R ELATÓRIO A NUAL 2001 A NNUAL R EPORT 2001

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1 R ELATÓRIO A NUAL 2001 A NNUAL R EPORT 2001 T ELE N ORTE L ESTE PARTICIPAÇÕES S.A. T ELEMAR N ORTE L ESTE S.A. O UTRAS C ONTROLADAS O THER S UBISIDIARIES

2 A TELEMAR T ELEMAR RR AP AM PA MA PI CE RN PB PE AL SE BA MG ES RJ M AIOR COMPANHIA DE T ELECOMUNICAÇÕES DA A MÉRICA L ATINA A TELE NORTE LESTE PARTICIPAÇÕES Telemar (TNL) é a holding da maior empresa de telecomunicações da América Latina em número de telefones instalados e uma das maiores em receita bruta. A sua área de atuação compreende 16 estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima. Essa região corresponde a 64% do território nacional e a aproximadamente 40% do Produto Interno Bruto (PIB). Na região da Telemar residem cerca de 92 milhões de habitantes, ou seja, mais da metade da população brasileira. A Companhia foi criada em 1998, com a privatização de 16 operadoras de telefonia fixa que integravam o Sistema Telebrás. Em 2001, essas operadoras foram reorganizadas em uma única empresa, a Telemar Norte Leste (TMAR). A Tele Norte Leste é a holding controladora da Telemar e ainda das seguintes empresas: TNL PCS Oi: operadora de telefonia móvel celular, cujos serviços começarão a ser oferecidos tão logo sejam aprovados pela Anatel; Contax: call center e contact center; TNext: hospedagem e aplicações em hardware e software; TNL Acesso: negócios Internet, incluindo os fornecedores de acesso; HiCorp: soluções de outsourcing. T HE L ARGEST T ELECOM COMPANY IN L ATIN A MERICA TELE NORTE LESTE PARTICIPAÇÕES Telemar (TNL) is the holding company of the largest telecommunications company in Latin America in terms of number of telephone lines installed and one of the largest in gross revenues. Its operations extend throughout 16 states Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará, Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá, and Roraima covering 64% of the country s territory and roughly 40% of its Gross Domestic Product (GDP). Telemar s coverage area includes 92 million people, which is more than half of the Brazilian population. The Company was established in 1998 as a result of the privatization of 16 wireline carriers that were part of the Telebrás System. In 2001, these carriers were reorganized into one single company, Telemar Norte Leste (TMAR). TNL is the holding company for Telemar along with the following other companies: TNL PCS Oi: a wireless carrier which services will be offered upon receiving approval from Anatel. Contax: call center and contact center services provider. TNext: web hosting services with hardware and software applications. TNL Acesso: covers all Internet business, including access providers. HiCorp: network outsourcing solutions. 1

3 M ENSAGEM DA A DMINISTRAÇÃO M ESSAGE FROM THE M ANAGEMENT PARA A TELEMAR, 2001 foi um ano de extraordinárias conquistas, que nos asseguraram as capacitações e os instrumentos necessários para antecipar desafios e garantir o crescimento sustentado. Conseguimos implementar três grandes projetos, que colocam a Companhia numa posição de vanguarda, para o alcance, nos próximos anos, de um novo patamar operacional e financeiro. Em fevereiro foi adquirida a licença do Serviço Móvel Pessoal (SMP), para operar na telefonia celular em toda a Região I. Imediatamente após termos pago a primeira parcela da licença (a segunda e última foi paga em fevereiro de 2002), deu-se início à implementação do projeto que leva a Telemar a um novo segmento de mercado: o da telefonia móvel. A partir do início do segundo semestre foram contratados os principais fornecedores de equipamentos para esse novo projeto: Alcatel, Nokia e Siemens, três das maiores companhias globais da indústria de telecomunicações. Ao final de 2001, toda a equipe de profissionais responsável pela implementação e desenvolvimento dessa nova atividade já estava contratada e em plena atuação. Além disso, a marca comercial foi criada dentro de uma concepção ao mesmo tempo simples, objetiva, moderna e dinâmica a Oi, que já começa a ser reconhecida antes do seu lançamento comercial, previsto para ocorrer em meados de Em 2001, a Telemar implementou o maior programa de investimento privado do país, contemplando mais de R$ 10 bilhões, sendo R$ 7,7 bilhões destinados à telefonia fixa, com o objetivo principal da antecipação das metas estabelecidas no contrato de concessão para o ano de Essa estratégia possibilita à Telemar expandir seus negócios para além da região de sua área de concessão original, por meio da implementação dos serviços de longa distância e de transmissão de dados em escala nacional e internacional, além da entrada no segmento de telefonia móvel. Essas metas já foram totalmente cumpridas e a empresa espera dar início à expansão de seus negócios, imediatamente após recebida a autorização da Anatel. Para alcançar essas metas, a Telemar realizou obras em mais de 12 mil localidades, tendo instalado cerca de 5,3 milhões de novas linhas em apenas um ano, nos mais longínquos recantos do país. Só na Região 1, já existem mais de 724 mil telefones públicos, praticamente a mesma quantidade existente em todo o país apenas três anos atrás. A planta de telefonia fixa da Telemar atingiu cerca de 18,1 milhões de linhas instaladas e 14,8 milhões de linhas em serviço, a maior de toda a América Latina WAS A YEAR of extraordinary achievements for Telemar, which prepared us with the necessary tools to anticipate the challenges and ensure sustainable growth. We were able to implement three major projects and position the company at the forefront of the industry in order to achieve even greater operational and financial success in the coming years: In February, Telemar acquired a license to operate in the wireless segment in the same region where it operates its wireline business. Immediately after paying the first installment of the license (the second and last installment was paid in Feb/02), we started to implement this project which takes Telemar into a new market segment wireless services. In the beginning of the second semester, the primary equipment suppliers were contracted to kickoff this new project: Alcatel, Nokia and Siemens, three of the largest global companies in the telecom industry. By the end of 2001, the team of professionals responsible for implementing and developing this new activity had been assembled and the project was in full swing. To market our wireless business, we created a brand with a simple, objective, modern and dynamic concept, deciding on the name Oi ("Hi", in English), which has already begun to be recognized even before its commercial launching, expected to take place in mid In 2001, Telemar undertook the largest private investment program in the country totaling more than R$ 10 billion. Of this amount, R$ 7.7 billion was allocated to the wireline business primarily to accelerate the fulfillment of the 2003 targets established by Anatel in our concession agreement. This strategy enables Telemar to expand its business outside its original concession area (Region 1) by offering long distance and data transmission services at a domestic and international level, as well as entering into the wireless segment. The concession targets have already been met and the company expects to undertake the expansion of its operations as soon as it receives authorization from Anatel. In order to reach these targets, Telemar spearheaded projects in more than 12,000 locations, installing around 5.3 million new lines in a 12 month period in some of the most remote areas of the country. In Region 1 there are already more than 724,000 public phones, practically the same number 2

4 A taxa de digitalização da planta evoluiu para mais de 97,1%, ante 67,8% da época da privatização. Esse aumento permite à Companhia ampliar a oferta de serviços de valor agregado e a qualidade geral dos serviços prestados. Ao longo de 2001, consolidamos as 16 empresas operadoras em apenas uma, a Telemar Norte Leste. Essa reorganização societária, prevista desde que a Companhia foi privatizada, representa um importante marco na nossa história, uma vez que resulta em relevantes benefícios para a própria empresa e para os nossos acionistas, pela economia de custos e pelo aumento de eficiência operacional, administrativa, financeira e fiscal. Com o objetivo de ampliar a nossa capacidade competitiva e ao mesmo tempo desenvolver e oferecer novos produtos e serviços, constituímos novas empresas subsidiárias da Tele Norte Leste, para atuar nos segmentos de contact center (Contax), Internet data center (TNext), gerenciamento (outsourcing) de redes de telecomunicações (HiCorp) e de provimento de acesso à Internet (TNL Acesso). Para 2002, nosso foco será a otimização dos investimentos realizados até agora nos ativos existentes, o que deverá refletir em sólidos resultados operacionais. Assim, nossas atividades serão direcionadas para a ampliação de receitas, por meio da expansão da planta em operação e da oferta de novos serviços, inclusive os de longa distância, nacional e internacional, bem como de transmissão de dados, além do início das atividades da Oi (TNL PCS). Otimizaremos os benefícios resultantes das sinergias operacionais e administrativas decorrentes do término do Plano de Antecipação de Metas (PAM) e da consolidação das 16 operadoras, com a centralização de sistemas e processos internos. Intensificaremos também o combate à inadimplência, de forma a que tenhamos níveis mais aceitáveis ao longo de Estamos, hoje, mais sólidos e mais bem estruturados para enfrentar os desafios, aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado e ampliar a geração de valor para os acionistas da Companhia. Agradecemos aos nossos acionistas, clientes e fornecedores pela confiança e apoio, e, em especial, aos nossos colaboradores, pela contribuição e determinação dedicadas na empreitada de tornar a Telemar a maior e mais rentável empresa de telecomunicações da América Latina. A Administração existing in the entire country three years ago. Telemar s wireline network reached around 18.1 million lines installed and 14.8 million lines in service, the largest one in all of Latin America. The digitalization rate of these lines grew to more than 97.1% from 67.8% at the time of privatization. This increase enables the company to expand its offer of value added services and improve the overall quality of the services provided. During 2001, we consolidated our 16 wireline subsidiaries into one Telemar Norte Leste. This corporate restructuring, forecasted since the Company s privatization, represents an important milestone in our history. The associated cost cutting and improved operational, administrative, financial and fiscal efficiency will yield important benefits for the company and its shareholders. In order to become more competitive, while at the same time develop and offer new products and services, we have set up new subsidiaries, fully owned by Tele Norte Leste in order to operate in the following segments: call and contact center (Contax), Internet data center (TNext), telecom network outsourcing (HiCorp), and Internet access (TNL Acesso). In 2002, our focus will be to optimize the investments that have been made so far and leverage the existing assets, which should be reflected in strong operational results. Our efforts will be directed toward achieving revenue growth by increasing the utilization rate of our network and by offering new services, such as domestic and international long distance service and data transmission, in addition to the introduction of wireless services offered by Oi (TNL PCS). We will strive to maximize operational and administrative synergies arising from the early reaching of the regulatory targets and from consolidation of the 16 wireline carriers by further the integrating of systems and internal processes. We will also intensify our fighting against measures to deal with delinquency in order to reduce bad debt to more acceptable levels during Today, we are more adequately prepared and better structured to meet our challenges, take advantage of the opportunities that arise in the market, and increase value for the Company s shareholders. We would like to thank our shareholders, customers, and suppliers for their trust and support, and especially our employees for their contributions and determination in taking the challenge of making Telemar the largest and most profitable telecommunication company in Latin America. The Management 3

5 N OSSOS VALORES O UR VALUES Os Valores Corporativos traduzem nossa forma de pensar e agir. É a maneira como atuamos e queremos ser percebidos. MERITOCRACIA Radical e aplicada em todos os níveis, sendo a pedra fundamental da política de gente. CONFIANÇA As pessoas têm total autoridade para exercer adequadamente suas responsabilidades. As pessoas têm direito de ter essas responsabilidades claramente definidas, e o dever de lealdade total para com a Companhia. INTEGRIDADE O comportamento que não atende aos mais altos padrões éticos e profissionais deve ser extirpado, independentemente da magnitude da falta. SIMPLICIDADE Fazer as coisas de forma simples, pois é necessário ser simples para fazer rápido e é necessário ser rápido para vencer. TIME Nosso ambiente deve valorizar a simplicidade, o entusiasmo, a auto-realização e o respeito pelas pessoas, não cabendo nenhuma forma de manifestação que destaque o indivíduo em relação ao time. EXCELÊNCIA DE GENTE A excelência da Companhia só pode ser alcançada através de excelência das pessoas: recrutar as melhores pessoas, propondo desafios, encorajando a tomar riscos, ousar, nutrindo um incansável desejo de aprender para que façam as coisas cada dia melhor. Não existe verdadeiro líder sem sucessores. PARANÓIA PELO RESULTADO O lucro é a única fonte geradora de recursos que assegura a continuidade da vida da empresa, sua força, sua modernização e seu crescimento. Deve-se manter continuamente um clima de guerra na busca incansável pela eficiência, que se traduz em liderança absoluta de custos e produtividade, que só pode ser obtida pela gerência do dia-a-dia das pessoas. DIVIDIR O SUCESSO A geração de valor da Companhia também deve ser repartida com seus colaboradores, buscando um alinhamento perfeito de interesses com os acionistas, sendo que essa divisão deve ser feita sempre de forma meritocrática. BUSCA DA EXCELÊNCIA O conhecimento da Companhia, seu maior ativo, é obtido no dia-a-dia das pessoas; logo, se deve estimular a difusão e a transparência das informações, a padronização de processos e métodos, e os instrumentos que mantenham o processo de acúmulo e compartilhamento de conhecimento vivo. A REGRA DO PATRÃO Regra número 1: O cliente sempre tem a razão. Regra número 2: Se o cliente não tiver razão, leia a regra número 1. Our Corporate Values determine the way we think and act. They reflect the rules that we play by and define how we expect to be perceived. MERITOCRACY Radical and applied at all levels, serving as the foundation for personnel policies. TRUST People are empowered to adequately carry out their responsibilities. They have the right to have their responsibilities clearly defined and the duty to uphold complete loyalty to the company. INTEGRITY Behavior that does not conform to the highest ethical and professional standards is not tolerated, regardless of the magnitude of the shortcoming. SIMPLICITY Do things in the simplest way possible because it is necessary to be simple in order to be fast and win. TEAM Our work environment must value simplicity, enthusiasm, self-accomplishment, and respect for people, and individualistic efforts must not take precedence over teamwork. PEOPLE QUALITY The excellence of the Company can only be achieved through the excellence of its people hiring the best people, giving them challenges, encouraging them to take risks and to be bold, promoting a tireless desire to learn so that their performance continually improves. There is no true leader if there are no successors. OBSESSION WITH RESULTS Income is the only source of funds that ensures the company s continuity, its strength, modernization and growth. We must constantly maintain a spirit of combat, in our search for efficiency, to be reflected in the leadership in terms of cost and productivity, which only be obtained through the daily management and efforts of our personnel. SHARE SUCCESS The value created by the Company must also be shared amongst our employees with the Company s shareholders, striving for a perfect alignment of interests, and this sharing should always be done based on merit. QUEST FOR EXCELLENCE The Company s collective knowledge, its greatest asset, is generated through the day-by-day experience of our personnel; therefore, we must stimulate the propagation and transparency of information, the standardization of processes and methods, along with the instruments to maintain this process of storing and sharing living knowledge. THE RULE OF WHO S THE BOSS Rule number 1: The client is always right. Rule number 2: If the client is not right, read rule number 1 again. 4

6 SUMÁRIO OPERACIONAL E FINANCEIRO OPERATIONAL AND FINANCIAL SUMMARY FOCO FINANCEIRO FINANCIAL FOCUS Margem EBITDA EBITDA Margin 32,7% 43,9% 49,6% 34,1% Margem líquida Net margin 3,4% 1,5% 8,7% 1,4% Receita líq.por terminal fixo em serviço / Mês (R$) Average net revenue per line in service / Month (R$) 62,3 62,5 64,2 61,8 EBITDA por terminal méd.em serviço / Mês (R$) Average EBITDA per line in service / Month (R$) 20,4 27,5 31,8 21,1 Dividendo por ação (R$ por mil ações) Earnings per share (R$ per thousand shares) 0,67 0,67 0,67 0,81 Receita bruta por empregado telefonia(r$) Gross revenue per employee - telephony (R$) CAPEX /Receita líquida CAPEX/Net revenue 48,5% 36,1% 34,5% 99,6% FOCO NA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE QUALITY/PRODUCTIVITY FOCUS Nº solicitações reparo / 100 acessos Number of repairs requests / 100 accesses 5,3 2,8 3,5 3,2 Taxa de atendimento de reparação de defeitos Repair response rate 85,2% 88,3% 84,5% 95,4% Nº contas com reclamação erro por contas Billing complaints per 1,000 bills 10,6 3,3 3,4 3,5 Taxa chamadas locais originadas completadas Local call completion rate 52,9% 60,9% 61,8% 62,6% Taxa chamadas longa distância nacionais originadas completadas Long distance call completion rate 53,4% 58,7% 59,5% 63,0% Terminais em serviço por empregado telefonia Lines in service per employee (telephony) FOCO NO MERCADO/CLIENTE MARKET/COSTUMER FOCUS Terminais telefônicos em serviço (mil) Lines in service (thousands) Residenciais Residential 71,0% 71,5% 72,5% 75,9% Comerciais Business 24,8% 24,4% 24,3% 18,5% Outros Other 4,2% 4,1% 3,2% 5,6% Terminais telefônicos médios em serviço (mil) Average of lines in service (thousand) Taxa de utilização de terminais instalados Lines in service utilization rate 88,5% 92,9% 92,4% 82,0% Pulsos faturados (milhões) Pulses billed (million) Minutos tarifados tráfego próprio LD (milhões) Minutes billed by own long-distance traffic (million) n/d Minutos tarifados tráfegofixo-móvel (milhões) Minutes billed fixed-mobile traffic (million) n/d FOCO EM RECURSOS HUMANOS HUMAN FOCUS Pessoal total (inclui Contax e Oi) Total of employees (including Contax and Oi) Pessoal telefonia fixa (inclui Holding) Employees fixed line Company and Holding Gestão empres.e administração Business management and administration 20% 14% 12% 12% Gestão de TI IT Management 4% 3% 2% 2% Mercado Market 23% 28% 28% 33% Engenharia de oper.manut.e expansão planta Oper.eng.for maintenance and network expansion 53% 56% 58% 53% Pessoal demais Personnel other affiliates Dispêndio c/ pessoal próprio (tel.fixa) / Mês (R$ milhões) Expenses with own staff (fixed line)/month (R$ million) FOCO EM CRESCIMENTO/INOVAÇÃO GROWTH/INNOVATION FOCUS Terminais telefônicos instalados (mil) Lines installed (thousand) Grau de digitalização da rede local Local network digitalization rate 73,0% 80,7% 89,6% 97,1% Investimento econômico (R$ milhões) Economic investment (R$ million) Telefonia fixa Fixed-line platform TNL PCS TNL PCS Outros Other Terminais em serviço/100 habitantes Lines in service /100 inhabitants 9,0 11,0 13,2 15,9 km x fibra óptica instalados (mil) km of fiber optics installed (thousand) 411,9 653,6 943, ,4 FOCO NO MERCADO DE CAPITAIS CAPITAL MARKET FOCUS Tele Norte Leste (TNLP); ADR (TNE) Valor de mercado (final período) R$ milhões Market value (end of the year) R$ million Volume médio diário (PN) R$ milhões Average daily volume (PN) R$ million Cotação média do período (PN) R$ / Lote Average price during period (PN) R$ / thousand shares 13,41 24,64 40,69 35,37 QTD de ADRs em circulação (milhões) ADRs outstanding (millions) Volume médio diário ADRs (US$ milhões) Average daily volume of ADRs (US$ millions) Cotação média ADR no período (US$) Average ADR price during period (US$) 12,44 25,50 22,81 15,55 Telemar Norte Leste (TMAR) Quantidade de ações (milhões) Float 18,91% Number of shares (million) Float 18,91% Cotação média no período (PNA) R$ /Lote Average price during period (PNA) R$ /thousand shares ,01 Valor mercado (final do período) R$ milhões Market value (end of the year) R$ millions

7 D ESEMPENHO O PERACIONAL O PERATIONAL P ERFORMANCE EM DEZEMBRO de 2001, a planta instalada da Telemar atingiu 18,1 milhões de terminais, uma expansão de 41,2%, ou 5,3 milhões de novas linhas, relativamente ao ano anterior, refletindo o agressivo programa de investimentos implementado para viabilizar a antecipação das metas de 2003 da Anatel. A planta em serviço, no mesmo período, atingiu 14,8 milhões de linhas, com crescimento anual de 25,4%. A expansão da planta em serviço ocorreu em maior proporção no segmento residencial, que representou cerca de 89% dos terminais ativados nos últimos 12 meses, totalizando cerca de 75,9% da planta em serviço no final do ano. TERMINAIS TELEFÔNICOS EM SERVIÇO LINES IN SERVICE Dezembro de 2001 December, 2001 IN DECEMBER 2001, Telemar had an installed network that totaled 18.1 million lines following an addition of 5.3 million lines during the year, an increase of 41.2% over the previous year, reflecting the aggressive investment program implemented in order to anticipate the 2003 targets set by Anatel. During the same period, total lines in service reached 14.8 million, an annual increase of 25.4%. The expansion of number of lines in service can be seen more strongly in the residential segment, which accounted for some 89% of new lines in service over the last 12 months, amounting to roughly 75.9% of the network in service at the end of the year. Residenciais Residential 75,9% Comerciais Business 18,5% Outros Other 5,6% During 2001, Telemar disconnected 2.3 million lines due to customer non-payment. A line is disconnected only after 90 days past due. As a delinquency control procedure, Telemar began adopting a much stricter disconnection policy in 2001, and therefore, by the end of the year, 945,000 lines were blocked because of overdue payments. Of this total, approximately 60% were partially blocked, (prevented from making calls) due to more than 30 days past due bills, and the remaining 40% were fully blocked (for both outgoing and incoming calls) due to more than 60 days past due. PLANTA TELEMAR TELEMAR NETWORK Em milhões In millions 73% 81% 90% 97% 18,1 12,8 10,5 11,8 8,8 9,7 7,8 89% 93% 92% 14,8 82% Linhas em serviço Lines in service Linhas instaladas Lines installed Digitalização (%) Digitalization (%) UTI* (%) UTI* (%) * Taxa de Utilização da Planta Instalada Utilization Rate 6

8 Durante o ano de 2001, a Telemar procedeu o desligamento de 2,3 milhões de linhas, em decorrência da inadimplência de seus clientes. Uma linha é desligada somente após 90 dias de atraso no pagamento. Como medida de controle da inadimplência, a Telemar passou a adotar, em 2001, uma política de bloqueio de linhas muito mais restritiva e, em conseqüência, no final do exercício, 945 mil linhas encontravam-se bloqueadas por atraso no pagamento. Desse total, cerca de 60% sofreram bloqueio parcial, inabilitadas para realizar chamadas, por atraso superior a 30 dias, e os outros 40% estavam com bloqueio total, inabilitadas a realizar e receber chamadas, devido a atraso superior a 60 dias. Em decorrência desses desligamentos de linhas, a taxa de utilização da planta instalada, que nos três anos anteriores se situou nos níveis de 89% a 93%, reduziu-se, no final de 2001, para 82%. Em apenas três anos, a planta instalada teve sua capacidade mais do que duplicada (+104,9%) e a planta em serviço expandiu-se 89,9%, atendendo plenamente à demanda reprimida existente na área de concessão da Companhia. Quando a Telemar foi privatizada, em 1998, existiam mais de 2 milhões de pedidos de consumidores em fila de espera por um telefone fixo, apenas no Estado do Rio de Janeiro. TELEFONES PÚBLICOS EM SERVIÇO PUBLIC PHONES IN SERVICE Em milhares In thousands % O esforço despendido pela Telemar para antecipar as metas de 2003 resultou em investimentos significativos também na planta de telefones públicos que, desde a privatização (julho de 1998), expandiu-se 194,3%, passando de 246 mil para os atuais 724 mil orelhões. A planta de telefones públicos atingiu o índice de 7,8 por habitantes no final de 2001 (ante 4,8/1.000 em dezembro de 2000) Due to the more aggressive disconnection policy, the utilization rate of the installed network, which ranged from 89% to 93% over the past three years, decreased to 82% at the end of In only three years, the installed network has more than doubled (+104.9%) while lines in service expanded by 89.9% in the same period, enough to eliminate the pent-up demand in the concession area of the Company. When Telemar was privatized in 1998, there were over 2 million customers on a waiting list for fixed telephone lines only in Rio de Janeiro state. The Company s effort to anticipate the 2003 targets also resulted in significant investments in the network of public phones, which since privatization (July of 1998) has expanded by 194.3%, growing from 246,000 to the current 724,000 public phones. Public phone lines reached a rate of 7.8 per 1,000 inhabitants at the end of 2001 (compared to 4.8/1,000 in December 2000). The digitalization rate of installed lines, one of the quality indicators set by Anatel, reached 97.1% in December 2001, increasing by 7.5 percentage points over the level recorded in 2000, easily surpassing the 85% goal established by Anatel for December 2001, as well as the 95% set for December O grau de digitalização da planta instalada, um dos indicadores de qualidade estabelecidos pela Anatel, atingiu 97,1% em dezembro de 2001, com um aumento de 7,5 pontos percentuais em relação à posição de dezembro de 2000, superando amplamente a meta de 85% estabelecida para dezembro de 2001, pela Anatel, bem como o índice de 95% estabelecido para dezembro de

9 I NVESTIMENTOS I NVESTMENTS A TELEMAR executou em 2001 o maior plano privado de investimentos no país, totalizando R$ 10,1 bilhões: três vezes mais que o realizado no ano de 2000, sendo a maior parte (46%) alocada no atendimento e na antecipação de metas de universalização estabelecidas no contrato de concessão. Deste total, R$ 2,2 bilhões foram alocados no projeto da TNL PCS, incluindo o valor (R$ 1,1 bilhão) da licença adquirida em leilão realizado pela Anatel. Nos últimos quatro anos, a Telemar investiu R$ 17,6 bilhões, o equivalente a US$ 9,1 bilhões. Esses investimentos foram financiados pela geração operacional de caixa da Companhia, pela emissão de debêntures não-conversíveis, realizada em julho de 2001, e pela contratação de novos empréstimos e financiamentos. Para 2002, a Telemar prevê um plano de investimentos de cerca de R$ 2,5 bilhões, dos quais cerca de R$ 1,1 bilhão será destinado ao projeto da TNL PCS e o restante, à manutenção da planta fixa, à melhoria da qualidade dos serviços prestados e a diversos outros projetos voltados para a geração de novas receitas. INVESTIMENTOS INVESTMENTS Em R$ milhões In R$ millions Total INVESTIMENTOS INVESTMENTS Em US$ milhões In US$ millions Total 8

10 INVESTIMENTOS 1999 INVESTMENTS 1999 Em R$ bilhões In R$ billions Metas de universalização Universalization targets 69% R$ 2,2 Outros Other 0% Metas de qualidade Quality targets 19% Competição Competition 12% IN 2001 TELEMAR implemented the largest private investment program in the country, reaching a total of R$ 10.1 billion, three times higher than the amount invested in The largest portion (46%) was allocated to the achievement and anticipation of the universalization targets established in the concession contract. Of this total, R$ 2.2 billion was allocated to the TNL PCS project, including the full payment (R$ 1.1 billion) for the license acquired in February 2001, in an auction conducted by Anatel. In the last four years, Telemar has invested R$ 17.6 billion, equivalent to US$ 9.1 billion. INVESTIMENTOS 2000 INVESTMENTS 2000 Em R$ bilhões In R$ billions The investment program was financed by Company s, operational cash-flow, by non-convertible debentures issued in July/01, and by new loans and financing obligations. Metas de universalização Universalization targets 70% R$ 2,8 Metas de qualidade Quality targets 20% For 2002, Telemar expects to make capital investments of around R$ 2.5 billion, of which R$ 1.1 billion will be directed to the TNL PCS project, with the remaining amount allocated to wireline plant maintenance, enhancements to service quality, and other projects associated with new revenue generation. Outros Other 1% Competição Competition 9% INVESTIMENTOS 2001 INVESTMENTS 2001 Em R$ bilhões In R$ billions Rede básica Network 9% Metas de universalização Universalization targets 46% R$ 10,1 PCS PCS 22% Metas de qualidade Quality targets 9% Competição Competition 4% Outros Other 10% 9

11 D ESEMPENHO E CONÔMICO-FINANCEIRO ( CONSOLIDADO) E CONOMIC AND F INANCIAL P ERFORMANCE ( CONSOLIDATED) Receita A receita bruta dos serviços foi de R$ milhões, 25,9% superior aos R$ milhões registrados em Subtraídos os impostos e outras deduções, a Telemar obteve uma receita líquida de R$ milhões, diante dos R$ milhões em 2000 (+24,3%). Desde a privatização (1998) da Telemar, a receita líquida cresceu 95,9%. A composição da receita bruta sofreu importantes alterações em 2001, se comparada aos anos precedentes, principalmente pelo aumento da participação do serviço de telefonia local na receita total, que, em 2000, representava 43,3%, tendo recuperado, em 2001, os níveis dos anos , atingindo 45,0% do total da receita. O serviço fixo-móvel continuou expandindo-se acima do crescimento médio, atingindo 23,1% da receita em Revenues Gross revenue totaled R$ 13,660 million, with a 25.9% increase over the US$ 10,851 million in After taxes and other deductions, Net Revenue reached R$ 10,103 million as compared to R$ 8,127 million in 2000 (+24.3%). Since the privatization of Telemar in 1998, net revenue has grown 95.9%. The gross revenue breakdown changed significantly in 2001 as compared to previous years, with a growth in the contribution of local services as a portion of total revenues, increasing from 43.3% in 2000 to 45.0% in 2001, similar to levels. The fixed-to-mobile service maintained its above-average growth, accounting for 23.1% of gross revenue in RECEITA BRUTA GROSS REVENUE Composição (%) % Breakdown Local Local 45,9 45,4 43,3 45,0 Longa distância Long distance 15,4 11,2 9,6 8,9 Telefones públicos Public phones 5,1 4,8 4,2 4,2 Serviço fixo-móvel Fixed-to-Mobile 13,1 17,5 22,7 23,1 Serviços adicionais Additional services 1,4 1,9 2,1 2,0 Remuneração pelo uso de rede 11,5 12,6 11,8 11,0 Network usage Comunicação de dados 7,4 6,3 6,2 5,8 Data communication Outros serviços Other services 0,2 0,3 0,1 - Total Total 100,0 100,0 100,0 100,0 Total R$ milhões Total R$ million 6.946, , , ,5 RECEITA LÍQUIDA NET REVENUE R$ milhões R$ millions % % +31% +24% Custos e despesas operacionais O desenvolvimento do ambicioso Programa de Antecipação de Metas (PAM), juntamente com a efetivação da reorganização societária e o início da implantação do projeto da TNL PCS (Oi), fizeram de 2001 um ano bastante particular, com efeitos diretos nos custos da companhia. Todos foram implementados em um ambiente um tanto conturbado seja pelo forte desaquecimento da economia mundial, pela crise de energia elétrica com que se defrontou o Brasil ou ainda pela desvalorização da moeda nacional. Os custos e as despesas operacionais (excluindo-se despesas de depreciação e amortização) somaram R$ milhões (R$ milhões em 2000), representando um crescimento anual de 62,7%. Desse total, cerca de 35% (R$ milhões) correspondem aos custos de interconexão (ante R$ milhão em 2000), principalmente aqueles pagos pela Companhia às operadoras de telefonia celular. Costs and operating expenses 2001 was a unique year, with the development of the ambitious Targets Anticipation Program (PAM) combined with the implementation of a corporate restructuring program and the launching of the TNL PCS (Oi) project. All of these initiatives were undertaken in a rather turbulent environment combining global economic slowdown, Brazil s energy crisis, and the devaluation of the Brazilian s currency with direct effects on the Company s costs. The operational costs and expenses, excluding depreciation and amortization expenses, totaled R$ 6,662 million (R$ 4,095 million in 2000), a growth of 62.7%. From this total, approximately 35.0% (R$ 2,335 million) corresponds to interconnection costs (R$ 1,635 million in 2000), most of which were paid to wireless operators. 10

12 O maior crescimento, no entanto, coube à provisão para devedores duvidosos (PDD), incluída no grupo de despesas de comercialização, que passou a representar 11,7% dos custos e despesas totais (exceto depreciação e amortização), mais do que o dobro do ano anterior (5,3%). A inadimplência afetou praticamente todo o setor de telecomunicações, seja pelos efeitos do desaquecimento da economia brasileira, seja pela forte expansão da planta em serviço nas classes sociais de renda mais baixa. A Companhia adotou, em 2001, uma gestão ainda mais conservadora e passou a incluir como devedores duvidosos os clientes governo e corporativos. Os custos com serviços de terceiros e provisionamento de contingências, que totalizaram R$ milhão e R$ 416 milhões em 2001, ante R$ 894 milhões e reversão de R$ 55 milhões em 2000, respectivamente, cresceram de forma atípica no período, em decorrência da necessidade de utilização desses serviços para o Plano de Antecipação de Metas (PAM), considerado estratégico para a Companhia, e da atualização monetária e constituição de novas provisões no período. C USTOS E D ESPESAS COSTS AND EXPENSES Em % In % Interconexão Interconnection 16,4 26,2 39,8 35,0 Serviços de terceiros Third party services 25,7 30,2 21,8 19,8 PDD Bad debt provision 3,3 5,6 5,3 11,7 Pessoal Personnel 25,8 20,7 17,9 13,4 Demais Other 28,8 17,3 15,1 20,1 Total Total 100,0 100,0 100,0 100,0 Custos dos serviços prestados Cost of provided services 44,9 56,5 70,5 61,1 Comercialização Selling 18,2 20,2 20,6 20,6 Gerais e administrativas G&A 21,2 22,6 14,7 10,8 Outras desp. (rec.) operacionais Other operational expenses (revenues) 15,7 0,7-5,8 7,5 Total (R$ milhões) Total (R$ million) CUSTOS E DESPESAS COSTS AND EXPENSES Em % In % 15,7 21,2 18,2 44,9 0,7 22,6 20,2 56,5 7,5 14,7 20,6 10,8 20,6 70,5 61,1-5, Custo dos serviços prestados Cost of provided services Gerais e administrativas G&A Comercialização Selling Outras Others The most significant increase, however, occurred in bad debt provisions, recorded in the group of selling expenses, reaching 11.7% of total costs and expenses (excluding depreciation and amortization), more than doubling the level reached in the year 2000 (5.3%). The delinquency problem affected the entire Brazilian telecommunications sector, influenced by the slowdown in the Brazilian economy and by the strong expansion of services into lower income segments of the population. In 2001, Telemar adopted an even more conservative policy in relation to its account receivables and started to include "government" and "corporate clients" in the bad debt provisions. The costs of third party services and provisions for contingencies, which totaled R$ 1,320 million and R$ 416 million in 2001, compared to R$ 894 million and a reversion of R$ 55 million in 2000, respectively, increased atypically during the period due to the use of such services for the Targets Anticipation Program, considered strategic to the Company, and also due to monetary adjustments of existing provisions for contingencies and the constitution of new provisions during the period. Operational Results Due to the efforts made by the Company to comply with the goals established by the concession contracts and to prepare for the overall competitive environment in the Brazilian telecommunication sector beginning in 2002, the operational results were significantly affected in Beyond the huge investments made in the year, there were extraordinary costs associated with non-paying customers, contingencies, and corporate reorganization, all resulting in greater operational costs and expenses, reducing the EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) to around R$ 3.4 billion in the year, with a margin of 34.1% of net revenues. In 2000, Telemar registered an EBITDA of R$ 4.0 billion with a 49.6% margin. Depreciation expenses totaled R$ 2,934 million in 2001, compared with R$ 2,672 million in It is worth mentioning that in 2001 the Company fully amortized the balance of negative goodwill generated in 1999 by the conversion of the debt of the former Telerj into Tele Norte Leste equity. Full amortization was necessary because the 15 operators were incorporated into Telerj, obviating the need to maintain negative goodwill. The total amount amortized resulted in a net gain of R$ 175 million in 2001, compared with R$ 38 million in

13 Resultado Operacional Em decorrência dos esforços para o atendimento das metas estabelecidas no contrato de concessão, bem como da preparação da empresa, em todos os níveis, para o ambiente competitivo a partir de 2002, os resultados operacionais foram afetados de forma significativa em Além dos vultosos investimentos realizados no ano, os custos extraordinários com inadimplência, contingências e reorganização societária resultaram em maiores custos e despesas operacionais, reduzindo o EBITDA (lucro antes das despesas financeiras, dos impostos, das depreciações e amortizações) para cerca de R$ 3,4 bilhões no ano, com uma margem de 34,1% da receita líquida. Em 2000, a Telemar havia registrado um EBITDA de cerca de R$ 4,0 bilhões, com uma margem de 49,6%. PRINCIPAIS INDICADORES MAIN INDICATORS R$ milhões R$ millions Receita líquida Net Revenue 5.158, , , ,1 Custo de interconexão Interconection cost 568,5 916, , ,6 Outros custos e despesas operacionais 2.901, , , ,3 Other costs and operating expenses EBITDA EBITDA 1.688, , , ,2 Margem EBITDA EBITDA margin 32,7% 43,9% 49,6% 34,1% As despesas de depreciação totalizaram R$ milhões em 2001, ante R$ milhões em Em 2001, a Companhia amortizou integralmente o saldo do deságio que foi originado em 1999, quando da conversão da dívida da antiga Telerj, com a Tele Norte Leste, em participação acionária. O valor total amortizado (receita) foi de R$ 175 milhões (R$ 38 milhões em 2000). A razão da amortização integral deve-se à incorporação das 15 operadoras pela Telerj, deixando de existir o fundamento para a manutenção do deságio. Resultado financeiro O aumento dos investimentos realizados no ano de R$ 2,8 bilhões, em 2000, para R$ 10,1 bilhões, em 2001, principalmente em decorrência do Plano de Antecipação de Metas (PAM), resultou na elevação do endividamento líquido da Telemar, de R$ 738,1 milhões (dezembro de 2000) para cerca de R$ 7,7 bilhões no final de Como conseqüência, o resultado financeiro de 2001, cuja despesa líquida totalizou R$ 325,5 milhões comparada com R$ 39,5 milhões no ano 2000, também refletiu o aumento dos investimentos e do endividamento no período, bem como a desvalorização média do câmbio de aproximadamente 28% no ano. Ressalte-se que no exercício de 2001, as controladas capitalizaram o montante de R$ 504,8 milhões (R$ 173,4 milhões em 2000), provenientes de encargos financeiros relacionados a financiamentos de bens do ativo imobilizado, durante o período em que esses se encontravam em construção. Financial Results Investments increased significantly in 2001, from R$ 2.8 billion in 2000 to R$ 10.1 billion, due mainly to the Targets Anticipation Program (PAM). As a result, Telemar s net indebtedness rose from R$ million (December 2000) to roughly R$7.7 billion by the end of As a consequence, net financial expenses in 2001 totaled R$ 325 million compared with R$ 39.5 million in 2000, reflected not only the increase in investments and indebtedness in the period, but also the average currency devaluation of 28% in the year. It is worth mentioning that in 2001, the affiliated companies capitalized R$ million (R$ million in 2000) in interest and related costs on loans for capital investments made during the period for projects under construction (work in progress). Net profit and Earnings per Share Despite the atypical year in relation to the adjustments and investments made, the Company recorded a net income of R$ million, equivalent to R$ 0.38 per thousand shares (including those held in treasury). Dividends The Company s General Shareholders Meeting approved, on April , a dividend distribution in the amount of R$ 300 million to be allocated in equal proportion between common and preferred shares (R$ 0.81 per thousand shares in circulation). These dividends were 21% above those distributed in the previous year and represented 214% of the net income registered in Indebtedness The Company s debt totaled R$ 8,919.9 million at December 31, 2001 (R$ 2,830.7 million at year-end 2000), composed of loans, financing and local nonconvertible debentures. Considering the cash position at year end, net indebtedness was R$ 7,685 12

14 DIVIDENDOS DIVIDEND PAYMENTS DIVIDENDOS DIVIDEND PAYMENTS R$ milhões R$ millions R$ por mil ações R$ per thousand shares 709 0,81 Lucro líquido Net income Dividendos propostos Proposed dividend 0,67 0,67 0, Lucro Líquido e Lucro por Ação Apesar da atipicidade do ano de 2001, no que diz respeito aos ajustes e aos investimentos realizados, a empresa apresentou um lucro líquido de R$ 140,1 milhões, equivalente a R$ 0,38 por lote de mil ações (incluindo ações em tesouraria). Dividendos A Assembléia Geral Ordinária da Companhia aprovou, em 24 de abril de 2002, o pagamento de dividendos, no montante de R$ 300 milhões, a serem distribuídos em igual proporção entre as ações ordinárias e preferenciais (R$ 0,81 por lote de mil ações em circulação). Esse dividendo foi 21% superior ao distribuído em 2000 e representou 214% do lucro líquido de Endividamento A dívida da Companhia totalizou R$ 8.919,9 milhões (R$ 2.831,7 milhões em dezembro de 2000), representada por empréstimos, financiamentos e debêntures não-conversíveis. Considerando-se as disponibilidades de caixa existentes, a dívida líquida era de R$7.685 milhões, representando 63,6% do Patrimônio Líquido total de 31 de dezembro de 2001 (5,8% em dezembro de 2000). Cerca de 53,9% da dívida total (R$ 5.381,5 milhões) foi contratada em moeda estrangeira, com um custo médio de 7% ao ano acima da taxa Libor e constituída em dólares americanos, ienes e em uma cesta das principais moedas (BNDES). A dívida em moeda estrangeira encontra-se, em sua quase totalidade, protegida por meio de operações de swaps (71%), cujos resultados são apurados e contabilizados mensalmente, quando aplicável, independentemente das datas de liquidação. O restante está protegido por opções cambiais, cujo ganho, se houver, é contabilizado quando do encerramento financeiro e, em caso de perda, por competência. Em dezembro de 2001, o custo médio da dívida em moeda nacional (R$ 3.558,4 milhões) era de cerca de 17% ao ano. million, representing 63.6% of total Shareholders Equity at the end of 2001 (5.8% in December, 2000). Approximately 53,9% of the total debt (R$ 5,381.5 million) at December 31, 2001 was foreign currency denominated, with an average cost of 7% p.a. above LIBOR, and is composed of US dollars, Japanese yen, and a basket of major currencies (BNDES). Foreign currency denominated debt is almost totally hedged. The hedging involves mainly swap operations (71%), which are recognized and marked to market monthly, when applicable, regardless of liquidation dates. The remaining portion is protected by foreign exchange options, for which gains are recognized only upon contract maturity, and losses are recorded on an accrual basis. The total local currency denominated debt (3,558.4 million) has an average cost of 17% per year. ENDIVIDAMENTO INDEBTEDNESS R$ milhões R$ millions Caixa Cash Endividamento total Total indebtedness Curto prazo Short term Longo prazo Long term Total Total Patrimônio líquido total e participações minoritárias Shareholders equity and minority interests

15 M ERCADO DE C APITAIS S TOCK M ARKET O COMPORTAMENTO do mercado de ações internacional foi afetado pelo desaquecimento da economia americana e, posteriormente, pelos efeitos do ataque terrorista de 11 de setembro, que tiveram impacto direto na bolsa de valores brasileira. O mercado foi também influenciado pela crise de energia que se verificou no Brasil, pelos problemas enfrentados pela Argentina e, ainda, pelos reflexos da flutuação da moeda brasileira. As ações preferenciais da Tele Norte Leste recuaram 11,4% no ano, em linha com a queda de 11,5% do Ibovespa, principal índice da Bolsa de Valores de São Paulo. Por outro lado, as ações preferenciais (PN) da Companhia mantiveram a liderança conquistada no início do ano, como as de maior peso no Ibovespa (14,5%). O volume superou em 44% o total negociado, em reais, no ano anterior. THE BEHAVIOR of international stock markets was deeply affected by the slowing down of U.S. economy since the beginning of 2001 and later by the effects of the September 11 terrorist attack, which had a direct impact on the Brazilian Stock Market. The Brazilian market was also impacted by a domestic energy crisis along with social and economic unrest in Argentina and the devaluation of the Brazilian currency. BOVESPA TOTAL NEGOCIADO BOVESPA TOTAL TRADED Em R$ milhões R$ millions ADR TOTAL NEGOCIADO ADR TOTAL TRADED Em US$ milhões US$ million Os ADRs, negociados na New York Stock Exchange (NYSE), também sofreram baixas (29% no ano), reflexo não apenas do desempenho negativo daquela bolsa, mas também da forte desvalorização do real. Mesmo assim, os ADRs da Telemar (NYSE: TNE) continuaram sendo os mais negociados dentre as empresas brasileiras. In this context, Tele Norte Leste preferred shares (TNLP 4) declined by 11.4% in 2001, in line with the 11.5% drop in the Ibovespa index, the main Stock Exchange index in Brazil. On the other hand, the Company s preferred shares maintained the leadership achieved at the beginning of the year as the heaviest weighted stock on the Ibovespa (14.5%). Total trading volume surpassed last year s level by 44%, in reais. The Company s ADRs, which trade on the New York Stock Exchange (ticker:tne), also suffered a strong drop (29%) in 2001, reflecting not only the negative overall performance of equity markets, but also the strong devaluation of the Brazilian currency in However, TNE continued to be the most actively traded ADR among Brazilian companies. 14

16 TELE NORTE LESTE ESTRUTURA ACIONÁRIA SHAREHOLDERS STRUCTURE Acionistas Shareholders Ações do Telemar Tesouraria Mercado capital (milhões) Participações (*) Treasury Free Float Shares of capital (millions) Telemar Participações (*) Qtde. % Qtde. % Qtde. % Number % Number % Number % Ordinárias Common , , ,4 Preferenciais Preferred , , ,9 Total Total , , ,1 (*) Acionista controlador Parent Shareholder ACIONISTAS SHAREHOLDERS Em milhões de ações In millions of shares Acionistas Shareholders Free Float Nacionais Estrangeiros Foreign Anexo IV ADR (NYSE) Free Float Domestic Annex IV ADR (NYSE) Ordinárias Common 56, Preferenciais Preferred Total Total % do capital % of capital 80,1 40,6 11,4 28,1 ESTRUTURA ACIONÁRIA SHAREHOLDERS STRUCTURE Anexo IV Annex IV 11,4 % Nacionais Domestic 40,6 % ADR (NYSE) ADR (NYSE) 28,1 % Telemar Participações Telemar Participações 17,6 % Tesouraria Treasury 2,3 % Telemar Norte Leste As ações preferenciais classe A da Telemar Norte Leste (TMAR5), resultantes do processo de reorganização societária, tiveram valorização de 55,1% na Bovespa, entre o primeiro dia de negociação, em 24 de setembro de 2001, e o final do ano. O desempenho reflete o sucesso do programa de reorganização societária concluído em setembro de Essas ações também registraram alto nível de liquidez, passando a integrar o Ibovespa a partir de outubro de Telemar Norte Leste The class "A" preferred share of Telemar Norte Leste (TMAR5), resulting from the corporate reorganization, rose 55.1% on the Bovespa from their first day of trading, September , until the end of the year. This performance reflects the success of the corporate reorganization program concluded in September TMAR5 shares also registered a high level of liquidity, also making part of the Ibovespa Index as of October

17 G OVERNANÇA CORPORATIVA CORPORATE G OVERNANCE A TELE NORTE LESTE (Telemar) tem aprofundado seu relacionamento com o mercado de capitais baseada em princípios de transparência. Em janeiro de 2002 foram adotados o conceito e a política de fair disclosure em suas relações com investidores, com a implementação do Código de Conduta e Transparência para todos os executivos da empresa. Para viabilizar essa estratégia, a Telemar redesenhou o site de Relações com Investidores (http://www.telemar.com.br/ri) e inaugurou o novo portal de R.I., que tem conteúdo mais abrangente e possibilita maior interatividade da empresa com o mercado. Todas as perguntas formuladas por meio do novo site são respondidas em até dois dias úteis, possibilitando uma interação com o mercado de forma mais dinâmica e efetiva. Além disso, todas as informações e/ou todos os esclarecimentos fornecidos pela Telemar, a qualquer agente do mercado, em reuniões ou eventos abertos, são imediatamente disponibilizados na sessão de Perguntas e Respostas, que é a porta principal de comunicação no novo site. Durante o ano, foram realizados 297 encontros e conferências com investidores e analistas do mercado de capitais, sendo 118 no Brasil e 179 internacionais, envolvendo participantes. E NCONTROS COM INVESTIDORES INVESTORS MEETINGS Nacionais Domestic Internacionais Foreign A Companhia foi uma das três premiadas na segunda edição do Selo Animec O prêmio, concedido pela Associação Nacional de Investidores do Mercado de Capitais (Animec), reconhece as empresas de capital aberto que, por meio de suas atividades, vêm contribuindo para a melhoria do relacionamento com os investidores minoritários. A Telemar foi premiada por ter implementado a maior operação de reorganização societária já realizada no Brasil, sem que houvesse reclamações por parte dos acionistas minoritários. No quinto aniversário da Sociedade Operadora de Mercados de Ativos (Soma), a operadora Telemar Norte Leste (TMAR) foi escolhida como empresa-destaque de 2001, em razão do sucesso de seu programa de reorganização societária TELE NORTE LESTE (Telemar) has established a closer relationship with the capital markets by building upon the principle of transparency. In January 2002, the fair disclosure concept and policy were adopted by the company in relation to its communication with investors, together with the implementation a Code of Transparent Conduct, which applies to all of its executives and top managers. In order to help the execution of this strategy, Telemar re-designed its Investor Relations web site (http://www.telemar.com.br/ri) and launched a new Investor Relations portal, which featured not only broader content, but also improved the interactivity between the Company and the market. Every question raised through the new web site is answered in no more than two business days, thereby enabling a dynamic and effective interaction with the market. In addition, all information and/or explanations furnished by Telemar to any market agent, whether in meetings or at public events, is readily made available in the Question & Answer session, which is the major communications gateway of the new web site. During the year, a total of 297 meetings and conferences with analysts and investors were held, of which 118 took place in Brazil and 179 abroad, involving 1,995 participants. The Company was awarded with National Association of Capital Market Investors Animec prize, in recognition of its efforts to improve the relationship with minority shareholders. Telemar was also awarded for having concluded the largest corporate restructuring transaction program ever conducted in Brazil, with a massive support from minority shareholders. At the Soma s (Brazilian Over-the-Counter Exchange Market) fifth anniversary, Telemar Norte Leste (TMAR) was nominated as the featured highlight in 2001, also because of its successful corporate restructuring program. 16

18 ESTRUTURA CORPORATIVA CORPORATE STRUCTURE Telemar Participações S/A ( * ) Free Float 80,1% 17,6% Tele Norte Leste Participações S/A Tesouraria Treasury 2,3% 100% 100% 79,6% 100% 100% 100% HiCorp Outsourcing Oi (TNL PCS) Telemar Norte Leste TNL Acesso Contax TNext (*) Acionista controlador Parent Shareholder Free Float 18,9% Direito dos Acionistas Ações Preferenciais Dividendos Anuais: Pagamento mínimo de 6% sobre o capital social subscrito (artigo 9 do estatuto social) Direito de Voto : Em qualquer contrato negociado entre a Companhia e o acionista majoritário ou partes relacionadas (sub-item XI do artigo 11 do Estatuto Social); Na proposta de mudanças específicas no estatuto social da Companhia (parágrafo único do artigo 11do Estatuto Social); e Indicação de um representante no Conselho Fiscal (parágrafo 4 (a) do artigo 161 da Lei das Sociedades Anônimas). Ações Ordinárias Dividendos Anuais: Pagamento mínimo de 25% sobre o lucro líquido ajustado (item II do parágrafo 1º do artigo 40 do Estatuto Social); Voto Múltiplo: Acionistas que representem no mínimo 15% das ações com direito a voto ou 10% das ações preferenciais poderão eleger um representante para o Conselho de Administração (artigo 141 da Lei das Sociedades Anônimas e respectivos parágrafos); Acionistas Minoritários: Acionistas que representem no mínimo 10% do direito de voto poderão indicar um representante para o Conselho Fiscal (parágrafo 4 (a) do artigo 161 da Lei das Sociedades Anônimas). Shareholders Rights Preferred Shares Annual Dividends: Minimum non-cumulative payment of 6% in proportion to share capital participation (section 9 of the Company s bylaws) Voting Right: Preferred shareholders have the right to vote on the following corporate events: In any agreement negotiated between the Company and majority shareholders or related parties (subparagraph XI of section 11 of the Company s bylaws); In proposals for specific changes in the Company s bylaws (sole paragraph of section 11 of the Company s bylaws); and Appointment of one representative for the Audit Committee (paragraph 4 (a) of section 161 of the Corporate Law). Common Shares Annual Dividends: Minimum payment of 25% on the adjusted net income (item II of paragraph 1 of section 40 of the Company s bylaws); Cumulative Vote: Shareholders that represent at least 15% of the voting shares or 10% of the preferred shares may elect a representative for the Board of Directors (section 141 of the Corporate Law and pertinent paragraphs); Minority Shareholders: Shareholders that represent at least 10% of the voting right may appoint a representative for the Audit Committee (paragraph 4(a) of section 161 of the Brazilian Corporate Law). 17

19 ESTRUTURA DE GESTÃO SENIOR MANAGEMENT Tele Norte Leste Participações S/A Conselho de Administração Board of Directors Oi Luiz Eduardo Falco Contax James Meaney Tele Norte Leste José Pauletti CFO Álvaro dos Santos Telemar Norte Leste Ronaldo Iabrudi Conselho de Administração A estratégia da Tele Norte Leste é definida pelo Conselho de Administração, composto por até 11 membros, com mandato de três anos e possibilidade de reeleição. Os acionistas minoritários estão representados no Conselho por meio do processo de voto múltiplo, aprovado em Assembléia Geral Ordinária. As reuniões ocorrem uma vez por mês e, extraordinariamente, sempre que necessário. Conselho Fiscal O Conselho Fiscal é um órgão permanente, integrado por cinco membros, sendo um representante dos minoritários e outro dos preferencialistas. O mandato compreende o período entre duas Assembléia Gerais Ordinárias, sendo possível a reeleição. As reuniões são mensais, destinadas a avaliar as demonstrações financeiras da Companhia e o cumprimento, pela Administração, dos deveres legais e estatutários. Comitês Dois comitês dão suporte e assessoria técnica ao Conselho de Administração: o Comitê de Finanças, Auditoria, Monitoramento e Orçamento e o Comitê de Suprimentos e Investimentos, com integrantes indicados pelos acionistas. Um terceiro comitê, de Administração do Plano de Compra de Ações, tem a função de implementar e executar esse programa aprovado em Assembléia de Acionistas da Companhia e conforme diretrizes do Conselho de Administração. Dessa forma, diretores e gerentes possuem parte de sua remuneração vinculada a esse programa, o que compromete a Administração com a geração de valor em longo prazo para a Companhia. Comitê Executivo O órgão, não-estatutário, é integrado pelo Diretor Presidente, pelo Vice- Presidente de Finanças e pelos presidentes das empresas controladas Telemar Norte Leste, TNL PCS (Oi) e Contax. Board of Directors Tele Norte Leste s strategic planning is approved by the Board of Directors, made up of no more than 11 members, with a three-year mandate, and who are eligible for re-election. Minority shareholders are represented on the Board by a multiple voting process, approved by a General Shareholders Meeting. Board meetings take place once a month and extraordinary meetings take place as often as necessary. Audit Committee The Audit Committee is a permanent body, made up of five members, one being a representative of minority shareholders, and another representing holders of preferred shares. The term of office covers the period between two Annual Shareholders Meetings, and they may be reelected. Meetings take place once a month, in order to examine the Company s financial statements, as well as ensure compliance by the Management with its legal and statutory duties. Committees Two committees provide support and technical assistance to the Board of Directors: the Financial, Auditing, Monitoring, and Budget Committee and the Procurement and Investments Committee, with members appointed by the shareholders. A third committee, created for the Management of the Stock Option Plan, ensures that this program is implemented as approved in the respective Shareholders Meeting, according to guidelines established by the Board of Directors. A portion of the remuneration of directors and managers is linked to this program, thus creating commitment on the part of the management to generate value for the Company in the long-term. Executive Committee This body is non-statutory and is formed by TNL s CEO and CFO, and by the presidents (CEO s) of the following affiliate companies: Telemar Norte Leste, TNL PCS (Oi) and Contax. 18

20 DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO VALUE A DDED S TATEMENT EM 2001, o valor adicionado gerado totalizou R$ 6.204,7 milhões, representando 48,7% da receita bruta. Em 2000, o Valor Adicionado representou 46,4% da receita bruta. Esse valor representa a diferença entre a receita bruta obtida (R$ ,4 milhões) e o total dos custos de serviços e insumos adquiridos de terceiros, além de depreciações e amortizações (R$ 6.530,7 milhões). A Demonstração do Valor Adicionado é um indicador da riqueza gerada pela Companhia e distribuída à sociedade por meio de diversos públicos, e sua contribuição para o desenvolvimento econômico e social do país. Mais da metade (58,4%) do valor adicionado é representado por impostos, taxas e contribuições, enquanto aos acionistas foi distribuído o equivalente a 3,2% do total da receita. A Telemar desembolsou R$ 923,9 milhões com pessoal, encargos e programas de participação dos empregados nos lucros gerados. IN 2001, the total value added was R$ 6,204.7 million, corresponding to 48.7% of gross revenues (46,4% in 2000). This amount represents the difference between gross revenues (R$ 12,735.4 million) and the total cost of services and inputs purchased from third parties, together with depreciation and amortization (R$ 6,530.7 million). It is not only an indicator of wealth actually generated by the Company and distributed to society through various public channels, but reflects also its contribution to the economic and social development of the country. More than half (58.4%) of the value added is represented by taxes, fees and contributions, whereas only 3.2% of total revenues were paid out to shareholders. Telemar spent R$ million on payroll, labor-related charges, and profit sharing programs for its full-time employees. DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO VALUE ADDED STATEMENT Receita bruta gerada Gross revenue Insumos adicionados (bruto) Input added (gross) Valor adicionado bruto Gross value added Depreciação e amortização Depreciation and amortization Valor adicionado líquido Net value added Resultado de equivalência patrimonial Equity income Receitas financeiras Financial income Valor adicionado total Total value added Distribuição do valor adicionado Distribution of value added Governo (impostos,taxas e contribuições) Government (taxes,charges and contributions) Instituições financeiras e aluguéis Financial institutions and rentals Aluguéis Rentals Despesas financeiras Interest expense Empregados Employees Pessoal e encargos Personnel and payroll charges Participação de empregados nos lucros Employees profit sharing Acionistas Shareholders Participações minoritárias Minority interest Lucros dos acionistas Shareholders income ,6 % ,6 % 53,6 % 58,4 % 1,6 % 22,6 % R$ 3.313,5 milhões 11,1 % 19,6 % 16,1 % R$ 4.937,4 milhões 10,7 % 3,2 % 14,9 % R$ 6.204,7 milhões 23,5 % Governo (impostos, taxas e contribuições) Instituições financeiras e aluguéis Empregados Acionistas (dividendos e lucros retidos) Government (taxes, charges and contributions) Finantial institutions and rentals Employees Shareholders (dividend and retained earnings) 19

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