Não cumpre os compromissos nem compartilha os valores da GE esse tipo de gerente não tem futuro na empresa. 3. Não cumpre todos os compromissos, mas compartilha os valores da GE pessoas que receberão uma segunda e talvez uma terceira oportunidade em contextos diferentes. 4. Cumpre seus compromissos e consegue alcançar os objetivos, mas não compartilha os valores da GE por exemplo, pressiona os funcionários, em vez de servir como inspiração. Da mesma forma que o tipo 2, esses gerentes não têm futuro na empresa. Welch explica que a mudança de mentalidade ficou refletida nos resultados: as margens operacionais passaram de 11,5% em 1992 para

12 12 18,5% em 2000, ano em que as receitas chegaram a US$ 130 bilhões e o lucro líquido, a quase US$ 13 bilhões. Capítulo à parte Se forem contabilizados os resultados de todas as empresas do grupo, a General Electric Capital foi uma das que atingiram maior crescimento e rentabilidade sob a direção de Welch. Em 1981, ao assumir como presidente executivo, os lucros da GE Capital eram de US$ 67 milhões sobre ativos de US$ 5,2 bilhões; em 2000, os lucros foram de US$ 5,2 bilhões valor equivalente a 41% dos lucros totais da General Electric sobre ativos de mais de US$ 370 bilhões. Na década de 1970, o foco da empresa financeira concentrou-se nos empréstimos tradicionais aos consumidores hipotecas e leasing de automóveis, entre outros, em alguns investimentos em bens de raiz e em transporte. Na década de 1980, quando a meta passou a ser um crescimento mais rápido, a companhia encorajou seus funcionários a apresentar novas ideias. O resultado? Uma maior diversificação: os nichos de negócios financeiros em que a empresa operava passaram de seis em 1977 para 28 em Sempre tomamos muito cuidado com as apostas no setor de serviços financeiros, diz Welch em seu livro. Não acrescentei novas pautas ao processo de avaliação de risco dos anos 70, mas também não relaxei a disciplina: qualquer acordo de mais de US$ 10 milhões, da mesma forma que qualquer risco comercial por cliente que supere US$ 100 milhões, devia ser previamente discutido pela diretoria.

13 13 Os anos 90 Segundo Welch, foram quatro as grandes iniciativas que marcaram o percurso da General Electric durante a última década de sua administração: Globalização. A GE foi uma empresa global praticamente desde seu nascimento. Basta lembrar que no final do século 19 Thomas Edison instalou o sistema elétrico em Londres e, alguns anos depois, inaugurou uma central de energia no Japão. Quando Welch assumiu a presidência executiva, a GE realizava apenas um ou dois negócios ao ano fora dos Estados Unidos. Mas a situação mudou no começo dos anos 90: ele se encarregou de colocar alguns de seus melhores funcionários em pontos estratégicos do mundo. Voltamos nossa atenção para países em transição ou que passavam por crises, porque pensamos que era neles que estavam as atividades que mais compensariam o risco, afirma. Dessa forma, a empresa aproveitou oportunidades de negócios, especialmente no setor de serviços financeiros nos países europeus, que, naquela época, viviam uma profunda depressão econômica. E, na metade dos anos 90, foram realizadas mais de 20 aquisições e joint ventures no México, que tinha passado por uma desvalorização da moeda. Mais tarde, a empresa de serviços financeiros começou a atuar no Japão, país que tradicionalmente tinha rejeitado investimentos estrangeiros. Serviços. Com exceção do pessoal da GE Medicai Systems, os funcionários que operavam no setor industrial da empresa deixavam em segundo plano os serviços de suporte e manutenção: fornecimento de

14 14 peças adicionais ou de substituição de motores de aviões, locomotivas ou equipamentos para geração de energia, entre outros. Os engenheiros preferiam criar produtos mais rápidos, inovadores e poderosos e os vendedores voltavam sua atenção para o fornecimento de novos equipamentos aos clientes. No entanto, a área de serviços era, na opinião de Welch, uma das que contavam com maior potencial de crescimento. Em 1996, durante uma reunião com altos executivos, ele afirmou que, enquanto discutiam a quantidade de turbinas a gás ou motores de avião que venderiam no ano, estavam deixando escapar a oportunidade de oferecer serviços a uma base instalada de 10 mil turbinas e 9 mil motores. A partir de então, a GE concentrou-se em serviços e, por meio de aquisições, estimulou o crescimento do setor: de 1977 a 2000, a GE Medical Systems adquiriu 40 empresas de serviços; a GE Power Systems, 31; e a GE Aircraft Engines, 17. Os números mostram o resultado desse esforço: as receitas de serviços passaram de US$ 8 bilhões em 1995 para US$ 19 bilhões em Sigma. 6-Sigma é uma metodologia que procura conseguir um nível de qualidade de menos de 3,4 defeitos por milhão de operações, tanto nos processos de produção como nos de serviços. Isso eqüivale a 99,99966% de perfeição nos processos industriais, a média costuma ser de 97%, o que se denomina nível de qualidade entre três e quatro sigmas. A iniciativa 6-Sigma, lançada em janeiro de 1996, foi aplicada em todo o grupo para melhorar a produtividade, reduzir custos e corrigir pro-

15 15 cessos. Contou com o apoio do sistema de remunerações: o plano de incentivos foi modificado para que 60% da gratificação fosse baseada nos resultados financeiros e os outros 40%, nos resultados atingidos com a metodologia. Durante o primeiro ano de sua implementação, a General Electric treinou 30 mil funcionários, investiu aproximadamente US$ 200 milhões em treinamento e conseguiu uma economia de US$ 150 milhões; passou de 3 mil projetos 6-Sigma em 1996 para 6 mil em 1997, ano em que as melhoras de produtividade representaram uma economia de US$ 320 milhões. Por sua vez, as margens operacionais subiram de 14,8% em 1996 para 18,9% em E-business. No fim dos anos 90, durante o auge das ponto.com, os investidores deixaram de lado as empresas grandes e antigas e toda a atenção se concentrou nos empreendimentos baseados na Internet. Welch afirma que nunca caiu na armadilha velha economia versus nova economia. Para ele, a única diferença em relação às transações tradicionais era a tecnologia. Estava convencido de que as grandes empresas tinham mais possibilidades de progredir do que as novas. Em princípio, já contavam com marcas fortes e estabelecidas, de forma que não precisavam fazer grandes esforços de publicidade. Além disso, tinham sistemas de distribuição e depósitos em pleno funcionamento. Para a GE, o impacto da Internet se manifestou em três áreas: compras, processos internos e vendas. O grupo, que comprava US$ 50 milhões em mercadorias e serviços ao ano, teve acesso a um número mai-

16 16 or de fornecedores e conseguiu melhores preços por meio dos leilões online. No que se refere aos processos internos, as mudanças incluíram a automação de operações que antes geravam grande fluxo de documentos. A digitalização eliminou muitas tarefas de rotina e melhorou a qualidade de outras. De fato, segundo os cálculos de Welch, no ano 2000 os benefícios trazidos pela Internet a essas atividades representaram aproximadamente US$ 150 milhões. Finalmente, a Web serviu para diminuir os tempos de entrega e para melhorar o atendimento ao cliente. Em 2000, a General Electric realizou vendas on-line num total de US$ 7 bilhões. O sucessor O processo de sucessão começou em 1994, e ele, Welch, então com 58 anos, o encarou levando em conta os seguintes pontos: 1. O sucessor teria de ser um líder indiscutível da General Electric. 2. Deveriam ser evitadas as intrigas políticas. 3. A diretoria precisaria participar da decisão. 4. O sucessor teria de ser suficientemente jovem para exercer o cargo durante uma década, no mínimo. Segundo Welch, alguém com menos tempo poderia ficar tentado a realizar ações precipitadas para deixar sua marca na empresa. Com a ajuda de Bill Conaty, vice-presidente de recursos humanos, Welch preparou uma lista dos requisitos para ser aspirante ao cargo: in-

17 17 tegridade, experiência, visão e liderança, entre outros. Depois foram escolhidos os candidatos: 23 executivos entre membros da alta gerência e jovens de grande potencial com idade entre 36 e 58 anos. Em junho de 1994, a lista foi oficialmente apresentada à diretoria e, a partir desse momento, a questão da sucessão passou a fazer parte da agenda das reuniões da alta cúpula realizadas em junho e dezembro. Para que os executivos seniores pudessem observar os candidatos num ambiente informal, foram programados jogos de golfe nos meses de abril e junho. Além disso, nas festas de Natal das quais também participavam as esposas, Welch supervisionava cuidadosamente a posição dos candidatos nas mesas, para garantir que os membros da diretoria estivessem em contato com os 23 pré-selecionados. Em 1998 havia oito candidatos competindo e, ao final desse ano, restavam apenas três. Eleger meu sucessor não só foi a decisão mais importante de minha carreira, como também a mais difícil e sofrida, lembra Welch em seu livro. O que tornou a tarefa tão difícil foi o fato de os três finalistas terem superado significativamente todas as expectativas: Jeff Immelt, encarregado da divisão de sistemas médicos; Bob Nardelli, responsável pela área de sistemas de energia; e Jim McNerney, líder da divisão de motores de avião. No começo, Welch pretendia manter na empresa os dois candidatos que não fossem selecionados, mas rapidamente mudou de opinião. Sabia que, provavelmente, optariam por sair e, assim, decidiu perdê-los em meus próprios termos. Explicou aos três que, uma vez nomeado o novo presidente, os outros dois deveriam sair da companhia e pediu que eles mesmos indicassem um substituto para o cargo que exerciam.

18 18 No final de outubro de 2000, Welch escolheu Immelt como seu sucessor e a diretoria aprovou sua decisão por unanimidade. Pouco depois, McNerney foi contratado para dirigir a 3M e Nardelli passou a ser o presidente executivo da Home Depot. O papel do presidente Ao se referir aos atributos de um presidente de empresa, Jack Welch cita integridade, autoconfiança, paixão por aquilo que faz, flexibilidade para atingir objetivos cada vez mais exigentes, capacidade de diferenciar os melhores funcionários e boa comunicação, entre outros. Além disso determina os princípios a seguir: Maximizar o conhecimento da organização. O segredo do trabalho do presidente executivo é adotar as melhores idéias de algumas pessoas e transferi-las para toda a empresa. As pessoas em primeiro lugar, a estratégia depois. É mais difícil encontrar gente adequada para fazer o trabalho que desenvolver uma estratégia. Informalidade. A burocracia é asfixiante; a informalidade, libertadora. A responsabilidade social está baseada em construir empresas fortes e competitivas, porque as fracas são uma carga para a sociedade: não produzem lucros, pagam poucos impostos e ameaçam constantemente com demissões.

19 19 Comemorações. Comemorar é uma excelente forma de proporcionar energia à organização. O trabalho deve ser produtivo e, ao mesmo tempo, fonte de divertimento. As recompensas têm de estar atreladas às medições dos objetivos alcançados. A estratégia é o resultado da capacidade de responder rapidamente às mudanças à medida que elas acontecem, muito mais do que o resultado de previsões grandiosas. Os escritórios não vendem nem produzem. Para saber o que está acontecendo, é necessário sair à rua. Epílogo Nos últimos 24 anos um amuleto sempre me acompanhou: meu porta-documentos de couro marrom. Rosanne, minha assistente, o denominou Mr. Lucky, conta Jack Welch. Foi carregando esse porta-documentos que ele chegou à sede da empresa para começar sua carreira, que culminaria na presidência executiva. E foi carregando o mesmo porta-documentos que ele partiu da mesma sede, definitivamente, em setembro de Welch se despediu na reunião anual dos 550 principais líderes da General Electric com estas palavras: Comecei neste cargo há 20 anos, e juntos mudamos muito. Foi uma jornada divertida, maravilhosa, cheia de grandes lembranças e de amizades duradouras. Não importa o que já fizemos. Esqueçam isso. Agora começa um novo jogo: mudanças nunca vistas, a velocidades desconhecidas. Será divertido para aqueles que

20 20 gostarem do jogo. Será aterrador para aqueles que não conseguirem entendê-lo. ALTA GERÊNCIA No início da década de 1990, Jim Collins e Jerry Porras, professores da escola de administração de empresas de Stanford University, escreveram o livro Built to Lost, lançado no Brasil com o título Feitos para Durar. Os autores analisaram então 18 empresas que tiveram desempenho excelente durante o mínimo cinco décadas para tentar desvendar o segredo do sucesso. A conclusão mais importante foi que tais empresas tinham sido direcionadas, desde sua criação, para um propósito que transcendia o desejo do lucro e que se refletia em seus valores centrais no caso da Disney, por exemplo, promover a alegria das crianças. A pesquisa, porém, trouxe à tona outro mistério: o que acontece com as empresas que são apenas boas? É possível que cheguem a ser grandiosas? Para responder a essa questão, Collins realizou um novo estudo. Dessa vez, concentrou-se em empresas que, depois de anos de crescimento mediano, deram um salto e superaram com folga o desempenho do mercado, mantendo-se assim por pelo menos 15 anos. Ele também comparou essas empresas com concorrentes diretos que não conseguiram decolar ou que decolaram por pouco tempo.

21 21 O resultado de cinco anos de entrevistas e análises de dados foi reunido em um novo livro, lançado no Brasil como Empresas Feitas para Vencer Good to Great. Valendo-se de vários exemplos, Collins descreveu os atributos diferenciais das empresas que deram o salto rumo à grandiosidade o tipo de líder que as dirige, sua cultura, as estratégias que projetam o papel que a tecnologia desempenha nelas. Seus líderes priorizam o crescimento da organização, deixando seus interesses pessoais em segundo plano. Criam a cultura da disciplina, dedicam-se muito à escolha do sucessor buscando continuidade e têm uma equipe cuidadosamente selecionada para projetar a estratégia. Esta, por sua vez, sempre se baseia num conceito de negócio simples, que responde a três perguntas: Em que área podemos ser melhores?, Como ter rentabilidade contínua?, A empresa desperta a paixão de seus funcionários?. O caminho em direção à grandiosidade é um processo de acúmulo de boas decisões e trabalho rigoroso. Não se trata de golpe de sorte ou tecnologia revolucionária. Aliás, a tecnologia serve apenas para acelerar seu crescimento nunca é base do modelo de negócio.

MINHA HISTÓRIA NO NOVOTEL

MINHA HISTÓRIA NO NOVOTEL MINHA HISTÓRIA NO NOVOTEL Lembro-me que haviam me convocado para uma entrevista de trabalho no NOVOTEL. Lembro-me de estar ansioso e ter passado a noite anterior preparando a minha entrevista. Como iria

Leia mais

DICA 1. VENDA MAIS ACESSÓRIOS

DICA 1. VENDA MAIS ACESSÓRIOS DICA 1. VENDA MAIS ACESSÓRIOS Uma empresa sem vendas simplesmente não existe, e se você quer ter sucesso com uma loja você deve obrigatoriamente focar nas vendas. Pensando nisso começo este material com

Leia mais

Expectativas e desafios do jovem no mercado de trabalho:

Expectativas e desafios do jovem no mercado de trabalho: ASSUNTO em pauta Expectativas e desafios do jovem no mercado de trabalho: comunicação entre jovem e empresa Velychko 30 REVISTA DA ESPM maio/junho de 2011 O jovem quer seu espaço no mercado de trabalho.

Leia mais

A Lição de Lynch. O mago dos investimentos conta como ganhar nas bolsas depois de Buffet e Soros

A Lição de Lynch. O mago dos investimentos conta como ganhar nas bolsas depois de Buffet e Soros A Lição de Lynch O mago dos investimentos conta como ganhar nas bolsas depois de Buffet e Soros Por Laura Somoggi, de Marblehead (EUA) É muito provável que o nome Peter Lynch não lhe seja familiar. Ele

Leia mais

11 Segredos para a Construção de Riqueza Capítulo II

11 Segredos para a Construção de Riqueza Capítulo II Capítulo II Mark Ford 11 Segredos para a Construção de Riqueza Capítulo Dois Como uma nota de $10 me deixou mais rico do que todos os meus amigos Das centenas de estratégias de construção de riqueza que

Leia mais

O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean. Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky

O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean. Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky O papel da gerência em um ambiente de manufatura lean Gary Convis, Presidente, Toyota Motor Manufacturing de Kentucky Tradução: Diogo Kosaka Gostaria de compartilhar minha experiência pessoal como engenheiro

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

SEMIPRESENCIAL 2013.1

SEMIPRESENCIAL 2013.1 SEMIPRESENCIAL 2013.1 MATERIAL COMPLEMENTAR II DISCIPLINA: GESTÃO DE CARREIRA PROFESSORA: MONICA ROCHA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Liderança e Motivação são fundamentais para qualquer empresa que deseja vencer

Leia mais

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Tech-Clarity, Inc. 2008 Sumário Introdução à questão... 3 Cálculo dos benefícios do Gerenciamento

Leia mais

% Das estratégias fracassam por ineficácia em sua execução. Raramente fracassam por falta de inteligência ou visão. DEFININDO A DIREÇÃO CAPITULO:1 NÃO É A ESTRATÉGIA UM FUTURO QUE MAL CONSEGUEM VISLUMBRAR

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

Leia mais

Empreendedorismo Transformando idéias em negócios

Empreendedorismo Transformando idéias em negócios Empreendedorismo Transformando idéias em negócios A revolução do empreendedorismo O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o

Leia mais

8 Erros Que Podem Acabar Com Seu Negócio de Marketing Digital

8 Erros Que Podem Acabar Com Seu Negócio de Marketing Digital 8 Erros Que Podem Acabar Com Seu Negócio de Marketing Digital Empreender em negócios de marketing digital seguramente foi uma das melhores decisões que tomei em minha vida. Além de eu hoje poder ter minha

Leia mais

VENDAS NÃO OCORREM POR ACASO

VENDAS NÃO OCORREM POR ACASO VENDAS NÃO OCORREM POR ACASO THIAGO CONCER VENDAS NÃO OCORREM POR ACASO O GUIA DE VENDAS DA EQUIPE COMERCIAL 2ª EDIÇÃO REVISADA E AMPLIADA 2015 BAURU, SP Rua Machado de Assis, 10-35 Vila América CEP 17014-038

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos.

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. 2015 Manual de Parceiro de Educação Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. Prêmios Reais, a Partir de Agora Bem-vindo ao Intel Technology Provider O Intel Technology Provider é um programa

Leia mais

Este texto é de autoria da Diretora de Vendas Cláudia Leme, muito bom!!! Vale a pena conferir!!! O PRIMEIRO PEDIDO

Este texto é de autoria da Diretora de Vendas Cláudia Leme, muito bom!!! Vale a pena conferir!!! O PRIMEIRO PEDIDO Este texto é de autoria da Diretora de Vendas Cláudia Leme, muito bom!!! Vale a pena conferir!!! O PRIMEIRO PEDIDO A Sra Mary Kay já dizia: nada acontece enquanto você não vende alguma coisa. Se você está

Leia mais

membros do time, uma rede em que eles possam compartilhar desafios, conquistas e que possam interagir com as postagens dos colegas.

membros do time, uma rede em que eles possam compartilhar desafios, conquistas e que possam interagir com as postagens dos colegas. INTRODUÇÃO Você, provavelmente, já sabe que colaboradores felizes produzem mais. Mas o que sua empresa tem feito com esse conhecimento? Existem estratégias que de fato busquem o bem-estar dos funcionários

Leia mais

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: QUANTO SOBRA PARA SUA EMPRESA?

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: QUANTO SOBRA PARA SUA EMPRESA? MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: QUANTO SOBRA PARA SUA EMPRESA? Que nome estranho! O que é isso? Essa expressão, Margem de Contribuição, pode soar estranha aos ouvidos, mas entender o que significa ajudará muito

Leia mais

3. Os erros têm sido cometidos exatamente onde há maior dificuldade...

3. Os erros têm sido cometidos exatamente onde há maior dificuldade... Entrevista com PEDRO MANDELLI Consultor na área de mudança organizacional, Pedro Mandelli é um dos maiores especialistas em desenho e condução de processos de mudança em organizações. É professor da Fundação

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

As cinco disciplinas

As cinco disciplinas As cinco disciplinas por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998 O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a única fonte sustentável de vantagem

Leia mais

Empreendedorismo na prática

Empreendedorismo na prática Empreendedorismo na prática Autor: José Carlos Assis Dornelas Aluno: Douglas Gonzaga; Diana Lorenzoni; Paul Vogt; Rubens Andreoli; Silvia Ribeiro. Turma: 1º Administração Venda Nova do Imigrante, Maio

Leia mais

Superando Seus Limites

Superando Seus Limites Superando Seus Limites Como Explorar seu Potencial para ter mais Resultados Minicurso Parte VI A fonte do sucesso ou fracasso: Valores e Crenças (continuação) Página 2 de 16 PARTE 5.2 Crenças e regras!

Leia mais

Você Gostaria Que Eu Lhe Desse Um Plano, Para ATRAIR 3 Ou 4 Vezes Mais Clientes Para O Seu Negócio, De Graça?

Você Gostaria Que Eu Lhe Desse Um Plano, Para ATRAIR 3 Ou 4 Vezes Mais Clientes Para O Seu Negócio, De Graça? Você Gostaria Que Eu Lhe Desse Um Plano, Para ATRAIR 3 Ou 4 Vezes Mais Clientes Para O Seu Negócio, De Graça? Caro amigo (a) Se sua empresa está sofrendo com a falta de clientes dispostos a comprar os

Leia mais

Como transformar Grupos em Equipes

Como transformar Grupos em Equipes Como transformar Grupos em Equipes Caminhos para somar esforços e dividir benefícios Introdução Gestores de diversos segmentos, em algum momento de suas carreiras, deparam-se com desafios que, à primeira

Leia mais

Minha lista de sonhos

Minha lista de sonhos Licença No: # 122314/LS Fone: +55-11 5539-4719 E mail: vagner@programavirandoojogo.com.br Web: www.programavirandoojogo.com.br 2015 Minha lista de sonhos Com visão 2025 PREPARADO POR VAGNER MOLINA Rua

Leia mais

5Etapas Para Conseguir Clientes de Coaching,

5Etapas Para Conseguir Clientes de Coaching, 5Etapas Para Conseguir Clientes de Coaching, Consultoria, Terapias Holísticas e Para Encher Seus Cursos e Workshops. Parte 01 Como Se Posicionar e Escolher os Clientes dos Seus Sonhos 1 Cinco Etapas Para

Leia mais

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker

Leia mais

O RH dos sonhos dos CEOs

O RH dos sonhos dos CEOs O RH dos sonhos dos CEOs Expectativas e estratégias da liderança para os Recursos Humanos Presidentes de empresas de todos os portes falaram sobre a importância dos Recursos Humanos para as suas empresas

Leia mais

Capítulo 15: TÉCNICAS PARA UMA ENTREVISTA DE TRABALHO

Capítulo 15: TÉCNICAS PARA UMA ENTREVISTA DE TRABALHO Capítulo 15: TÉCNICAS PARA UMA ENTREVISTA DE TRABALHO 15.1 Como se Preparar para as Entrevistas É absolutamente essencial treinar-se para as entrevistas. Se você não praticar, poderá cometer todos os tipos

Leia mais

Teste sua empregabilidade

Teste sua empregabilidade Teste sua empregabilidade 1) Você tem noção absoluta do seu diferencial de competência para facilitar sua contratação por uma empresa? a) Não, definitivamente me vejo como um título de cargo (contador,

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Capítulo 18 - Distribuição

Capítulo 18 - Distribuição Capítulo 18 - Distribuição A escolha dos canais de distribuição é provavelmente a decisão mais complexa em marketing internacional. Em alguns mercados, o que prevalece é a concentração de grandes hipermercados

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

8 Passos para o Recrutamento Eficaz. Por Tiago Simões

8 Passos para o Recrutamento Eficaz. Por Tiago Simões 8 Passos para o Recrutamento Eficaz Por Tiago Simões Uma das coisas que aprendi na indústria de marketing de rede é que se você não tem um sistema de trabalho que comprovadamente funcione, muito provavelmente

Leia mais

Região. Mais um exemplo de determinação

Região. Mais um exemplo de determinação O site Psicologia Nova publica a entrevista com Úrsula Gomes, aprovada em primeiro lugar no concurso do TRT 8 0 Região. Mais um exemplo de determinação nos estudos e muita disciplina. Esse é apenas o começo

Leia mais

HISTÓRIAREAL. Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada. Rodrigo Pinto. Microsoft

HISTÓRIAREAL. Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada. Rodrigo Pinto. Microsoft HISTÓRIAREAL Rodrigo Pinto Microsoft Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada Com a enorme quantidade de informação, o funcionário perde o controle do que é prioritário para

Leia mais

Nova revolução para pequenas empresas. O nascimento de uma nova estratégia de negócios

Nova revolução para pequenas empresas. O nascimento de uma nova estratégia de negócios O DADO DAS EMPRESAS Nova revolução para pequenas empresas O trabalho é uma parte necessária e importante em nossas vidas. Ele pode ser o caminho para que cada trabalhador consiga atingir seu potencial

Leia mais

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO EM SEGURANÇA DO TRABALHO IMPORTÂNCIA INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Quando do início de um empreendimento, de um negócio ou qualquer atividade; As expectativas e desejos de início são grandes:

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Emilio Botín: O objetivo é nos tornarmos o banco privado número um do Brasil

Emilio Botín: O objetivo é nos tornarmos o banco privado número um do Brasil Nota de Imprensa Emilio Botín: O objetivo é nos tornarmos o banco privado número um do Brasil Presidente mundial do Banco Santander apresenta em São Paulo o Plano Estratégico 2008-2010 para o A integração

Leia mais

Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro.

Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro. Alta performance: a base para os nossos clientes, a base para o seu futuro. www.accenture.com.br/carreiras www.facebook.com/accenturecarreiras www.twitter.com/accenture_vagas Quem somos A Accenture é uma

Leia mais

www.poderdocoachingemgrupos.com.br

www.poderdocoachingemgrupos.com.br Pesquisa de Mercado A condução de pesquisas de mercado é uma das atividades mais eficazes e importantes que você pode fazer quando você estiver projetando seu coaching em grupo. Você vai se surpreender

Leia mais

O ABC do Programa de Fidelização

O ABC do Programa de Fidelização O ABC do Programa de Fidelização COMO E POR QUÊ RETER CLIENTES? Diagnóstico As empresas costumam fazer um grande esforço comercial para atrair novos clientes. Isso implica Investir um alto orçamento em

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

ROI COMO SABER DEFINITIVAMENTE O RESULTADO DAS AÇÕES DE MARKETING DO SEU E- COMMERCE. Por: Alexandre Maldonado

ROI COMO SABER DEFINITIVAMENTE O RESULTADO DAS AÇÕES DE MARKETING DO SEU E- COMMERCE. Por: Alexandre Maldonado ROI COMO SABER DEFINITIVAMENTE O RESULTADO DAS AÇÕES DE MARKETING DO SEU E- COMMERCE Por: Alexandre Maldonado Autor do site Marketing para E- commerce www.marketingparaecommerce.com.br TERMOS DE RESPONSABILIDADE

Leia mais

PAP (Perfil de Avanço Profissional)

PAP (Perfil de Avanço Profissional) PAP (Perfil de Avanço Profissional) Relatório para: Suzanne Example Data concluida: 14 de junho de 2012 14:03:23 2012 PsychTests AIM Inc. Índice analítico Índice analítico 1/10 Índice analítico Índice

Leia mais

Conheça a trajetória da empresa no Brasil através desta entrevista com o Vice- Presidente, Li Xiaotao.

Conheça a trajetória da empresa no Brasil através desta entrevista com o Vice- Presidente, Li Xiaotao. QUEM É A HUAWEI A Huawei atua no Brasil, desde 1999, através de parcerias estabelecidas com as principais operadoras de telefonia móvel e fixa no país e é líder no mercado de banda larga fixa e móvel.

Leia mais

Veículo: Site Estilo Gestão RH Data: 03/09/2008

Veículo: Site Estilo Gestão RH Data: 03/09/2008 Veículo: Site Estilo Gestão RH Data: 03/09/2008 Seção: Entrevista Pág.: www.catho.com.br SABIN: A MELHOR EMPRESA DO BRASIL PARA MULHERES Viviane Macedo Uma empresa feita sob medida para mulheres. Assim

Leia mais

inovadoras recrutamento

inovadoras recrutamento Avaliações inovadoras para recrutamento em grande volume Encontre agulhas no palheiro Nos processos de recrutamento em grande volume, você pode perder as pessoas certas por haver tantos candidatos menos

Leia mais

Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO

Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO Terceirização de RH e o líder empresarial SUMÁRIO EXECUTIVO Você dispõe da base necessária para desenvolver a confiança dos funcionários? EM ASSOCIAÇÃO COM Empresas com funcionários envolvidos superam

Leia mais

www.dalecarnegie.com.br Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper

www.dalecarnegie.com.br Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper Como Impulsionar o Engajamento de Colaboradores em PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.com.br Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved.

Leia mais

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma?

O que é Sigma? E o que é Seis Sigma? O que é Sigma? Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores

Leia mais

7 DICAS PARA ARRASAR NAS VENDAS

7 DICAS PARA ARRASAR NAS VENDAS NO NEGÓCIO 7 DICAS PARA ARRASAR NAS Em tempos difíceis, reestruturar e dar atenção especial à equipe de vendas é mais do que recomendado, é essencial. Veja as dicas dos especialistas para que sua empresa

Leia mais

workshop Ciência do Sucesso

workshop Ciência do Sucesso PROF. MARCELINO FERNANDES workshop Ciência do Sucesso professormarcelino@hotmail.com Objetivo do workshop Revelar aos participantes as chaves do segredo do sucesso 2 1 Referências Bibliográficas 3 Referências

Leia mais

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs

Vendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através

Leia mais

Empreendedorismo Dando asas ao espírito empreendedor. Idalberto Chiavenato

Empreendedorismo Dando asas ao espírito empreendedor. Idalberto Chiavenato Empreendedorismo Dando asas ao espírito empreendedor Idalberto Chiavenato 3º Edição 2008 Empreendedorismo Dando asas ao espírito empreendedor Idalberto Chiavenato Doutor (PhD) e mestre (MBA) em Administração

Leia mais

10 segredos para falar inglês

10 segredos para falar inglês 10 segredos para falar inglês ÍNDICE PREFÁCIO 1. APENAS COMECE 2. ESQUEÇA O TEMPO 3. UM POUCO TODO DIA 4. NÃO PRECISA AMAR 5. NÃO EXISTE MÁGICA 6. TODO MUNDO COMEÇA DO ZERO 7. VIVA A LÍNGUA 8. NÃO TRADUZA

Leia mais

Produtividade e qualidade de vida - Cresça 10x mais rápido

Produtividade e qualidade de vida - Cresça 10x mais rápido Produtividade e qualidade de vida - Cresça 10x mais rápido Você já pensou alguma vez que é possível crescer 10 vezes em várias áreas de sua vida e ainda por cima melhorar consideravelmente sua qualidade

Leia mais

M.Sc Angela Abdo Campos Ferreira

M.Sc Angela Abdo Campos Ferreira Nossa Missão Atrair o Talento certo para a Empresa M.Sc Angela Abdo Campos Ferreira GESTÃO DE PESSOAS Gestão Liderança + Administrativo Para se tornar um excelente gestor Para se tornar um excelente gestor

Leia mais

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico.

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. TECH DOSSIER Transforme a TI Transforme a empresa Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. Consolidar para conduzir a visibilidade da empresa e a

Leia mais

Valorização das pessoas:

Valorização das pessoas: GEDUC - Valorização das pessoas: maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento e de espaços para empreender 1 Valorização das pessoas: maximizando seu desempenho por meio do

Leia mais

OS 4 PASSOS ALTA PERFORMANCE A PARTIR DE AGORA PARA VOCÊ COMEÇAR A VIVER EM HIGHSTAKESLIFESTYLE.

OS 4 PASSOS ALTA PERFORMANCE A PARTIR DE AGORA PARA VOCÊ COMEÇAR A VIVER EM HIGHSTAKESLIFESTYLE. OS 4 PASSOS PARA VOCÊ COMEÇAR A VIVER EM ALTA PERFORMANCE A PARTIR DE AGORA HIGHSTAKESLIFESTYLE. Hey :) Gabriel Goffi aqui. Criei esse PDF para você que assistiu e gostou do vídeo ter sempre por perto

Leia mais

Uma lição de vida? Nos meus últimos anos tenho aprendido muitas lições de vida mesmo. A que eu acho mais importante de transmitir são "os Resultados"

Uma lição de vida? Nos meus últimos anos tenho aprendido muitas lições de vida mesmo. A que eu acho mais importante de transmitir são os Resultados Gonçalo Carvalho Em entrevista exclusiva à Federação Equestre Portuguesa, meses antes do início dos Jogos Olímpicos do Rio 2016, Gonçalo Carvalho fala da sua paixão pelo desporto equestre, da trajetória

Leia mais

2015 Manual de Parceiro de Varejo. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos.

2015 Manual de Parceiro de Varejo. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. 2015 Manual de Parceiro de Varejo Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. Prêmios reais, a partir de agora Bem-vindo ao Intel Technology Provider O Intel Technology Provider é um programa

Leia mais

COMO INVESTIR PARA GANHAR DINHEIRO

COMO INVESTIR PARA GANHAR DINHEIRO COMO INVESTIR PARA GANHAR DINHEIRO Por que ler este livro? Você já escutou histórias de pessoas que ganharam muito dinheiro investindo, seja em imóveis ou na Bolsa de Valores? Após ter escutado todas essas

Leia mais

EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO

EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO Odilio Sepulcri odilio@emater.pr.gov.br www.odiliosepulcri.com.br www.emater.pr.gov.br Telefone: (41) 3250-2252 ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO 1. Perfil para empreender

Leia mais

BM&FBOVESPA A Bolsa é pra você!

BM&FBOVESPA A Bolsa é pra você! BM&FBOVESPA A Bolsa é pra você! Como Investir na Bolsa Nesta seção você descobrirá como investir na Bolsa. Os tópicos desta seção trazem, de maneira direta e sucinta, cada etapa pela qual você passará

Leia mais

Meu nome é José Guilherme Monteiro Paixão. Nasci em Campos dos Goytacazes, Norte Fluminense, Estado do Rio de Janeiro, em 24 de agosto de 1957.

Meu nome é José Guilherme Monteiro Paixão. Nasci em Campos dos Goytacazes, Norte Fluminense, Estado do Rio de Janeiro, em 24 de agosto de 1957. Rio de Janeiro, 5 de junho de 2008 IDENTIFICAÇÃO Meu nome é José Guilherme Monteiro Paixão. Nasci em Campos dos Goytacazes, Norte Fluminense, Estado do Rio de Janeiro, em 24 de agosto de 1957. FORMAÇÃO

Leia mais

Você é comprometido?

Você é comprometido? Você é comprometido? Não, isso não é uma cantada. O que o seu chefe quer saber é se você veste a camisa da organização. Você adora seu trabalho e desempenha suas funções com eficiência, mas não aposta

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS

SISTEMAS DE NEGÓCIOS. a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS a) SISTEMAS DE APOIO EMPRESARIAIS 1. COLABORAÇÃO NAS EMPRESAS Os sistemas colaborativos nas empresas nos oferecem ferramentas para nos ajudar a colaborar, comunicando idéias, compartilhando

Leia mais

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis usados, além do crescimento de renda da população e

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Dicas. para Sair. das Dívidas DEFINITIVAMENTE. Elton Parente. Com Estratégias de Kim e Robert Kyosaki

Dicas. para Sair. das Dívidas DEFINITIVAMENTE. Elton Parente. Com Estratégias de Kim e Robert Kyosaki 10 Dicas para Sair DEFINITIVAMENTE das Dívidas Com Estratégias de Kim e Robert Kyosaki Elton Parente Lições de Kim e Robert Kyosaki sobre Como Sair das Dívidas A seguir estão os 10 passos que Kim e Robert

Leia mais

Fluxo de caixa: organize e mantenha as contas no azul

Fluxo de caixa: organize e mantenha as contas no azul Fluxo de caixa: organize e mantenha as contas no azul O segredo do sucesso da sua empresa é conhecer e entender o que entra e o que sai do caixa durante um dia, um mês ou um ano. 1 Fluxo de caixa: organize

Leia mais

MÓDULO 2 // ORÇAMENTO FAZ O EQUILÍBRIO A PARTIR DE 18 ANOS

MÓDULO 2 // ORÇAMENTO FAZ O EQUILÍBRIO A PARTIR DE 18 ANOS MÓDULO 2 // ORÇAMENTO FAZ O EQUILÍBRIO A PARTIR DE 18 ANOS MÓDULO 2 // BATE-BOLA FINANCEIRO O Bate-Bola Financeiro é um videogame educacional desenvolvido para ajudar estudantes a entenderem melhor os

Leia mais

PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI

PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI GUIA PARA MELHORAR O SEU Principais Práticas para a Proteção de PI PROGRAMA DE PROTEÇÃO DE PI 2013 Centro para Empreendimento e Comércio Responsáveis TABELA DE CONTEÚDO CAPÍTULO 1: Introdução à Proteção

Leia mais

RELENDO A HISTÓRIA AO LER HISTÓRIAS

RELENDO A HISTÓRIA AO LER HISTÓRIAS RELENDO A HISTÓRIA AO LER HISTÓRIAS BRASÍLIA ECHARDT VIEIRA (CENTRO DE ATIVIDADES COMUNITÁRIAS DE SÃO JOÃO DE MERITI - CAC). Resumo Na Baixada Fluminense, uma professora que não está atuando no magistério,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Como atrair e reter talentos

Como atrair e reter talentos Como atrair e reter talentos na Panificação PORQUE A DISCUSSÃO DE TALENTOS É IMPORTANTE PARA ORGANIZAÇÕES COMPETITIVAS? Em toda a história do mundo empresarial, nunca houve tanta preocupação e cuidados

Leia mais

Como conversar com possíveis iniciadas

Como conversar com possíveis iniciadas Como conversar com possíveis iniciadas Convidar outras mulheres a tornarem-se consultoras é uma atividade chave para quem quer tornar-se diretora. Aprenda como fazer a entrevista de iniciação, ou seja:

Leia mais

AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão Estratégica e Qualidade DISCIPLINA: Estratégia Empresarial

AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão Estratégica e Qualidade DISCIPLINA: Estratégia Empresarial AV1 Estudo Dirigido da Disciplina CURSO: Gestão Estratégica e Qualidade DISCIPLINA: Estratégia Empresarial ALUNO(A): MATRÍCULA: NÚCLEO REGIONAL: DATA: / / QUESTÃO 1: Que escola de pensamento reúne aspectos

Leia mais

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1

Colégio Estadual Juracy Rachel Saldanha Rocha Técnico em Administração Comportamento Organizacional Aílson José Senra Página 1 Página 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões,

Leia mais

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO.

SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Workshop para empreendedores e empresários do Paranoá DF. SUPERE A CRISE E FORTALEÇA SEU NEGÓCIO. Dias 06 e 13 de Dezembro Hotel Bela Vista Paranoá Das 08:00 às 18:00 horas Finanças: Aprenda a controlar

Leia mais

Curso Empreendedorismo Corporativo

Curso Empreendedorismo Corporativo Curso Empreendedorismo Corporativo Todos os fatores relevantes atuais mostram que a estamos em um ambiente cada vez mais competitivo, assim as pessoas e principalmente as organizações devem descobrir maneiras

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

CANDIDATO BANCADO PELOS PAIS

CANDIDATO BANCADO PELOS PAIS CANDIDATO BANCADO PELOS PAIS Desânimo total Acho que minhas forças estão indo abaixo, ando meio desmotivado!!!! Não quero desanimar, mas os fatores externos estão superando minha motivação... cobrança

Leia mais

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto

Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM. Fechando o ciclo de planejamento do produto Questão em foco: Gerenciamento do Portfólio de Produto em uma estratégia de PLM Fechando o ciclo de planejamento do produto Tech-Clarity, Inc. 2010 Sumário Introdução à questão... 3 As Primeiras Coisas

Leia mais

A GP no mercado imobiliário

A GP no mercado imobiliário A GP no mercado imobiliário A experiência singular acumulada pela GP Investments em diferentes segmentos do setor imobiliário confere importante diferencial competitivo para a Companhia capturar novas

Leia mais

Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação

Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação Estratégia de Desenvolvimento de Pessoas em Ação Caros colegas, orienta o modo como nossa organização trabalha para selecionar, desenvolver, motivar e valorizar o bem mais importante da Bausch + Lomb nossas

Leia mais

Comece o quanto antes! Logo que receber seu kit Mary Kay, experimente todos os produtos, pratique em você mesma. Inclua tudo na sua rotina diária.

Comece o quanto antes! Logo que receber seu kit Mary Kay, experimente todos os produtos, pratique em você mesma. Inclua tudo na sua rotina diária. POR ONDE COMEÇAR??? 1. Comece o quanto antes! Logo que receber seu kit Mary Kay, experimente todos os produtos, pratique em você mesma. Inclua tudo na sua rotina diária. Vai ganhar confiança, aprender

Leia mais

Cliocar Acessórios: A construção de um negócio. A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso.

Cliocar Acessórios: A construção de um negócio. A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso. Cliocar Acessórios: A construção de um negócio A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso. 2 Conteúdo Resumo executivo... 2 Conhecendo o mercado... 2 Loja

Leia mais

Onde você vai encontrar as suas futuras iniciadas?????

Onde você vai encontrar as suas futuras iniciadas????? Há 16 anos quando entrou na MK, a consagrada Diretora Nacional, Gloria Mayfield, não sabia como chegar ao topo, hoje ela dá o seguinte conselho. As lições que eu aprendi na Mary Kay para me tornar uma

Leia mais

https://www.bigby.com/systems/selectport/samplereports/inboundsales1.htm

https://www.bigby.com/systems/selectport/samplereports/inboundsales1.htm Página 1 de 9 CCin v2 r i cpb cpb_att n SELECT para Centrais de Atendimento a Clientes - Recebimento de Vendas (v2) Copyright 1995-2005, 2006 Bigby, Havis & Associates, Inc. Todos os direitos reservados.

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

ATENDIMENTO AO CLIENTE

ATENDIMENTO AO CLIENTE ATENDIMENTO AO CLIENTE Tópicos a serem apresentados: O que é? Para que serve? Objetivos do Curso. Conteúdo Programático. Empresa As Pessoas O Produto O serviço Atendimento Competitividade Tipos de Clientes

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OS PRINCIPAIS PROBLEMAS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esta seção apresenta alguns dos problemas da gestão da cadeia de suprimentos discutidos em mais detalhes nos próximos capítulos. Estes problemas

Leia mais