FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP FACECAP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Transcrição

1 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP FACECAP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Manutenção Autônoma: Um Estudo de Caso em Uma empresa de Embalagens Cartonadas Emerson Furlan Moisés Souza Leão Capivari. 2010

2 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP FACECAP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Manutenção Autônoma: Um Estudo de Caso em Uma empresa de Embalagens Cartonadas. Projeto de Pesquisa do Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado ao Curso de Administração da FACECAP CNEC Capivari/SP Orientador: Prof.º Me. Marco Armelin Emerson Furlan Moisés Souza Leão Capivari

3 3

4 FURLAN, Emerson & LEÃO, Moisés A Importância da Manutenção Autônoma no Processo Produtivo. Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 48 p., 2010 RESUMO Este projeto enfoca a questão da Manutenção Autônoma como ferramenta de aumento da competitividade e produtividade. A Manutenção Autônoma requer o investimento na formação e desenvolvimento de todos os indivíduos que participam do processo para o seu gerenciamento, e principalmente, que esses indivíduos concebam o conceito de equipe, pois, a excelência do processo está intimamente ligada no resultado sistêmico da empresa e não em resultados individuais. Para embasar tais reflexões, o artigo apresenta a revisão da literatura sobre a questão e um estudo de caso sobre a aplicação bem-sucedida desse método em uma planta industrial de uma empresa do setor de embalagens cartonadas. Palavra Chave: 1. Manutenção 2.Autônoma. 3. Qualidade. 4. TPM 4

5 FURLAN, Emerson & LEÃO, Moisés " THE Importance of the Autonomous Maintenance in the Productive " Process. Work of Conclusion of Course of Graduation in Administration. Ability Cenecista of Capivari - CNEC. 48 p., 2010 ABSTRACT This project addresses the issue of Autonomous Maintenance as a tool to increase competitiveness and productivity. The Autonomous Maintenance requires investment in training and development of all individuals who participate in the process to its management, and especially those individuals who devise the concept of team, because the excellence of the process is closely linked to the outcome of the company and systemic rather than individual results. To support these considerations, the article presents a review of the literature on the issue and a case study on the successful application of this method in an industrial plant of a company carton packaging. Keyword: 1. Autonomous 2.Maintenance. 3. Quality. 4. TPM 5

6 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus por ter nos dado forças e coragem de finalizar mais esse desafio em nossas vidas, bem como nossas esposas e filhos que nos deram muito apoio e tiveram paciência para conosco nas horas de altíssimo stress. Agradecemos também aos professores por terem se dedicado em passar os seus conhecimentos e também os colegas de classe aos quais trilhamos juntos até aqui. 6

7 Sumario. Introdução...11 Capitulo 1 Apresentação do Trabalho. 1.1.Caracterização do problema Apresentação e justificativa deste trabalho Relevância do Trabalho Objetivos Deste Estudo Estrutura do trabalho...14 Capitulo 2 Revisão Bibliográfica O Que é Qualidade? Ciclo PDCA Programa 5S SEIRI Senso de Utilização SEITON Senso de Arrumação SEISO Senso de Limpeza SEIKETSU Senso de Padronização SHITSUKE Senso de Auto-Diciplina Planejamento e Controle da Produção (PCP) TPM Total Productive Maintenance Pilar de Educação e Treinamento Melhorias Específicas Pilar de Manutenção Autônoma Pilar de Manutenção Planejada Pilar SHE (Segurança e Meio Ambiente) Manutenção da Qualidade

8 2.5.7 Pilar Office TPM (Gestão Administrativa) Pilar Controle Inicial Manutenção Autônoma Operador com Domínio do Equipamento Desenvolvimento da Manutenção Autônoma Etiquetagem Pontos chaves para o sucesso da Manutenção Autônoma Capitulo 3 Metodologia Considerações Gerais Procedimentos para Obtenção de Dados...35 Capitulo 4 Apresentação da Empresa Alvo Perfil da Empresa Principais Produtos Vendidos Níveis de Produção Reclamações In Full On Time Lead Time Waste Sugestões Acidentes...41 Capitulo 5 Apresentação dos Resultados. 5.1 Resultado do Questionário Aplicado Na Empresa Alvo...42 CONSIDERAÇÕES FINAIS...45 Referencias Bibliográfica

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Etapas do ciclo do PDCA Figura 2 - Senso de Organização Figure 3 Senso de Arrumação Figure 4 Senso de Limpeza Figure 5 Senso de Padronização Figure 6 Senso de Auto-Disciplina Figure 7 Pilares de suporte do TPM Figura 8 - As 4 Etapas para se tornar um Operador com domínio do equipamento e a Manutenção Autônoma Figure 9 Etiquetas utilizadas pelo operador Figure 10 Variedades de canudos produzidos pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo Figura 11 Variedades de embalagens produzidas pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo

10 LISTA DE ABREVIAÇÕES E NOMES TÉCNICOS TPM Total Manufatura Produtiva MPT Manutenção Produtiva Total PCP Planejamento e Controle da Produção IN FULL Porcentagem produzida WASTE Perda, Desperdício. LEAD TIME Tempo de atravessamento ON TIME Sem atraso P.O.D.A.R Ferramenta de Segurança 10

11 Introdução Neste trabalho busca-se mostrar a importância da Manutenção Autônoma no processo produtivo da Empresa Alvo, ao qual vai ser o alvo do estudo de caso. A Empresa Alvo é uma empresa multinacional de origem sueca que atua no ramo de embalagens cartonadas, possui duas plantas fabris no Brasil com alta tecnologia de produção e é líder no mercado nacional em venda de embalagens longa vida. O TPM ou Manutenção Produtiva Total surgiu no Japão, por volta de 1971, através do aperfeiçoamento de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero dos equipamentos paralelamente com o defeito zero nos produtos e perda zero no processo. A Manutenção Autônoma é um dos principais pilares do TPM, onde o principal objetivo é tornar os Operadores mais autônomos na execução de suas tarefas, realizando simples manutenções em seus equipamentos, inspeções, lubrificações, etc., fazendo com que a vida útil do equipamento seja prolongada e também ajudando a Empresa a atingir suas metas e objetivos. 11

12 CAPÍTULO 1 Apresentação do Trabalho. 1.1.Caracterização do problema Com a globalização da economia mundial aumentando o nível de competitividade entre as organizações, a busca de soluções que aumentem a produtividade, garanta a qualidade, reduzam custos, respeitando os aspectos e legislações ambientais, tem sido vital para a sobrevivência nesse mercado, cada vez mais agressivo. Através deste estudo de caso que será implantado, mostrar-se-á os ganhos trazidos pela implantação deste trabalho, não somente como uma solução local, mas sim como um caminho a ser percorrido e implantado em toda organização em seu processo produtivo nas diversas fabricas espalhadas pelo mundo Apresentação e justificativa deste trabalho Este trabalho se propõe a responder à seguinte pergunta: Quais os benefícios em implantar a Manutenção Autônoma no Processo Produtivo? Para responder à mencionada, este estudo está organizado em duas vertentes, a saber. a. Revisão bibliográfica sobre Manutenção Autônoma, Qualidade, PCP, Programa 5S, Ciclo do PDCA e TPM; b. Uma pesquisa visando determinar os procedimentos da empresa foco, no que se refere à Manutenção Autônoma no Processo Produtivo. O detalhamento da metodologia adotada - modelo da pesquisa, forma de coleta de dados, e outros detalhes - é apresentado no terceiro capitulo, sendo os objetivos a serem alcançados explicitados na próxima seção. 12

13 1.3. Relevância do Trabalho A definição deste estudo teve base tanto a relevância do tema, como o interesse acadêmico-científico e a contribuição prática para as organizações envolvidas com o trabalho. Avaliando-se os resultados conquistados pela implantação da Manutenção Autônoma em empresas, verifica-se um grande ganho no aspecto econômico. Hoje, com o atual cenário que as empresas se encontram, devido à globalização, onde todos buscam produzir mais com menos, com melhor eficiência e qualidade, gerando menos perdas nos processos e com isso a redução nos seus custos de uma maneira geral, é de vital importância se destacar o quão importante se olhar para essa voz Objetivos Deste Estudo Tendo como ponto de partida a pergunta-problema, este estudo visa identificar através de um estudo de caso, as práticas operacionais da Empresa Alvo, situada no município de Monte Mor (SP), especificamente no que se refere à Manutenção Autônoma. Isso posto, o objetivo geral deste estudo é definido a seguir com sendo: Identificar como a empresa-alvo administra os trabalhos para a implantação, treinamentos e manutenção desta ferramenta no processo produtivo. Conforme detalhado no capítulo, neste estudo é feita uma pesquisa bibliográfica sobre os temas de interesse e, são utilizados basicamente dados primários oriundos de uma pesquisa realizada na Empresa Alvo, bem como a observação de documentos disponibilizados pela mesma. Tomando-se como universo de estudo a Empresa-Alvo, no município de Monte Mor (SP), este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. A contribuição desta pesquisa, que é de caráter exploratório, é fazer um levantamento inicial da realidade vivida na empresa-alvo, subsidiando trabalhos investigativos posteriores para aprofundamento de questões, como por exemplo, didática necessária para a implementação do referido trabalho, treinamentos necessários, auditorias realizadas para a mudança de passo dos envolvidos na manutenção autônoma de determinada área. 13

14 Podemos incluir também como objetivo deste estudo, as respostas obtidas juntamente a gerencia da empresa alvo, sobre o programa de Manutenção Autônoma, desde sua implantação até os dias atuais; respostas estas que nos ajudaram entender e concluir nosso estudo de caso Estrutura do trabalho Este trabalho está organizado em cinco capítulos além de alguns anexos. No primeiro capitulo é realizado a apresentação do trabalho, no segundo capitulo é apresentada uma revisão bibliográfica com o propósito de fornecer o referencial teórico necessário para as analises decorrentes do estudo de caso e, no terceiro capitulo é detalhada a Metodologia empregada na pesquisa, definindo os modelos empregados, procedimentos adotados para a coleta de dados e, para o seu posterior tratamento e análise, além de outros detalhes pertinentes. No quarto capítulo é feito uma breve descrição da empresa-alvo, sobre sua realidade, suas ações e estratégias quanto a implantação da Manutenção Autônoma em seus processos produtivos. 14

15 CAPÍTULO 2 Revisão Bibliográfica O Que é Qualidade? Qualidade pode ser definida como vários fatores a serem trabalhados para que, ao final, façam com que o produto oferecido satisfaça plenamente os objetivos e expectativas de seu consumidor. Qualidade hoje é fator mais significativo na tomada de decisão do consumidor para compra ou adesão de produtos e serviços. Ela inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade da informação), a qualidade das pessoas, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, da administração, dos objetivos... (FALCONI, 1999, p. 14) A qualidade surge de maneira bastante intensa em 1970, com o renascimento da indústria japonesa, tornando a qualidade à ferramenta mais vantajosa para que as empresas se tornassem totalmente competitivas. Segundo Martins no livro Administração da Produção, a qualidade deve estar no conceito de gerenciamento, pois sem qualidade não há como a empresa sobreviver no mercado. Alcançar a qualidade é, por conseguinte, responsabilidade de todos: a totalidade de todos os atributos e características de um produto ou serviço como especificado, exigido e esperado;sempre resultado de esforços inteligentes e grátis, entretanto não é presente. (CERQUEIRA, 1993, p. 17). 15

16 2.2 - Ciclo PDCA O conceito de melhoramento contínuo implica literalmente processo sem fim, questionando constantemente e requestionando os trabalhos detalhados de operação. A natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo é mais bem resumida pelo que é chamado ciclo PDCA ou roda de Deming. O PDCA é a conseqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhoria de atividades, citado SLACK. et. al. (2002). Este ciclo é dividido em 4 etapas básicas, que devem ser seguidas na seguinte ordem conforme fig1.: Figura 1 Etapas do ciclo do PDCA Fonte: ( ). O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área de atuação da empresa. O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: 16

17 Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista. Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Para a manutenção do nível de controle, o ciclo PDCA, repete o processo e o plano (P), consta de uma meta de valores e de um método que compreende os Procedimentos de Operação. Sendo assim, o trabalho sobre o ciclo PDCA tem uma manutenção sobre o cumprimento do procedimento padrão da operação. Portanto, a partir da verificação pode ser feito um novo planejamento que leve em conta as deficiências do planejamento anterior. Caso n a verificação as metas tenham sido atingidas, as ações que levaram a esses resultados podem tornar-se referencia, ou seja, a base. O ciclo PDCA, é utilizado por todos dentro de uma empresa, entre eles os diretores, gerentes, técnicos e operadores (que são os que mais utilizam o ciclo intensamente). 2.3 Programa 5S O programa 5S surgiu no Japão nos anos 50 logo após a Segunda Guerra Mundial, onde o país passava por muitas dificuldades e uma grande crise com relação à competitividade. Foi necessária uma grande reestruturação nas Indústrias japonesas e desta surgiu este programa conhecido hoje em todo mundo, programa este que engloba vários aspectos dentro da organização onde foi criado para ser adotado por todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores de máquinas, passando por todas as áreas da Empresa, tais como as áreas administrativas, de serviços, de manutenção e de manufatura. 17

18 ..O programa 5S deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado em educação, treinamento e pratica em grupo. (FALCONI, 1999, p. 173) A sigla 5S é derivada de cinco palavras japonesas, que são: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil não são conhecidos com esses nomes e sim como cinco sensos: de utilização, de ordenação, de limpeza, de saúde e de autodisciplina SEIRI Senso de Utilização. Este conceito tem como objetivo separar o útil do inútil, descartando sempre o que é desnecessário. Também pode ser: Senso de utilização, arrumação, organização, seleção. Em geral, organizar as coisas significa colocá-las em ordem, de acordo com regras ou princípios específicos. Na linguagem dos 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do desnecessário. (OSADA, 1992, pag. 25 e 26.) Segundo Osada (1992), a importância da limpeza geral, é que a partir daí, descobriremos porque as coisas estavam tão ruins e chegaremos a causa raiz do problema. FIGURA 2 - Senso de Organização Fonte: ( ) SEITON Senso de Arrumação. Este conceito tem como objetivo, identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que deseja de maneira rápida, pois tudo o que se procura deverá estar em um local estabelecido, isto é cada coisa em seu lugar. Este senso também pode se conhecido com de ordenação, sistematização, classificação e limpeza. 18

19 Segundo Osada (1992), o objetivo da arrumação é aumentar a eficiência e também diz que é importante realizar tetudos de tempo, aprimorar e até treinar durante a arrumação sendo o objetivo final é chegar a um determinado item quantidade desejada quando e onde precisar. FIGURA 3 - Senso de Arrumação Fonte: ( ) SEISO Senso de Limpeza. Este conceito tem como objetivo, manter o ambiente sempre limpo, eliminado toda fonte de sujeira e trazendo a cultura de não sujar as pessoas envolvidas. Também conhecemos este senso como de zelo. Segundo Osada (1992), manter limpo o local e o equipamento ajuda na inspeção, pois todos os locais devem ser inspecionados, até mesmo os que não estejam sujos. E que a limpeza quando é feita corretamente, tudo passa e funcionar melhor, o tempo de manutenção é reduzido, refletindo na qualidade dos produtos e também na segurança do departamento. FIGURA 4 - Senso de Limpeza Fonte: ( ) SEIKETSU Senso de Padronização. 19

20 Este conceito tem como objetivo, padronizar o que foi estipulado nos três processos anteriores (organização, arrumação e limpeza), criando condições padrões, permitindo que haja sempre rapidez nas atividades desempenhadas, também conhecido como senso de higiene. Como benefícios do seiketsu, teremos: corpo e mente sadios, ausência de doenças, redução de acidentes, maior disposição dos colaboradores, ambiente limpo e agradável, melhor relacionamento entre as pessoas, elevação da moral de todos. FIGURA 5 - Senso de Padronização Fonte: ( ) SHITSUKE Senso de Auto Disciplina. Este conceito tem como objetivo, criar o habito de cumprir o que foi estabelecido nos 4Ss anteriores, também rever o padrões sempre que necessário. Nesse caso, a ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos e disciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, é possível acabar com os maus hábitos e incluir bons. As pessoas acostumam-se a criar e seguir regras. (OSADA, 1992, pag. 32.) FIGURA 6 - Senso de Auto-Disciplina Fonte: ( ) 20

21 2.4 Planejamento e Controle da Produção (PCP) O PCP é uma função de apoio e coordenação das várias atividades da produção, onde através deste departamento são verificadas todas as necessidades para a produção de um determinado produto, tais como: Mão-de-obra, matéria-prima, ferramentas utilizadas, etc. O objetivo final é a organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. (RUSSOMANO, 1995, pág. 49.) De forma genérica, segundo RUSSOMANO (1995, pág. 52), estão listadas abaixo algumas das funções do PCP: _ Gestão de estoques. _ Emissão de ordens de produção. _ Programação das ordens. _ Movimentação das ordens de fabricação. _ Acompanhamento da produção. O autor também diz que a competição mundial traz consigo crescentes exigências por parte dos consumidores. Entre essas exigências as principais são: melhor qualidade, maior variação de modelos, entrega mais confiáveis e menores custos tornam-se parte das expectativas dos consumidores. 2.5 TPM Total Productive Maintenance A sigla TPM é formada pelas iniciais da expressão inglesa TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE que significa Manutenção Produtiva Total. A TPM é um conjunto de atividades das quais todos os trabalhadores de uma empresa são solicitados a participar, ou seja, manter um sistema de produção de forma eficiente e total, contando com a participação de todos. Para Takahashi e Osada (1993, pág. 1) a Manutenção Produtiva Total, é uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participação de todo o corpo de empregados para 21

22 conseguir a utilização máxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. A análise das diversas definições e conceitos leva a um consenso de que a TPM busca criar uma nova forma de trabalho, que maximize a eficiência de todo o sistema produtivo. Por isso, a TPM não deve ser encarada como uma simples ferramenta ou programa. Afinal a TPM é focada nas pessoas, usando o equipamento como material didático em seu desenvolvimento. Segundo Takahashi e Osada (1993, pág.1) é imprescindível compreender o gerenciamento orientado para o equipamento, pois a confiabilidade, a segurança, a manutenção e as características operacionais da fábrica são elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custos. Também que a TPM deve ser implantada de forma certa e as necessidades requeridas, pois um programa mal executado retorna como prejuízo e descrédito por parte dos funcionários. Para se evitar isto, deve-se fazer uma análise e ajustar a filosofia da TPM às características de cada empresa como: arranjo físico das instalações industriais; capacidade produtiva; variedade de produtos; escala de negócios; entre outros. como: Segundo SLACK (1997, pág. 492) citando NAKAJIMA (1998), a MPT é definida (...) a manutenção produtiva realizada por todos os empregados através de atividades de pequenos grupos, onde a manutenção produtiva é: (...) gestão de manutenção que reconhece a importância de confiabilidade, manutenção e eficiência econômica no projeto de fábricas. De acordo com os autores SLACK (1997), a MPT (TPM) visa estabelecer boa prática de manutenção na produção através das cinco metas abaixo: 1. Melhorar a eficácia dos equipamentos; 2. Realizar manutenção autônoma; 3. Planejar a manutenção; 4. Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes; 5. Conseguir gerir os equipamentos logo no início. 22

23 A implementação do TPM é suportada pelas atividades de oito pilares de sustentação, sendo cada pilar responsável por desenvolver um subsistema de gestão, de forma integrada aos demais subsistemas, conforme ilustração abaixo: FIGURA 7 Pilares de suporte do TPM Fonte: ( ) Pilar de Educação e Treinamento O desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades são a base de qualquer processo de melhoria. Muitas iniciativas falham devido à falhas no processo de capacitação. Além dos novos conhecimentos necessários para implementar o TPM, com a inovação tecnológica, as empresas necessitam que seus recursos humanos estejam cada vez mais capacitados e em condições de acompanhar essa evolução. Isso implica na necessidade de estabelecer um sistema de capacitação com duas características: Dinamismo e Foco. As atividades de Educação & Treinamento dentro do TPM têm essas características, pois buscam capacitar as pessoas ao desempenho de suas funções, e são conduzidas e revisadas diariamente, sendo uma rotina, objetivando prevenir a ocorrência dos problemas gerados pela falta de capacitação. 23

24 2.5.2 Melhorias Específicas Através das Atividades do Pilar Melhorias Específicas a empresa busca desenvolver um sistema integrado de gerenciamento de dados, que norteará as atividades de todos os pilares. A determinação dos indicadores de desempenho corretos, no momento correto, é um ator determinante ao sucesso da implementação do TPM. O foco principal desse pilar, na fase inicial de implementação do TPM, é a elevação da Eficiência Global dos Equipamentos (OEE), através da redução das sete perdas dos equipamentos. Com a evolução do TPM, o foco passa a ser a melhoria da Eficiência Global da Produção (OPE), através do tratamento das demais perdas. As atividades de melhorias específicas são conduzidas por dois tipos de times: Times operacionais (MA e MP) formados dentro da própria estrutura hierárquica da empresa, e Times Multifuncionais, denominados times de Melhorias Específicas, ou simplesmente Kaizen. Os Times de Melhorias específicas trabalham na realização de Kaizen, através do desenvolvimento do ciclo CAP-Do. Os times de melhorias específicas, ou Kobetsu Kaizen em japonês, são agentes que alavancam o TPM, devido aos resultados rápidos que proporcionam à empresa. Além das perdas dos equipamentos, de acordo com o desdobramento das perdas, são formados times de melhoria para atuar na redução de outras perdas, como consumo de energia, redução de defeitos, redução de custo, etc Pilar de Manutenção Autônoma A Manutenção Autônoma é o pilar responsável pelo desenvolvimento dos operadores com o objetivo de torná-los aptos a estabelecerem e manterem as condições Básicas e Operacionais de seus equipamentos. A principal atribuição dos operadores foi e sempre será operar. Ao contrário do que muitos pensam, desenvolver a Manutenção Autônoma não é simplesmente criar um check-list e atribuir aos operadores tarefas de manutenção dos seus equipamentos. A inclusão dos operadores na Manutenção do Desempenho das Funções dos equipamentos deve ser um processo planejado e estruturado juntamente com o 24

25 desenvolvimento das atividades de Manutenção Planejada, para que a empresa possa ter um retorno efetivo e usufruir dos seus benefícios. A Manutenção Autônoma é implementada em sete passos e a metodologia de implementação depende das características do processo produtivo da empresa e do nível de automação, havendo uma forma específica de desenvolvimento para cada caso Pilar de Manutenção Planejada Todas as empresa que possuem equipamentos fazem algum tipo de manutenção, e muitas se mantém apenas na base da manutenção corretiva. Isso faz com que muitos pensem que falhas são eventos inevitáveis e os bons profissionais da manutenção são aqueles com habilidades para realizar reparos rapidamente. O desenvolvimento da Manutenção Planejada busca quebrar esse paradigma, através da determinação das práticas de manutenção mais adequada a cada equipamento, objetivando. Normalmente as empresas antes de iniciarem o TPM fazem muito mais manutenção do que é necessário, porém utilizam técnica inadequada, no momento errado. A manutenção Planejada busca o atingimento das diretrizes da manutenção, através da utilização das melhores práticas de manutenção, visando a manutenção do desempenho das funções desempenhadas pelo equipamento, dentro dos padrões esperado pela empresa, no processo onde está inserido. É implementada em sete passos, simultaneamente à manutenção autônoma. Após a sétima etapa, o JIPM recomenda uma seqüência para desenvolvimento dos demais pilares do TPM. O importante é saber que trata-se apenas de uma recomendação e que a melhor seqüência deve ser definida pela empresa, com base nos objetivos a serem alcançados e no planejamento feito nas etapas anteriores. 25

26 2.5.5 Pilar SHE (Segurança e Meio Ambiente) Com o início do desenvolvimento da Manutenção Autônoma e da Manutenção Planejada, o nível de contato dos operadores e mantenedores com o equipamento aumenta. Essa elevação da freqüência de exposição a perigos, aumenta substancialmente o risco de ocorrência de acidentes. O Pilar SHE, atua na segurança do trabalho e na utilização sustentável dos recursos ambientais, objetivando a criação de um ambiente de trabalho e processos produtivos isentos de acidentes que possam causar danos às pessoas ou ao meio ambiente. As atividades do pilar SHE devem ser implementadas em paralelo às atividades de Manutenção Autônoma e Manutenção Planejada e os objetivos em relação à segurança e meio-ambiente devem fazer parte dos indicadores de desempenho desses pilares. A obtenção de zero acidentes com afastamento é uma condição fundamental para que a empresa possa concorrer ao Prêmio PM. Isso mostra a importância dada à garantia da integridade da pessoa dentro do desenvolvimento do TPM Manutenção da Qualidade A qualidade de produtos e serviço é um dos principais valores reconhecido pelos clientes. No TPM, Manutenção da Qualidade significa eliminar completamente as condições geradoras de defeitos. Isso implica na mudança do conceito de controlar a qualidade através do produto para controle da qualidade através do processo. Algumas causas de defeitos são problemas ocorridos da fase de pré-manufatura, como falhas no projeto do produto, por exemplo, porém o maior percentual de problemas são conseqüências de baixa precisão de equipamentos e condições instáveis de processamento que ocorrem na fase de manufatura. A obtenção de zero defeitos depende do entendimento da relação entre as características de qualidade e a precisão dos equipamentos e condições de processamento. A definição clara e objetiva da qualidade do produto através da sua especificação e a identificação e controle dos parâmetros de processo são o caminho inicial da manutenção da 26

27 qualidade. Esse pilar possui um estreito relacionamento com os demais, influenciando na forma de condução da Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, no planejamento e condução do processo de capacitação e na definição de temas de melhoria Pilar Office TPM (Gestão Administrativa) Com o desenvolvimento dos cinco pilares prioritários do TPM, as falhas do setor produtivo serão reduzidas drasticamente. Entre as principais causas das falhas remanescentes teremos os problemas gerados nos setores administrativos. Nesse momento, o desenvolvimento dos processos administrativos da empresa passa a ser um fator muito importante para a continuidade da evolução dos resultados do setor produtivo. Além disso, o desenvolvimento do Pilar Office reduz o lead time da informação, pelo estabelecimento de processos administrativos enxutos, o que, além de reduzir o custo, dá mais agilidade à empresa no processo de tomada de decisão. Além dos benefícios à manufatura, o nível de qualidade dos serviços prestados pela empresa, como vendas e assistência pós vendas, são profundamente melhorados através do pilar Office TPM. O desenvolvimento do Pilar Office TPM é feito da mesma forma como foram desenvolvidos os pilares no setor produtivo. O produto, entretanto, é a informação. O Pilar Office é implementado através das atividades de Cinco Pilares que são desenvolvidos nos processos administrativos Pilar Controle Inicial Num cenário cada vez mais globalizado e competitivo, além da melhor qualidade e do melhor custo, os clientes buscam nos produtos com novos valores agregados, tornando o mercado mais inovador. Isso faz com que o ciclo de vida dos produtos seja cada vez mais curto, havendo a necessidade de desenvolvimento constante de novos produtos para atender as novas expectativas dos clientes. 27

28 Da mesma forma, gera a necessidade de adequação dos processos e dos equipamentos existentes na empresa, e até de investimento em novos equipamentos, para atender esse processo de constante inovação. Responder rapidamente às novas necessidades dos clientes tornou-se um diferencial competitivo para as empresas. O Pilar Controle Inicial eleva o poder de resposta ao mercado, agilizando a concepção de novos produtos. Empresas que produzem bens de consumo, cujo ciclo de vida é curto são fortemente beneficiadas pelo desenvolvimento do Pilar Controle Inicial. 2.6 MANUTENÇÃO AUTONOMA A Manutenção Autônoma é um dos pilares de sustentação do TPM onde de acordo com SLACK. et. al. (1997) permite que colaboradores que operam os equipamentos da produção assumam a responsabilidade por algumas das tarefas de manutenção Operador com domínio do equipamento De acordo com NAKAZATO (1998 pág. 4-6), a manutenção autônoma significa mudar o conceito de eu fabrico, você conserta para do meu equipamento cuido eu e praticá-lo de modo a utilizar a o equipamento em sua total capacidade. Para tornar viável o lema do meu equipamento cuido eu são necessárias além da capacidade dos operadores fabricarem produtos, também as quatro capacidades para se realizar a manutenção dos equipamentos: As quatro capacidades para ter um operador com domínio do equipamento: 1. Capacidade para descobrir anomalias possuir a visão acurada para distinguir anormalidades; 2. Capacidade de tratamento e recuperação conseguir executar com rapidez, as medidas corretas em real ação às anormalidades; 3. Capacidade para estabelecer condições saber definir quantitativamente os critérios de julgamento de uma situação normal ou anormal. 28

29 4. Capacidade de controle para manutenção da situação cumprir rigorosamente as regras definidas. As quatro etapas se para ter um operador com domínio do equipamento: De acordo com NAKAZATO (1998 pág. 4-9), pode-se dizer que o verdadeiro operador com total domínio do equipamento é aquele que possui as quatro capacidades abaixo citadas. Porém, é quase que impossível capacitar-se de uma só vez, por isso estas atividades foram dividas para que possam ser absorvidas uma a uma. [Nível 1] Capacidade para restaurar ou melhorar os pontos inconvenientes detectados por si mesmo. Através do contato com o equipamento, o operador descobre através dos seus sentidos (visão, audição, tato, paladar e olfato) as diversas anomalias até então desconhecidas ou até mesmo aquelas consideradas normais que prejudicavam a eficiência do equipamento. [Nível 2] Capacidade para descobrir o sistema de causa da anormalidade através do conhecimento das funções e estruturas do equipamento. Através da inspeção de cada elemento do equipamento, o operador passa a conhecer as suas partes vitais, executando limpeza e inspeção de modo a manter sua função e através desta prática, o operador passa a compreender o que é normal e o que é anormal em seu equipamento. [Nível 3] Capacidade para compreender a relação entre o equipamento e a qualidade, bem como para prever as anormalidades de qualidade, descobrindo o sistema de causas. Através desta capacidade o operador passa a compreender por meio de inspeções diárias, de que maneira a qualidade do produto se deteriora, quando uma determinada parte do equipamento se deteriora até um certo nível. Passa também a ter uma visão física do fenômeno, sempre questionando Por que? Por que? Por que?..., a respeito do fenomeno do defeito. 29

30 [Nível 4] Capacidade para executar consertos no equipamento. Conhecendo as anormalidades como causa e para retornar às condições originais, é necessário que o operador realize intervenções no equipamento e por isso se faz necessários treinamentos para a capacitação técnica do funcionário, tornando-o apto a executar tais atividades (pequenas manutenções) e fazendo com que o mesmo entenda as causas da quebra/falha e passe a compreender a vida útil da peça. FIGURA 8 As 4 Etapas para se tornar um Operador com domínio do equipamento e a Manutenção Autônoma Fonte: NAKAZATO (1998 pág. 4-10) Desenvolvimento da manutenção autônoma. De acordo com a NAKAZATO (1998 pág. 4-11), podemos verificar que o desenvolvimento da manutenção autônoma se dá através de sete etapas, onde para se passar para a etapa seguinte, é necessário que a etapa atual esteja cumprida. Na tabela abaixo podemos verificar cada uma das sete etapas para o desenvolvimento da manutenção autônoma e o conteúdo da atividade referente a cada etapa. 30

31 EXEMPLO DE ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO AUTONOMA ETAPAS DENOMINAÇÃO CONTEUDO DA ATIVIDADE 1ª Limpeza Inicial. Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação, reapertos de peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos. 2ª 3ª Medidas contra fontes geradoras de sujeiras e locais de difícil acesso. Elaboração de padrões provisórios para limpeza, inspeção e lubrificação. Eliminar fontes de geração de lixo e sujeira, adotar medidas de prevenção contra respingamentos e pontos que normalmente são de difícil acesso para limpeza e lubrificação, reduzindo assim o tempo gasto nesses procedimentos. Elaborar procedimentos operacionais para que a limpeza e lubrificação e os reapertos possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo e o período necessário para tais operações). 4ª Inspeção geral do equipamento Detecção e restauração de falhas ínfimas do equipamento através do treinamento de técnicas de inspeção e execução da inspeção geral conforme o manual de inspeção. 5ª Inspeção autônoma Elaboração e aplicação de lista de verificação a ser utilizada em inspeções autônomas 6ª 7ª Padronização e organização do sistema de controle contínuo Realização do controle autônomo com máximo rigor Padronizar as ações de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematização total da manutenção nos mesmos, a saber: Normas de qualidade; Normas para o fluxo de materiais nos locais de trabalho; Padronização do registro de dados Normas para controle de ferramentas, moldes e gabaritos. Desenvolvimento das diretrizes e matas da empresa e regularização das atividades de aperfeiçoamento. Efetuação de registros precisos das análises MTBF.Melhoria das instalações através da análise desses registros. Manutenção da Qualidade Tabela 1 Exemplo de etapas para o desenvolvimento da Manutenção Autônoma Fonte: (NAKAZATO 1998 pág. 4-11) Etiquetagem Durante as atividades de limpeza inicial no Pilar de Manutenção Autônoma dentro da filosofia do TPM, existe o que se chama de atividade de etiquetagem. Nesta atividade os operadores durante a limpeza inicial têm a oportunidade de conhecer melhor o equipamento com que trabalham e identificam as anomalias desses equipamentos. Após isso é aberto uma etiqueta identificando o defeito, o tipo de defeito (mecânico, elétrico, restauração, pintura, 31

32 etc.), o local, o operador que identificou a data da etiqueta e também o que é muito importante, é direcionar esta etiqueta para ser resolvida pelo responsável direto, ou seja, existem duas cores de etiquetas as vermelhas que são destinados a manutenção e as azuis que são destinadas para os operadores. As que são destinadas para os operadores são sempre defeitos do tipo falta de parafuso, pintura, identificação de fluxo, etc., abaixo exemplos de modelos dessas etiquetas utilizadas conforme fig. 9: FIGURA 9 Etiquetas utilizadas pelo operador Fonte: ( ) Existem inúmeras ferramentas que auxiliam os gestores a ter uma melhor visão do seu processo, dos seus problemas com equipamentos, com reclamações de clientes entre outras. Isso se faz necessário pela agilidade de se atuar na causa dos problemas com ações imediatas. 32

33 2.6.4 Pontos chaves para o sucesso da Manutenção Autônoma. Para obter sucesso nas etapas de desenvolvimento da manutenção autônoma existem diversos pontos importantes a serem cumpridos. Abaixo podemos verificar estes pontos de acordo com a NAKAZATO (1998 pág. 6-27): 1. Treinamento introdutório Antes de executar as etapas da manutenção autônoma faz-se necessário um treinamento rigoroso com todos os lideres dos departamentos, sobre o desenvolvimento do TPM e a função da Manutenção Autônoma dentro deste contexto. Além disso, os líderes devem transmitir todo conteúdo a todos os membros do círculo. 2. O trabalho propriamente dito As diversas atividades no desenvolvimento da Manutenção Autônoma, consistem em consolidar na mente dos funcionários, que tais atividades são o próprio trabalho, isto é, estas atividades devem ser incorporadas à rotina de trabalho e não se tornarem uma atividade à parte. Estas atividades contribuem para o atingimento das metas da organização através de atividades de melhoria que tem como base o cumprimento rigoroso da manutenção diária dos equipamentos. 3. Atividades de círculo Esta atividade nos mostra como deverá ser composto cada círculo para que o mesmo possa alcançar seus objetivos. Os círculos devem ser formados entre 5 e 6 pessoas, onde o líder deverá ser o superior imediato destes colaboradores. Se o círculo for composto por encarregados ou supervisores, o líder também deverá ser um superior aos mesmos, por exemplo, o gerente de produção. Deste modo, os mecanismos de desenvolvimento acompanham o sistema hierárquico da empresa e são conhecidos como estruturas de pequenos grupos sobrepostos de participação total onde os lideres dos grupos em cada nível representam o elo entre os grupos no nível acima e abaixo atuando como membro de grupos do nível superior. 4. Princípio da prática Não se deve ater a formas e argumentos, enfatizando a prática e colocando como principal objetivo o fato de aprender com o próprio corpo. 33

34 5. Efeitos reais A cada etapa devem-se definir temas e metas concretas que correspondam ao seu objetivo, desenvolvendo atividades de melhorias capazes de obter efeitos reais. 6. A própria pessoa define o que deve ser cumprido Fazer com que os membro elaborem normas e padrões de limpeza, lubrificação, inspeção, operação, organização, etc., através de atividades de círculo, de forma a adquirirem a capacidade do controle autônomo. 7. Execução rigorosa É de extrema importância executar as atividades de cada etapa rigorosamente. Se tentar buscar as etapas num curto espaço de tempo, realizando atividades de maneira incompleta, não haverá consolidação destas atividades e o sucesso da manutenção autônoma estará comprometido. 8. Segurança em primeiro lugar É necessário que as atividades realizadas, sejam executadas sempre com o segurança em primeiro lugar. Entende-se então que respeitando todos estes pontos, haverá uma maior facilidade na implantação e o sucesso da Manutenção Autônoma. 34

35 CAPÍTULO 3 Metodologia Considerações Gerais O método utilizado para essa pesquisa foi o de referências bibliográficas juntamente com um estudo de caso, que nada mais é do que utilizar uma grande variedade de instrumentos e estratégias de recolha de dados. E através de um questionário que será aplicado com o entrevistado adquiriremos material o suficiente para fazer este trabalho. Segundo DEMO (1996:16) Pesquisa é o processo que deve aparecer em todo trajeto educativo, como princípio educativo que é, na base de qualquer proposta emancipatória.... Segundo TRALDI (2001) de maneira geral pode-se dizer que existem três grandes grupos de pesquisas permeando as diferentes áreas de conhecimento, o saber, a pesquisa bibliográfica, a descritiva e a experimental : - pesquisa bibliográfica: esse tipo de pesquisa busca explicar um problema com base em contribuições teóricas publicadas em documentos (livros, periódicos, revistas, jornais, etc.), e não por intermédio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de forma independente ou estar inserida nos demais tipos de pesquisa. - pesquisa descritiva: tem como objetivo descrever as características de determinado fenômeno ou população, correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem, no entanto, manipulá-los. Implica observações, registro e análise do objetivo que esta sendo estudado, podendo ser classificado quanto às características do estudo em: estudo exploratório, descritivo, pesquisa de opinião, pesquisa de motivação, estudo de caso e pesquisa documental Procedimentos para obtenção de Dados Na coleta de dados, será utilizada a técnica de entrevista. Gil (1996) aponta como principais limitações da entrevista o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou inconscientes e, a influenciar das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado. 35

36 Já para o levantamento de dados na empresa-alvo serão entrevistados diversos funcionários e indagados através das estratégias aplicadas pela mesma para a conscientização dos funcionários quanto a seu envolvimento, para tanto foi elaborado em questionamento padrão (anexo 1), evitar que o entrevistado fosse influenciado pelo entrevistador em suas respostas, evitando assim, a invalidação da pesquisa pela influência dos pesquisadores sobre os pesquisados, assim colocado por GIL (1996)... 36

37 CAPÍTULO 4 Apresentação da Empresa Alvo. Este capítulo aborda primeiramente informações sobre a empresa em estudo, a Empresa Alvo Ltda. Por solicitação da empresa não foram expostos nomes de produtos tão pouco o nome da mesma. Localizada no município de Monte Mor no Estado de São Paulo, um breve histórico, seu posicionamento no mercado nacional e internacional, sua área de atuação, a sua gestão focada no desenvolvimento sustentável e desenvolvimento da organização Perfil da Empresa A Empresa Alvo é uma empresa de origem sueca que atua em mais de 165 países. Presente no Brasil há mais 50 anos, é líder no fornecimento de equipamentos e envase e distribuição de alimentos líquidos e viscosos. Possui uma unidade industrial instalada desde 1978 na cidade de Monte Mor, a 130 km da capital São Paulo. Em 8 de Junho de 1999, foi inaugurada outra unidade fabril, a segunda no Brasil, na cidade de Ponta Grossa no Estado do Paraná. Fundada em 1951 pelo sueco Dr. Ruben Rusing, a Empresa Alvo surgiu de um invento que, década após década, revolucionaria o setor de embalagens. O Dr. Rausing associou dois processos, a ultra pasteurização e a embalagem asséptica criada por ele. Quarenta anos depois, na década de 90, o Institute of Food Technologists, entidade sediada nos Estados Unidos, que reúne cientistas e pesquisadores do setor de alimentação, declararia o processo longa vida (que combina a ultra pasteurização e a embalagem asséptica) como o maior avanço da área alimentícia da última metade do século. A escolha da cidade de Ponta Grossa para sediar a nova unidade fabril, se deu pelo fato de a cidade estar em ponto estratégico, pois se encontra perto da Capital do Estado, Curitiba, ficando localizada no maior entroncamento rodo-ferroviário da Região Sul. Outros pontos também que contribuíram foram a proximidade com o Porto de Paranaguá e a sede de sua principal fornecedora de papel para a produção de embalagens, a indústria de Papel e Celulose Klabin, em Telêmaco Borba. 37

38 As indústrias Alcoa, CBA, Hidro (Alemanha) e Aluar (Argentina) são as principais fornecedoras da folha de alumínio, enquanto que a BRASKEM é a principal fornecedora de polímeros (polietileno) e a Vitopel fornecedora de filmes de BOPP. A unidade de Ponta Grossa é uma clara indicação de que a Empresa Alvo, como no início de suas operações no Brasil, continua confiando no crescimento do mercado nacional. Os investimentos iniciais na fabrica foram da ordem de US$ 50 milhões, e gerou o equivalente a 1000 empregos, dentre eles 250 diretos e 750 indiretos. Outra prova de que a Empresa Alvo acredita no crescimento do mercado local, investiu mais de R$ 80 milhões na planta de Monte Mor. Com isso, estima um crescimento de 25 % na capacidade produtiva da fábrica. O investimento se deu no fim do ano de 2008 e se foi concluído neste ano de A Empresa Alvo é uma empresa preocupada com a sociedade e o meio ambiente onde está inserida, por isso ela prima pelo desenvolvimento da comunidade onde atua e pela qualidade do meio ambiente. Abaixo alguns itens que comprovam a preocupação da empresa neste aspecto: Certificação ISO 9000 nas duas unidades; Certificação ISSO nas duas unidades; Certificação pelo órgão FDA; Certificação OSHAS; Certificação FSC Principais Produtos Vendidos Canudo Reto Canudo U Canudo Telescópico Canudo Sensorial Figura 10 Variedades de canudos produzidos pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo 38

39 Produto A Produto B Produto C Produto D Produto E Produto F Produto G Produto H Produto I Figura 11 Variedades de embalagens produzidas pela Empresa Alvo Fonte: Empresa Alvo As figuras 10 e 11 acima destacadas nos mostram os principais produtos fabricados e vendidos pela Empresa Alvo, que trabalha no ramo de embalagens cartonadas Níveis de Produção Os níveis de produção da Empresa Alvo estão baseados nos índices abaixo mencionados, para poder atender seus clientes da melhor forma possível e também proporcionar a seus colaboradores um ambiente de trabalho saudável através de um de seus valores, que é Liberdade com Responsabilidade Reclamações Este é um dos índices mais importantes que mede a qualidade com que a empresa produz as suas embalagens. Estas reclamações podem ser de diversos tipos, como: Manchas de tinta na impressão; 39

40 Falhas na impressão; Textos e informações sobre o produto com problemas; Imperfeição na perfuração do Canudo; Embalagens com variação nos encaixes de desenhos ou fotos; Defeitos causados no processo de laminação; Diferença de tonalidade; Bobinas amassadas, etc. Para qualquer reclamação de clientes é aberta uma ADP (Analise de Desvio de Processo), onde se investiga as causas prováveis do defeito e cria-se um plano de ação para evitar a recorrência do desvio In Full Este índice visa verificar qual a porcentagem com que a Empresa Alvo consegue produzir determinada ordem de produção na quantidade que lhe foi requisitada e visa medir a capacidade que a produção tem de produzir com qualidade a metragem certa de embalagem com qualidade para o cliente On Time Este índice visa mostrar o quanto a empresa consegue produzir e entregar na data que lhe foi combinada Lead Time Este índice indica a quantidade de dias que a empresa demora em entregar a produção para o cliente. O número de dias começa a ser contado a partir da data de fechamento do pedido de uma quantidade específica de embalagens até o recebimento das embalagens prontas para serem envasadas. 40