TÍTULO:Modelo ágil de gestão da produção em empresas de projeto estrutural. AUTOR(ES): Knijnik, Anibal; Selistre, Sérgio; Knijnik Daniel ANO:2011

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1 TÍTULO:Modelo ágil de gestão da produção em empresas de projeto estrutural AUTOR(ES): Knijnik, Anibal; Selistre, Sérgio; Knijnik Daniel ANO:2011 PALAVRAS-CHAVE:Padronização; qualidade; agilidade; prazos; gerenciamento; gestão; projeto estrutural e-artigo: Av. Brigadeiro Faria Lima, 1993 cj. 61 São Paulo/SP fone: (11)

2 Modelo ágil de gestão da produção em empresas de projeto estrutural An agile production management for a structural design office Anibal Knijnik (1); Sérgio Selistre (2); Daniel Knijnik (3) (1) Engenheiro Civil, M.Sc., Presidente da Knijnik Engenharia S S (2) Engenheiro Civil, M.Sc., Diretor de Engenharia da Knijnik Engenharia S S (3) Engenheiro Civil,Diretor do Operações da Knijnik Engenharia S S Av. Carlos Gomes, 1998 sala Porto Alegre, RS Resumo O presente trabalho apresenta o resultado da aplicação de um novo modelo racional de gestão do processo de produção de projetos estruturais já utilizado com êxito na Knijnik Engenharia S/S, empresa especialista na elaboração de projetos estruturais. O modelo de gestão baseia-se no uso intensivo de soluções de informática para gerenciar simultaneamente o processo produtivo (cronogramas e soluções estruturais) e o controle da atualidade e pertinência das informações de terceiros, necessárias ao desenvolvimento eficiente do projeto estrutural. O processo de gerenciamento ora apresentado está simultaneamente adequado ao modo de trabalho das maiores construtoras e ao das pequenas construtoras, tornando seu uso possível em qualquer ambiente de projeto estrutural. São apresentados exemplos de aplicação e quantificação dos resultados alcançados, principalmente em termos de diminuição dos prazos de detalhamento do projeto e de aumento da produtividade da empresa em função do processo de gestão adotado. Palavra-Chave: padronização;qualidade;agilidade;prazos;gerenciamento;gestão;projeto estrutural Abstract The aim of this work is to present a new agile model for the management of the production process of structural designs which has been in use successfully in Knijnik Engenharia S/S, a company focused in structural design. The new model is based in the intensive use of TI to get simultaneously the management of: (1) The productive process (schedules and structural solutions), (2) The control of the actuality and pertinence of third-party information, indispensable to the efficient development of the structural designs and (3) to achieve the quality goal for the designs produced through the implementation of standard procedures which simplify the production process and at the same time reduces de detailing errors. The control of its use by means of point technologies allows to be sure of a sensible reduction in the overall number of detailing errors, acting in an innovative way on the production process, presenting a different approach in which one achieves a higher productivity by avoiding the error before it happens in spite of acting the traditional way of finding and dealing with the errors: through revision/correction. The management process now presented is suitable for using in the designs of almost every construction environment, being customizable for the design of large structures from big contractors and also those of small and medium-sized companies. Examples of the use and quantification of results are presented, mainly in terms of detailing error reductions, shrinkage of design times and gains in productivity caused by the new management model adopted. Keywords: standardization;quality;agility;deadlines;administration;management;structural design ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 1

3 1 Introdução A otimização do gerenciamento das empresas de projeto estrutural nunca recebeu a necessária atenção por parte de seus diretores e responsáveis. De fato, os escritórios de projeto estrutural funcionam muito mais como uma reunião de pessoas com atividades semelhantes do que como uma empresa organizada com metas, compromissos e controles eficientes. Em outras palavras: os escritórios técnicos de engenharia estrutural não são, na sua enorme maioria, administrados como empresas sob aspectos financeiro e operacional. Na maior parte das vezes os escritórios deste ramo de atividade atuam conforme a demanda de trabalho, com os mesmos profissionais executando todas as atividades de diversos projetos simultaneamente, e não de forma organizada, setorizada e planejada. Este trabalho apresenta o sistema de gerenciamento desenvolvido na Knijnik Engenharia S S, empresa especializada na elaboração de projetos estruturais e consultoria em engenharia estrutural e que permitiu uma grande melhoria em seus indicadores de desempenho empresarial e técnico. Basicamente, os pontos que foram objeto de desenvolvimento específico são os seguintes: cumprimento de prazos, fluxo de informações, qualidade e comprometimento da equipe de trabalho. 2 Conceitos básicos Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) um projeto pode ser percebido como sendo a alocação de recursos buscando um objetivo específico seguindo uma abordagem planejada e organizada. O gerenciamento de projetos lida com planejamento, programação e controle das atividades na elaboração do projeto para alcançar o seu término dentro do prazo, do orçamento e das expectativas de desempenho (três variáveis usualmente conflitantes entre si). É tradicional, difundida e aceita a noção de que projetos não conseguem realmente cumprir cronogramas, já que: (1) Dependem de informações de terceiros (de outros projetistas, do próprio cliente, de fornecedores, etc.); (2) Existem períodos de latência, sobre os quais o projetista não tem nenhuma ingerência (aprovação por terceiros, resultado comercial de lançamentos e negociações, etc.) (3) Não há uma estimativa formal das tarefas a serem executadas nem de suas respectivas durações (não existe uma mensuração capaz de embasar a fixação, a priori, dos tempos e recursos humanos a serem gastos na elaboração de cada etapa do trabalho, nem suas respectivas restrições). ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 2

4 Esta filosofia é cômoda tanto para o projetista perante o seu cliente como para o colaborador face ao responsável pela administração do andamento dos projetos no escritório, já que fornece uma justificativa padronizada para o não cumprimento de prazos. Nesta mesma linha de raciocínio, o fato da execução do trabalho de cada projeto ficar sob a responsabilidade de uma única pessoa, implica na prática que esta pessoa deva administrar uma equipe de colaboradores que trabalham em diversos projetos ao mesmo tempo. Esta administração é uma tarefa muito difícil, já que usualmente deve-se controlar o andamento e os prazos de muitos projetos, funcionando o sistema da gestão por pressão: quem faz mais pressão tem seu trabalho executado primeiro, sem uma análise prévia da conveniência, ou não, desta decisão. Isto faz com que a terminalidade seja relegada a um segundo plano, fato que pode ser considerado o fator isolado mais relevante na redução de produtividade no processo de projeto. Como não é usual que seja feita uma definição objetiva de tarefas e prazos, o que impossibilita a comparação sistemática do prazo previsto com o realizado, cristalizando ainda mais o paradigma de que não há como criar e obedecer a cronogramas no desenvolvimento do processo de projeto. Hubbard (2008) afirma com muita propriedade que Mensuração é um conjunto de observações que reduzem a incerteza quando o resultado é expresso como uma quantidade. A mensuração sistemática das grandezas que influem sobre os custos, sobre os prazos e sobre o desempenho da elaboração dos projetos é condição necessária para a melhoria do processo de projeto através da redução das suas incertezas associadas. É somente através do conhecimento apriorístico destas variáveis (através de sua mensuração ordenada) é que se poderá planejar e implementar um sistema ágil de gestão técnica e funcional do processo de produção de projetos. Na grande maioria dos escritórios de projeto o único indicador de gestão da produção é o apontamento do tempo gasto por profissional em cada projeto e seu respectivo custo, medidos a posteriori. Este indicador apenas fornece um retrato da situação que já aconteceu, não subsidiando eventuais correções no processo de produção, já que não fornece informação nenhuma sobre suas causas nem sobre suas conseqüências. Este procedimento é um mero apontador que não melhora nem ajuda a interpretar a produção, pois não define as tarefas a serem executadas, sua duração nem seus responsáveis. O gerenciamento eficaz da produção requer a antecipação das demandas, com a quantificação dos recursos humanos e prazos que se farão necessários, além do acompanhamento em tempo real de seu andamento, evitando surpresas. 3 Formulação do problema da gestão de projetos Ao analisar o funcionamento dos escritórios de projeto, a primeira constatação é que há um crônico problema de cumprimento de prazos. Constata-se também que o fluxo das informações é irregular e inconsistente. Há também um problema de qualidade nos ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 3

5 serviços prestados, pois um ambiente onde se somam a constante cobrança de prazos e um fluxo problemático de informações gera invariavelmente problemas na qualidade dos serviços prestados. Por fim, a conjunção de todos estes fatores conduz, inevitavelmente, a uma queda no comprometimento dos membros da equipe de produção, o que acaba comprometendo ainda mais os prazos, fluxo das informações e qualidade dos projetos, no clássico círculo vicioso. A seguir uma analise individual destes quatro problemas: A. Cumprimento de Prazos O problema crônico de cumprimento de prazos origina-se na maneira como trabalha a maioria dos escritórios de projetos, com um profissional sênior coordenando os diversos profissionais juniores e projetistas que trabalham em sua equipe numa série de projetos que estão sendo elaborados simultaneamente. Este formato de produção é ultrapassado e contraproducente, principalmente pelos seguintes fatores: Não há uma gestão centralizada das demandas existentes. Cada profissional sênior gerencia sua equipe durante as diferentes etapas dos variados projetos, seguindo trocando inúmeras vezes de projeto à medida que se apresentam demandas de clientes, sempre com o sacrifício da terminalidade. Ninguém sabe exatamente o que está sendo realizado por cada equipe, nem o profissional sênior sabe com precisão tudo que sua equipe está realizando. Como não há conhecimento do que está sendo feito e nem uma estimativa formal de escopo e duração de cada tarefa, fica difícil a cobrança do cumprimento de prazos. Ninguém é individualmente responsável por nada, já que a maioria das tarefas envolve uma série de membros da equipe. Há uma grande interdependência entre os diversos projetos complementares e definições dos clientes, o que atrapalha a continuidade do trabalho, fornecendo ótimas desculpas (tanto internamente como externamente) para os atrasos. Existem períodos de latência entre diferentes etapas de um mesmo projeto. Estas latências não são de domínio da empresa de projetos, o que soma incerteza e indefinição ao sistema todo. A principal premissa do bom gerenciamento diz que não se gerencia o que não se pode medir. Como não há uma divisão clara de tarefas, especificando quem vai fazer o que, em que prazo e com quais restrições para o início de cada tarefa, não existe forma de mensurar o andamento dos diversos projetos e eles fatalmente atrasarão. B. Fluxo de Informações Em um ambiente dinâmico como um escritório de projetos, uma informação que era válida ontem pode não mais o ser hoje. Novos estudos são feitos diariamente, projetos de instalações que ontem eram válidos, hoje podem estar defasados. Uma planta de forma utilizada para o detalhamento das vigas pode não mais ser a planta válida. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 4

6 Além disto, centenas de arquivos eletrônicos concluídos devem ser enviados aos clientes diariamente e existe a necessidade de atualizar instantaneamente uma série de arquivos de referência que mudam constantemente. Todas as informações geradas ou armazenadas devem estar disponíveis para todos os profissionais de uma forma adequada e rápida. Pode parecer incrível, mas mesmo com toda a capacidade da Tecnologia da Informação (TI), em muitos escritórios de projeto grande parte do fluxo das informações e sua disponibilização adequada ocorrem informalmente, com grande quantidade de informação sendo armazenada somente no computador de cada membro da equipe, inclusive com parte das informações em ultrapassadas estruturas de pastas do Windows Explorer no servidor, muitas vezes sem uma lógica de nomenclatura. A quantidade de tempo gasto com retrabalhos pela utilização de informações defasadas ou ultrapassadas (e conseqüentemente erradas) é imensa e se somada ao tempo que cada membro da equipe gasta procurando informações torna esta quantidade de tempo desperdiçada ainda maior. Some-se a isto o fato de cada profissional sênior ter uma rotina de trabalho própria e temos uma situação efetivamente problemática. Para piorar o quadro, como em cada equipe existem diversos profissionais interagindo nas mesmas tarefas, o fluxo de informações é muito maior que o necessário, causando grande perda de produtividade e maximizando a ocorrência de erros. C. Qualidade do Projeto Como já dito antes, a estrutura usual de produção de um escritório de projetos baseia-se na coordenação de equipes pelo profissional sênior, sem uma gestão centralizada da produção; isto faz com que os parâmetros de qualidade sejam definidos informalmente por cada um deles e verificada de modo quase sempre informal. É comum que o profissional sênior somente execute uma revisão mais cuidadosa daqueles pontos que ele considera prioritários. É um caso clássico de critérios absolutamente subjetivos. Um escritório de projetos de grande porte pode produzir em um ano em torno de 10 mil plantas. Se considerarmos a existência simultânea de critérios subjetivos, atrasos constantes e fluxo de informações problemático, podemos afirmar que uma parcela importante destas plantas enviadas ao cliente apresentará problemas sérios de qualidade. Talvez o maior problema da qualidade na grande maioria dos escritórios de projeto seja o fato de não haver possibilidade de mensurá-la, já que não há uma definição formal e clara do que é esta qualidade. Cabe ressaltar que os problemas de qualidade de um projeto não se restringem somente a questões técnicas do mesmo. Podem ser também erros de quantitativos, clareza das informações nas plantas, sobreposições de texto, entre muitos outros. Existe também um problema sério de diferenças de critérios, quando em uma situação idêntica dois ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 5

7 diferentes profissionais adotam duas soluções divergentes (e muitas vezes até aceitáveis) em uma mesma obra. D. Comprometimento da Equipe Um ambiente de constante pressão oriunda do não cumprimento crônico dos prazos, com fluxo problemático das informações e sem uma definição formal de qualidade está longe de representar um ambiente de trabalho motivador. Trabalhar em um ambiente de constante estresse, além de prejudicial à saúde, é bastante improdutivo e pode produzir sérias conseqüências nos projetos. Para piorar, quando a pressão dos clientes torna-se insustentável e/ou quando se percebe que não há condição de gerenciar uma quantidade tão grande de projetos que muitas vezes são contratados, a solução adotada é quase sempre a terceirização, o que certamente não agrega comprometimento ao sistema. Para os escritórios esta solução além de tornar ainda mais difícil o gerenciamento da produção, torna quase impossível a garantia dos prazos esperados pelo cliente e perda da qualidade dos projetos. A isto acrescenta-se o problema de ausência de feedback, pois em um ambiente de constante urgência, sem definições formais de qualidade nem práticas gerenciais consistentes, dificilmente será dado um feedback formal sobre o desempenho de qualquer profissional, pois nem ao menos existe um modo razoável de colher as informações que seriam necessárias para tal feedback. E sem este feedback, o comprometimento fica ainda diminuído, pois se não fica explicitado o que espera exatamente de um colaborador (nem este sabe como está seu desempenho), a tendência é o desempenho de todos ir piorando, diminuindo o comprometimento de todos na equipe de trabalho. 4 Soluções adotadas A gestão de um escritório de projetos demanda soluções sistêmicas, que resultem em uma solução para cada um dos quatro problemas citados no item anterior e que permeiam a cultura e o dia a dia dos escritórios de projeto. Vamos a eles. A. Cumprimento de Prazos A maior dificuldade de elaborar (e seguir) um cronograma interno de um projeto é que este possui inúmeras variáveis externas ao escritório que independem do mesmo, além de diversos períodos de latência para aprovação do cliente, do arquiteto, da prefeitura e assim por diante. A solução é ter uma abordagem por processos, quando se divide o projeto em inúmeros processos estanques e independentes entre si e independentes do cliente. Alguns destes processos podem ser feitos em paralelo e outros em seqüência, alguns dependem da aprovação de algum envolvido externo à empresa para dar continuidade ao próximo processo, outros não. Alguns podem entrar em loop e outros não. Mas todos têm em comum as seguintes características: ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 6

8 Definição clara e objetiva do escopo do processo. Definição clara e objetiva das tarefas que compõem este escopo. Definição clara e objetiva da duração de cada uma destas tarefas. Definição clara e objetiva das habilidades requeridas para a execução de cada tarefa. Definição clara e objetiva das entradas e saídas do processo, isto é, quais informações são necessárias para seu início e quais informações devem ser geradas ao seu final. Uma vez adotada esta abordagem por processos fica claro que, embora não se possa gerenciar a duração completa de um projeto, os diferentes processos que compõem este projeto podem ter cronogramas independentes, passiveis de estimativa de prazo e acompanhamento de seu andamento, permitindo a gestão ativa da produção. No caso do projeto estrutural de obras de concreto armado, primeiro dividiu-se o projeto em dois macro-processos: Concepção Estrutural e Detalhamento. O macro-processo de Concepção Estrutural foi subdividido nos processos de Pré-Forma e Forma, e o macroprocesso de Detalhamento foi dividido em Detalhamento Inicial e Detalhamento Final. No macro-processo de Concepção Estrutural está envolvida a maior parte da Engenharia do Projeto Estrutural, pois é aqui que se definem os parâmetros e critérios de cálculo e a solução estrutural a ser adotada. Esta também é a etapa que envolve os maiores períodos de latência. Ele normalmente trabalha em loop, isto é, com n repetições, sem uma possibilidade de se estimar o valor de n. No processo de Pré-Forma, calcula-se o edifício no software adequado e geram-se plantas de formas com pouca edição, pois se trata de um estudo. Este processo normalmente entra em loop, pois ao final da etapa, há uma chance grande de haver alterações e a conseqüente retomada do mesmo, para que um novo estudo seja feito, normalmente por solicitação do cliente. A idéia é que, embora não se domine quantas vezes ele terá de ser refeito, uma vez solicitado novamente, sabe-se exatamente o escopo, duração e habilidades requeridas para sua elaboração. Portanto o seu cronograma pode ser perfeitamente administrado. A idéia central é que o próprio engenheiro que calcula o edifício desenhe ele meso a pré-forma. O processo de Forma consiste em editar a Pré-Forma para que esta possa ser executada na obra, incluindo aquelas informações que na fase de Pré-Forma eram supérfluas, mas que não mais o são, tais como selo, completar as cotas não indicadas na fase anterior, detalhes e etc. Esta etapa é feita quando autorizado pelo cliente (ou quando o gerente de produção percebe que provavelmente não haverá mais alterações significativas). Após a elaboração da planta de Formas, eventuais novas alterações são efetuadas diretamente na Forma. Esta etapa também é realizada pelo engenheiro que calculou o edifício e gerou as pré-formas, sem envolver nenhum outro profissional, reduzindo a chance de erro e o fluxo desnecessário de informações, além de evitar a interdependência de tarefas. Novamente é um processo em que não se domina a data que poderá ser iniciado, mas ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 7

9 uma vez atingidas as condições para seu início, domina-se o escopo e a duração das tarefas bem como fica determinado qual o seu único responsável. O macro-processo de Detalhamento, que normalmente inicia-se logo após a conversão da pré-forma em forma, envolve o Detalhamento Inicial e o Detalhamento Final. É selecionada uma primeira versão da Forma e esta é congelada, ou seja, durante o Detalhamento Inicial, eventuais ajustes na mesma são desconsiderados pela equipe de detalhamento, que se atêm somente à forma congelada. As alterações na planta de forma válida vão sendo feitas normalmente, porém sem repasse à forma congelada, que está sendo utilizada para o detalhamento. O processo de Detalhamento Inicial consiste em detalhar cada elemento que compõem a estrutura (vigas, pilares, lajes, etc.), utilizando como referencia a forma congelada, porém sem a montagem das pranchas. Ele pode iniciar assim que a primeira versão da forma fica disponível. Neste processo o detalhamento da obra é dividido por disciplinas sendo alocado um engenheiro para cada uma dela: um engenheiro com o detalhamento das vigas, outro com o detalhamento dos pilares e assim por diante. Novamente, não se domina quando este processo estará liberado, mas uma vez liberado, tem-se claramente a definição dos responsáveis pelas diferentes tarefas, com escopo e duração bem definidas. Finalmente, quando o cliente libera a elaboração do detalhamento da obra, inicia-se o processo de Detalhamento Final, quando primeiramente compatibilizam-se eventuais alterações que a Forma válida sofreu desde seu congelamento. De posse da Forma Final, cada engenheiro responsável pelo detalhamento ajusta seu detalhamento inicial às eventuais alterações sofridas pela forma, produzindo as pranchas de detalhamento que serão utilizadas na execução da obra (Projeto Executivo). Novamente, temos um processo cuja liberação não pode ser controlada, mas que depois de iniciada, tem-se total controle de escopos, prazos e responsáveis. Ao final, deve ser feita uma compatibilização interna do projeto, para que este não possua nenhuma discrepância nas diferentes disciplinas. B. Fluxo de Informações O fluxo das informações e a disponibilização adequada das mesmas é um fator crucial para o bom funcionamento de um escritório de projetos. Constatamos, porém, que pior do que ter um fluxo das informações sem nenhuma automatização é o fato de, na grande maioria das vezes, este fluxo nem ao menos respeitar uma padronização formal. Mais uma vez nos baseamos na definição de agilidade: Agilidade é velocidade com controle. Precisamos de ambos em nosso fluxo de informações. Vamos a eles: Velocidade: Para que as tarefas possam ser executadas com velocidade e decisões possam ser tomadas com rapidez, a disponibilidade das informações a todos os envolvidos em determinado projeto precisa ser instantânea. Isto evita desperdício de tempo na busca de informações relevantes, poupando os ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 8

10 profissionais envolvidos da exposição a informações irrelevantes, reduzindo drasticamente o retrabalho em função da utilização de informações incorretas e/ou desatualizadas. Controle: Para que possa haver um controle eficiente das informações, em primeiro lugar é necessário padronizar a forma, local e instante de armazenar e disseminar informações relevantes. Além disto, é fundamental a padronização formal do fluxo das informações. Após esta etapa, com o auxílio das soluções de TI tão poderosas da atualidade, é fácil automatizar este fluxo, o qual uma vez automatizado torna eficaz o controle do processo. Cabe destacar que o ponto chave desta etapa é reunir uma equipe multidisciplinar para discutir minuciosamente e mapear os fluxos do trabalho e das informações adequado. Esta é a parte mais difícil. Após esta definição, torna-se relativamente simples automatizar estes fluxos. Uma vez automatizados, eles limitam em muito a chance de erro, pois as informações fluem automaticamente, e da forma correta, através da empresa. C. Qualidade do Projeto Para iniciar o trabalho de qualidade em um escritório de projetos, deve-se conseguir mapear e detalhar todos os processos internos. Após este mapeamento tudo fica muito mais claro, levando à decisão sobre o que é estratégico. Após a escolha do que é estratégico e fundamental no serviço prestado, torna-se possível iniciar o caminho rumo à qualidade. Esta caminhada deve passar, obrigatoriamente, pela padronização, já que critérios subjetivos são mais difíceis de mensurar e o que não é mensurado não é gerenciado (e nem exigido). Nesta etapa devem ser definidos os indicadores que serão utilizados na gestão da empresa. Estes indicadores, que são de vital importância para um sistema de qualidade, devendo sinalizar a situação da empresa nas áreas escolhidas, possibilitando através de sua análise a elaboração de um diagnóstico preciso da mesma. Padronizar é sempre um desafio. No princípio, quase todos os profissionais, de qualquer mercado, acreditam que especificamente o seu mercado é mais difícil de padronizar. Isto ocorre porque cada profissional conhece as dificuldades e incertezas de seu mercado, portanto realmente acredita que o seu é o mais complicado. Com projetos não é diferente, pois há uma crença firme de que não existe maneira de padronizar projetos, pois estes são sempre muito diferentes entre si, com muitas variáveis cujo controle é externo. Mas sempre é possível haver uma padronização, tanto dos processos quanto das soluções a serem adotadas. De nada adianta, porém, padronizar e não inspecionar o que está sendo realizado, exigindo a utilização dos padrões adotados e também possibilitando a quantificação dos problemas e a tomada de ações corretivas. Devem ser padronizados também os pontos de checagem, onde haverá uma inspeção formal do trabalho realizado, quer seja em toda a produção ou por amostragem. O importante é definir e cumprir as etapas de verificação. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC0120 9

11 Faz-se necessário mapear os processos, padronizá-los e depois padronizar as soluções a serem adotadas e a forma de apresentação dos projetos. Além disto, deve ser padronizada a linguagem utilizada dentro da empresa e a forma de disseminar informações. Somente com esta padronização é possível implementar de forma eficaz as etapas anteriores. Somente a padronização é que possibilita a elaboração de metas de desempenho objetivas, tanto dos engenheiros como da empresa como um todo. Trabalhar com metas objetivas e indicadores relevantes é uma necessidade para qualquer empresa que queira ser e se manter ágil. Cabe ressaltar que com metas objetivas e facilmente mensuráveis (em função das definições formais e da padronização) pode-se fornecer feedback sobre os desempenhos individuais e os da empresa a todos. Isto retroalimenta a qualidade, tanto no sentido de ressaltar com clareza as etapas com problemas (permitindo sua correção), quanto no de motivar o cumprimento das tarefas de acordo com as expectativas. D. Comprometimento da Equipe Como já foi dito antes, trabalhar em um ambiente com problemas crônicos de prazo, sem definições formais de qualidade e expectativas, nem feedback do desempenho pessoal ou da empresa, tende a ser muito frustrante. E a frustração leva obrigatoriamente à diminuição do comprometimento e do desempenho. Porém, quando se trabalha em um ambiente de cumprimento de prazos, com definições formais de qualidade e com um fluxo adequado das informações necessárias para o desempenho adequado do trabalho, o ambiente passa a ser motivador e gerador de comprometimento. Adicione-se a isto uma mensuração adequada dos desempenhos e uma ampla base de dados para que se possam fazer correlações de desempenho e está garantida a motivação e o comprometimento da equipe. Além disto, fica fácil a promoção de um ambiente de meritocracia, onde os melhores são sempre premiados financeiramente e com desenvolvimento da carreira. 5 Soluções implementadas Nesta seção explicaremos a implementação das soluções citadas na seção anterior, expondo a abordagem utilizada e os procedimentos necessários. A. Cumprimento de Prazos: O sistema se fundamenta em duas importantes diretrizes: ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

12 Centralização da Gestão: Para evitar que cada profissional sênior gerencie sua equipe, respondendo às solicitações do cliente conforme as demandas, a idéia é ter um único gestor das demandas e dos recursos disponíveis, que deve conhecer claramente todos os prazos acertados, escopo das tarefas e o andamento das mesmas e dos projetos como um todo. Autonomia: Em lugar de ter um profissional sênior coordenando a equipe, e muitos profissionais trabalhando simultaneamente em diversos atividades de diversos projetos, a idéia é que uma vez dividido o projeto por processos, somente alguém com habilidades técnicas para executar o processo completo, do inicio ao fim, deve trabalhar no mesmo. Desaparecem, assim, as desculpas pelo não cumprimento dos prazos, pois um processo somente inicia quando está liberado, e como somente um profissional trabalha neste processo, ele não tem desculpas para não cumprir prazos. Cabe ressaltar que a desculpa preferida (e que geralmente faz sentido) é que a tarefa não estava totalmente liberada. Após centralizar a gestão dos cronogramas e ampliar o escopo de cada tarefa de forma a que um mesmo profissional execute o processo em sua totalidade, sem dependências externas ou internas, torna-se viável montar cronogramas para os diversos processos dos múltiplos projetos. A solução completa consiste em um Gerente de Produção treinado, o MS Project Professional e o MS Project Web Acces (PWA). Primeiramente deve ser montado o pool de recursos da empresa, que consiste em cadastrar todos os profissionais disponíveis e suas habilidades. No caso em questão, foram estipuladas 5 habilidades: Cálculo de Estruturas e Desenho de Formas, Detalhamento de Vigas, Detalhamento de Lajes, Detalhamento de Pilares e Detalhamento de Demais Elementos (Escadas, Cortinas, etc.). Com o Project Professional monta-se um Cronograma Geral único, que representa o portfólio de projetos da empresa. Neste cronograma são listadas todas as tarefas que compõem um processo, todos os processos que compõem uma obra e todas as obras que compõem o portfólio de projetos da empresa. Ainda não é especificado quando cada tarefa iniciará ou quem será seu responsável, mas já é especificada sua duração e seu escopo. Cada nova obra contratada é imediatamente lançada neste Cronograma Geral, já subdividida em processos e estes, por sua vez, em tarefas. Cabe ressaltar que antes de iniciar sua execução, deve ser revisada a duração e o escopo de cada tarefa e processo, pois as informações disponíveis assim que a obra é lançada no cronograma geral muitas vezes são insuficientes para a mensuração adequada de seu escopo e duração. Na medida em que o gestor de Produção vai percebendo a oportunidade, é especificada a data em que cada tarefa deve ser iniciada. Como na especificação do escopo da tarefa aparecem claramente as habilidades necessárias para a execução da mesma, o gestor ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

13 filtra no sistema quem será o próximo profissional livre e possuidor da requerida habilidade. O sistema mostra então quem será este profissional e o gestor aloca-o na tarefa em questão. A restrição para inicio desta tarefa é, além da chegada de todas as informações necessárias, o término da última tarefa prevista para o referido profissional. Esta prática garante a uniformidade da produção, pois não sobrecarrega demais nenhum profissional nem tampouco permite seu subaproveitamento. O sistema permite ainda que seja informada qual a habilidade prioritária de um determinado recurso, tornando-o a preferência do sistema para determinadas tarefas e última opção em outras, permitindo assim que cada um consiga fazer preferencialmente o que melhor faz, aumentando assim a especialização da equipe de trabalho. Adota-se ainda o recurso do grau de prioridade, que por default é 500. Recomenda-se trabalhar com apenas 3 valores: 1, 500 e 999. Com isto, se num dado momento o gestor procurar alguém com uma habilidade específica, o sistema pode dizer que o próximo recurso livre com esta habilidade somente estará disponível dentro de um dado prazo. Caso esta data não seja aceitável, o gestor pode aumentar o grau de prioridade da tarefa, fazendo com que o sistema perceba como disponível qualquer recurso com a habilidade requerida e trabalhando em alguma tarefa com grau inferior de prioridade. O sistema mostra então a nova ordem de tarefas do recurso, e o gestor aceita esta nova configuração ou faz algum ajuste que considere pertinente. Com o cronograma em funcionamento, cada recurso tem uma página própria na internet, onde estão especificadas todas as suas tarefas, com data de início, prazo e data de conclusão. Fica especificada também a ordem das tarefas atribuídas a este recurso. Esta página, vale frisar, representa um fator determinante para o sucesso deste sistema: É nela que o próprio recurso declara percentualmente o andamento de sua tarefa. Este andamento é expresso, pois, de uma forma que não poderia ser mais objetiva e explicita. Após o preenchimento, o sistema gera automaticamente um aviso para o gestor, que deverá aceitar ou não a atualização do recurso, possibilitando a este a chance de conferir o andamento desta atividade. Outro ponto fundamental é o lançamento dos eventos. Todo e qualquer prazo acertado deve ser lançado no cronograma. Isto ocorre através do encadeamento das diversas tarefas que compõem uma entrega combinada e da última destas ao evento: Entrega ao Cliente. Respeitando o prazo acertado com o cliente, o gestor inclui então como Prazo Final (que é uma função do MS Project) qual a data limite ajustada. Ao fazer isto ele percebe de imediato se esta entrega irá atrasar, está no prazo ou possui uma folga. Melhor ainda, percebe isto bem antes da sua ocorrência, possibilitando os eventuais ajustes necessários. O cadastramento dos eventos dá ao gestor também a possibilidade de, ao cadastrar um novo projeto, saber a quem alocar a próxima tarefa sem comprometer os demais prazos já acordados. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

14 Quanto aos indicadores de gestão, o PWA gera duas telas de controle. Em uma delas, tem-se todos os recursos, com a especificação das tarefas que estes estão executando, respectivos prazos, datas de início e conclusão e andamento expresso em percentual. Todas as tarefas atrasadas aparecem em vermelho e as em dia aparecem em verde. Figura 1 Exemplo de Cronograma Geral (os nomes são simulados) Cabe destacar que para o bom funcionamento do sistema é fundamental que o Gestor da Produção tenha sempre acesso instantâneo a todas as informações e prazos combinados, de forma a não ficar exposto a surpresas por eventos desconhecidos ou outras situações não desejadas. B. Fluxo de Informações Para garantir o fluxo automatizado das informações e a instantânea disseminação das mesmas, foi utilizado um programa de Intranet chamada MS SharePoint Server. Este software possui basicamente 3 grandes vantagens: 1. Ele é um local para arquivamento de documentação eletrônica de fácil configuração que permite grande customização quanto à metadados associados a um arquivo, o que facilita sua busca, e quanto à política de permissões, com diferentes usuários tendo diferentes autorizações no sistema de trabalho. Isto faz com que cada profissional tenha acesso somente às pastas das suas obras, ficando registradas todas as ações efetuadas, quando e quem as efetuou. 2. Este programa permite que o próprio usuário solicite ser alertado quando alguma ação ocorrer nas obras em que está trabalhando. Isto permite que, por exemplo, se um profissional estiver trabalhando em uma determinada obra, e o responsável pelo recebimento de arquivos externos cadastrar uma nova planta de arquitetura daquela obra, o profissional receba automaticamente um alerta do sistema, disseminando assim a informação necessária automaticamente. Outro profissional que não esteja trabalhando na mesma obra não recebe alerta nenhum, evitando fluxo inútil de informação. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

15 3. Existe a possibilidade da configuração de workflows automatizados e configuráveis, em que ao cadastrar um arquivo pronto, o sistema envia o documento ao responsável pela próxima etapa e cria uma tarefa que fica pendente até que o próximo profissional marque-a como concluída. Se a tarefa não for concluída em 8 horas úteis, o gestor da produção recebe um de alerta mostrando que uma tarefa está em aberto. Estes workflows automatizados eliminam os problemas de fluxo de informações, pois são instantâneos e automáticos, reduzindo em muito a necessidade de comunicação direta entre os envolvidos. A utilização destas três funções do MS SharePoint Server garante a harmonia e a produtividade no ambiente de trabalho, pois cada um somente tem a autorização para interferir naqueles itens que o gestor de produção o habilitar, a informação flui automaticamente, de forma correta e silenciosa, pela empresa e as tarefas necessárias para o andamento dos trabalhos vão sendo geradas automaticamente. C. Qualidade do Projeto: A qualidade nasce da padronização, por isto o primeiro procedimento adotado foi a confecção de um Manual de Gestão, onde todos os processos foram mapeados, com seus fluxos adequados sendo definidos. Neste Manual de Gestão existe um Manual de Produção, com todas as diretrizes de produção, abrangendo desde o modo de representar até parâmetros de cálculo a serem utilizados em diversas situações, detalhes padrão da empresa para cada disciplina e soluções para inúmeras situações. No workflow automatizado existe uma etapa de inspeção, na qual todas as plantas são inspecionadas pela equipe de qualidade, garantindo assim o respeito aos padrões definidos. Na inspeção automática, via sistema, cada prancha que será inspecionada traz junto consigo um check-list para cada disciplina (vigas, lajes, pilares, etc.) a ser utilizado na sua inspeção. Uma vez preenchido este check-list, se não há erro, o sistema automaticamente alimenta o banco de dados e libera a planta para envio ao cliente. Se houver pelo menos um erro, o sistema alimenta o banco de dados e retorna o arquivo ao seu responsável, para que este efetue a(s) correção(ões). Como o banco de dados é alimentado automaticamente, fornece as informações sobre erros automaticamente, permitindo determinar um ranking com o número de erros por profissional e por disciplina, permitindo assim inúmeras correlações. Com todas as informações em tempo real, fica fácil mensurar o desempenho de cada um e da empresa como um todo. E fica também fácil de estipular metas de desempenho esperado. Passamos a trabalhar então com indicadores objetivos e que podem ser facilmente compreendidos. Trabalhar com metas objetivas e mensuração de desempenho leva a um feedback on line, pois todos sabem exatamente seu desempenho, seu desempenho em relação às metas propostas e em relação aos demais e conhecem também as metas e indicadores de desempenho da empresa como um todo, como pode ser visto a Figura 2 abaixo. Esta exposição dos desempenhos individuais e coletivos é um fator gerador de grande comprometimento da equipe. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

16 Figura 2 Indicadores de Desempenho (os nomes são simulados) D. Comprometimento da Equipe Uma vez estipulados estas metas e mensurados os desempenhos, tornou-se simples instituir uma política de bonificação, na qual o bônus de cada membro da equipe, ao final do ano, varia tanto de acordo com seu desempenho pessoal como também com o desempenho da empresa como um todo. Sabe-se que uma política de bonificação justa é um poderoso aliado no aumento do desempenho da empresa através do incremento do comprometimento da equipe de trabalho. 6 Conclusões Foi apresentado um sistema ágil de gestão que pode ser aplicado em qualquer escritório de projeto. Esta forma de gestão, cuja Matriz Resumo encontra-se na Figura 3, funciona muito melhor quando utilizada em sua forma completa, pois cada solução aqui considerada complementa as outras. O cerne da questão é, sem dúvida alguma, a padronização. O mais difícil quanto à padronização é a resistência que todos apresentam a sua introdução. Estas restrições se apresentam sob forma de vários argumentos, como a padronização tira minha autonomia ou não é possível padronizar projetos, pois estes são muito diferentes uns dos outros. A abordagem inicial deve sempre ser o levantamento dos processos, pois após o seu mapeamento, a situação passa a ficar mais clara, e começam a surgir as primeiras oportunidades de padronização. Deve-se começar a padronização pelos processoschave, onde o trabalho realizado realmente agrega valor. ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

17 Figura 3 Matriz Resumo do método ágil de administração de escritórios de projeto Destaca-se também que este processo se retro-alimenta, pois à medida que aumenta a eficiência da empresa em cada um dos aspectos aqui abordados, os demais são favorecidos. Por exemplo: à medida que o fluxo é padronizado, as tarefas são mais facilmente executadas e mensuradas, sobrando então mais tempo para pensar na qualidade, o que evita o retrabalho e, à medida que são propostas mais metas objetivas, aumenta consideravelmente o comprometimento da equipe, o que só faz aumentar a qualidade, melhora o cumprimento de prazos e o respeito aos padrões estabelecidos. Podemos afirmar, baseados na nossa experiência, que uma vez que a equipe se habitue a trabalhar em um ambiente com fluxo de informações automatizado, cumprimento de prazos sem maiores urgências e com os parâmetros de qualidade bem definidos, as chances de retrocesso são mínimas. Sem dúvida é uma longa e árdua jornada, mas é um caminho virtuoso que conduz ao sucesso na busca pela excelência na elaboração de projetos. 7 Referências FITZSIMMONS, JAMES A.; FITZSIMMONS, MONA J, Administração de Serviços: operações,estratégia e tecnologia da informação. Editora Bookman HUBBARD, DOUGLAS W., Como mensurar qualquer coisa encontrando o valor do que é intangível nos negócios, Rio de Janeiro, Qualitymark, MICROSOFT CORPORATION, MS Project, MS Project Professional e MS Project Web Acces (PWA) Marcas registradas 2008 MICROSOFT CORPORATION MS SharePoint Server Editora Marcas registradas ANAIS DO 51º CONGRESSO BRASILEIRO DO CONCRETO - CBC CBC

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