O uso de cenários prospectivos na estratégia empresarial: vidência especulativa ou Inteligência Competitiva?

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1 O uso de cenários prospectivos na estratégia empresarial: vidência especulativa ou Inteligência Competitiva? Elaine Coutinho Marcial ( Banco do Brasil, ABRAIC) & Alfredo José Lopes Costa ( Banco do Brasil, ABRAIC, IESB) Anais do 25º Encontro da ANPAD Campinas, set. 2001

2 O uso de cenários prospectivos na estratégia empresarial: vidência especulativa ou inteligência competitiva? Resumo Inteligência Competitiva constitui processo sistemático que visa descobrir forças que regem negócios, reduzir risco e auxiliar na tomada de decisão, além de proteger o conhecimento gerado. Mas muitas vezes é confundida com espionagem. A fim de clarificar a questão, o trabalho apresenta definições e objetivos dos cenários prospectivos e da Inteligência Competitiva, buscando a integração desses conceitos com a elaboração de estratégias. Para operacionalizar a compreensão teórica, o trabalho estuda o caso do Banco do Brasil (BB), que, após atuar por longo tempo com pouca sintonia com o ambiente externo, vem desenvolvendo processos relacionados com as demandas do mercado bancário. A pesquisa teve como objetivo identificar método de elaboração de cenários prospectivos adequados às necessidades do BB, analisando-se o ambiente da Empresa e identificando-se o estágio de compreensão metodológica de seus dirigentes. Conclui-se que a obtenção do apoio dos dirigentes e o entendimento da metodologia e finalidade são mais importantes que a escolha do método e que a utilização de ferramentas disponibilizadas pela Inteligência Competitiva são significativas tanto para definição de estratégias quanto para tomada de decisão. 1 Introdução Com a ascensão da nova sociedade globalizada - baseada em tecnologia e conhecimento -, em que tanto a competitividade quanto o volume de informações a serem monitoradas cresce exponencialmente, torna-se cada vez mais difícil a definição de estratégias que garantam a sobrevivência das empresas. Isso ocorre porque as variáveis que caracterizam esse novo ambiente competitivo geram grande incerteza ambiental, causando obsolescência das metodologias de definição de estratégias baseadas em análise de tendências. Se focalizarmos a indústria financeira, essa incerteza é ainda maior, levando-nos indagar, conforme Nocera (1998), qual será a configuração do futuro, e, até mesmo, a necessidade da existência de instituições bancárias, em função do grande desenvolvimento das tecnologias da informação e comunicação. Nesse contexto, insere-se este trabalho, voltado para a pesquisa sobre Inteligência Competitiva (IC), um processo informacional proativo para auxiliar na tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. Trata-se de processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de planejamento, coleta ética de dados e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada i e respectiva disseminação. Enquanto a espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis, ou seja, é o uso de práticas ilegais, toda a informação necessária a um profissional de IC pode ser coletada por meio do exame de informações públicas, por entrevistas e usando métodos éticos e legais. Assemelha-se mais à investigação jornalística. A introdução de Sistemas de IC nas empresas tem mostrado que muitas dessas informações já se encontram na própria empresa, faltando apenas a montagem de sistema capaz de captá-las e gerenciá-las. A IC permite a manutenção do posicionamento competitivo da empresa no mercado e considera a elaboração de cenários prospectivos uma de suas ferramentas de análise mais adequada para auxiliar na definição de estratégias em ambiente turbulento e incerto. Os cenários, por sua vez, utilizam-se das várias ferramentas disponibilizadas pela Inteligência Competitiva, nas suas fases 2

3 de coleta e análise. Podemos citar, como exemplo, as redes de informação, a análise automática da informação e outras técnicas de sensoriamento do ambiente que melhoram a qualidade dos cenários. Verifica-se também que a definição de estratégias não é a única contribuição que os estudos de cenários podem proporcionar às empresas. A unificação de sua linguagem, o auxílio no desenvolvimento de sua criatividade, a criação de redes de informação, o aprendizado organizacional, o melhor entendimento do ambiente que a cerca e sua atuação em ambiente de grande incerteza são outros exemplos de contribuição. O trabalho estuda o caso do Banco do Brasil, empresa que, após atuar por longo tempo com pouca sintonia com o ambiente externo, vem desenvolvendo processos mais relacionados com as demandas do mercado bancário. A pesquisa, desenvolvida em 1999, teve como objetivo identificar o método de elaboração de cenários prospectivos mais adequado às necessidades e à realidade do Banco do Brasil, bem como propor sua implantação e implementação na Empresa a fim de melhorar seu processo de definição de estratégias para que tenha condições de melhor construir seu futuro, no contexto da Inteligência Competitiva. O produto deste trabalho interessa não só aos estudiosos do assunto, mas também a gestores de instituições financeiras, em particular, e de demais empresas, em geral. 2 O porquê das técnicas de prospectiva e sua evolução Desde os primórdios da sua existência, o Homem procura respostas para suas indagações. O instinto de sobrevivência conduz o homem a buscar essas respostas para minimizar incertezas que o rodeiam, procurando, assim, garantir sua sobrevivência. Dos questionamentos que rodeiam o Homem, os que possuem maior grau de incerteza são os ligados ao futuro, visto que a incerteza é uma característica própria do futuro. Segundo Geus (1997), a preocupação com o futuro é função biológica que leva o Homem a preocupar-se em conhecê-lo, para garantir sua sobrevivência. As organizações também passam por angústias e incertezas com relação ao futuro e buscam sua sobrevivência. As técnicas de prospectiva são utilizadas pelas empresas com o objetivo de minimizar tais incertezas e propiciar ferramenta que facilite a definição de estratégias em um mundo cada vez mais incerto. Para Godet (1993), a prospectiva não está associada ao determinismo da futurologia e da bola de cristal, como também não é previsão marcada pela quantificação e extrapolação de tendências. Como o futuro ainda não foi escrito, a prospectiva não trabalha com projeções ii e nem é uma previsão iii. Segundo Godet (1993), para a prospectiva o futuro é a razão de ser do presente e este futuro é múltiplo e incerto. A visão é global e considera que nada é igual em parte nenhuma. As variáveis abordadas no estudo são qualitativas. A prospectiva conduz a organização a desenvolver atitudes pré e pró-ativas em relação ao futuro, buscando a formulação do futuro desejado, da mesma forma como o faz a IC. Para a previsão clássica, o passado explica o futuro, que é único e certo. A visão é parcelar, tudo é considerado igual em toda a parte, o que freqüentemente leva o analista ao erro. As variáveis são quantitativas, objetivas e conhecidas, suas relações são estáticas e a estruturas, constantes. O método utilizado é baseado em modelos determinísticos e quantitativos (econométricos e matemáticos), o que conduz a organização a atitude passiva ou reativa com relação ao futuro, já que a previsão define saída ou caminho único, sem possibilidade de modificação ou alteração na tendência do curso dos acontecimentos. Em diversas épocas distintas, a História descreve governantes em busca dessas informações para minimizar o risco de suas decisões. Na época em que os faraós governavam o Egito, os sacerdotes anunciavam antes do plantio o resultado da colheita. Isso era feito com base na observação da coloração e do volume das águas do rio Nilo no início da primavera. Segundo Schwartz (1996), esses sacerdotes foram os primeiro futurólogos do mundo que entendiam o significado de elementos predeterminados e das incertezas críticas. Na história da Grécia antiga 3

4 temos o exemplo do Oráculo de Delphos, local onde a predição iv era feita por adivinhos, sacerdotes e feiticeiras. Citem-se também os profetas bíblicos - que orientavam os líderes de diversos povos -, magos, bruxos e alquimistas da Idade Média que descreviam suas visões sobre o futuro. Até a Idade Média, as fontes de previsões eram as profecias v e especulações vi. Mas apenas em 1902, o escritor inglês George Well, em O descobrimento do futuro relata a associação de fatos já conhecidos com o futuro. Well (apud Grumbach, 1997) propunha que os estudos históricos, econômicos e sociais fossem realizados visando sempre ao futuro. Essa obra ainda não pode ser considerada estudo prospectivo, mas já revela preocupação em lidar com os chamados fatos portadores de futuro. O primeiro a utilizar a palavra prospectiva foi o filósofo e pedagogo francês Gaston Berger em sua obra A Atitude Prospectiva, de 1957, estabelecendo como prever futuro desejável para o mundo. Berger (apud Godet, 1996) propôs o uso da palavra prospectiva para mostrar a necessidade da atitude orientada para o futuro. A atitude prospectiva significava olhar longe, preocupar-se com o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as interações; olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro. Berger relançou a palavra prospectiva vii porque a palavra previsão estava impregnada do sentido de profecia. Pretendia separar os conceitos de previsão (que significa construir um futuro à imagem do passado) e de prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado). Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a introdução das noções de cenários e seu desenvolvimento a Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na Rand Corporation - maior centro de estudos prospectivos americano. Seus primeiros cenários foram desenvolvidos como parte dos estudos de estratégia militar conduzidos pela Rand para o governo. Em 1967, com a publicação de seu livro "The Year 2000", a palavra cenários foi introduzida na prospectiva. Na França, a metodologia de cenários foi aplicada pela primeira vez por ocasião de estudo de prospectiva geográfica realizado por conta da Datar viii em A partir daí, esse método foi adotado em setores como indústria, agricultura, demografia, emprego, etc. e aplicado a diferentes níveis geográficos - países, regiões, mundo (Godet, 1993). Os cenários atingiram uma nova dimensão no início dos anos 70 com o trabalho do francês Pierre Wack. Trabalhando na área de planejamento da empresa internacional de petróleo Royal Dutch/Shell desde 1968, desenvolveu sua metodologia com os conceitos obtidos junto à École Française de Prospectiva. Wack (1985) relata que a partir do início dos anos 70 os erros das previsões tornaram-se mais freqüentes em função da instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo. Todo o planejamento tradicional baseado em previsões clássicas perdia rapidamente sua razão de ser. Havia a necessidade do desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento de longo prazo. Wack (1985) não tinha como objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. A finalidade dos cenários exploratórios era ampliar a compreensão sobre o sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema (Wack, 1985), o que levaria, conseqüentemente, à melhor tomada de decisão. Os resultados obtidos pela Royal Dutch/Shell por meio do novo enfoque de ver o futuro tornaram a empresa mundialmente reconhecida pelo pioneirismo na utilização de cenários, o que resultou na valorização e o reconhecimento da técnica. Em 1985, Porter, influenciado por Peter Schwartz, discípulo de Pierre Wack, analisa os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para realidade mais negocial. Em 1987, Michel Godet divulga "Cenários e a Administração Estratégica", primeira publicação realmente científica a respeito do assunto. As palavras do 4

5 professor Igor Ansoff, contidas no livro de Godet (1987), descrevem a publicação como marco na história dos métodos de desenvolvimento de cenários prospectivos para definição das estratégias empresariais. Em 1988 inicia-se a popularização dos cenários como instrumento de planejamento estratégico para as empresas anglo-saxônicas, com o surgimento da Global Business Network (GBN), empresa de prospectiva criada por Peter Schwartz e Pierre Wack (Godet, 1993). No Brasil, a prática de elaboração de cenários é recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram Eletrobrás, em 1987, e Petrobrás, em 1989, no final da década de 80, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia visão de longo prazo. Também no final dessa década, o trabalho elaborado pelo BNDES, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve grande impacto e abriu grande discussão política sobre os cenários do Brasil (Buarque, 1998). Durante o final da década de 80 e início da década de 90, surgiram tentativas de estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da Seplan/PR com o Projeto Aridas, em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais. Nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi coordenada pela Secretaria de Assuntos Estratégicos - SAE, que inicia, em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram, em 1997, os Cenários Exploratórios do Brasil 2020 e os Cenários desejados para o Brasil em 1998, iniciativa que originou a retomada da discussão do tema no País. Segundo Buarque (1998), outra grande iniciativa foi a do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Ipea, em 1997, com o estudo "O Brasil na Virada do Século - Trajetória do Crescimento e Desafios do Desenvolvimento". Entretanto, o estudo concentra-se na formulação de único cenário para o País. Com o aumento da incerteza ocorrida durante a década de 90, houve aumento significativo no número de organizações, em todo o mundo, que passaram a utilizar o método de cenários para definição de suas estratégias. No entanto, não surgiu nenhuma abordagem inovadora, apenas aperfeiçoamentos dos métodos já existentes. As publicações sobre o tema editadas durante a década de 90 apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneceram algum aperfeiçoamento sem, no entanto, apresentaram proposta metodológica revolucionária diferente dos princípios básicos lançados por Gaston Berger e Herman Kahn. 3 Definição, objetivo, conteúdo e opções estratégicas sob cenários prospectivos O termo cenários tem muitos significados e varia desde scripts de cinema e projeções vagas a combinações estatísticas de incertezas (Schoemaker, 1993). Dentro da visão prospectiva, encontram-se definições que diferem basicamente na forma e na amplitude, mas obedecem aos fundamentos básicos da prospectiva, de que os futuros são múltiplos e incertos. Godet (1987) define cenário como o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. Godet (1997) complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Para Schwartz (1996), cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenários como estórias de futuro, que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente. Quanto ao conteúdo de um cenário, deve-se considerar primeiramente o sistema em que a organização atua. Esse sistema é composto pelo objetivo de cenarização, horizonte temporal e lugar. O sistema é visto como totalidade organizada por elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. 5

6 O horizonte de tempo do cenário é o período que será coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica e evolução do sistema estudado; porém, em média, deve ser de dez anos. É recomendável que os cenários não tenham horizonte temporal menor que cinco anos. Essa limitação relaciona-se ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o que exige abordagem de longo prazo. Segundo Heijden (1996), o horizonte de cenarização não só depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa cenarização. Porter (1992) lembra que a definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de investimentos mais importantes da organização. Baseado em levantamento realizado por Stollenwerk (1998), pode-se verificar a existência de cenários desenvolvidos para sistemas mundiais e multinacionais com horizonte temporal de 25 anos, como, por exemplo os Global Scenarios da Shell (1995); os sistemas nacionais, por exemplo o Alternative Scenarios for Central Europe: (van Zon, 1992) e os Cenários Exploratórios do Brasil: (SAE, 1997), de horizonte temporal de 22 anos. Os sistemas podem ser setoriais como o desenvolvido pela Interpublic (Schoemaker, 1995), empresa da área de propaganda. Como essa atividade possui grande velocidade de mudanças, pelo fato de ser influenciada por diversos fatores conjunturais, o cenário foi desenvolvido com horizonte temporal de sete anos. Pode-se também citar sistemas regionais, estaduais ou municipais como, por exemplo, Los Angeles 2007: Implication of Scenarios Analysis for Energy Forecasting (Millett, 1992), sistemas empresariais como por exemplo Scenarios Planning at British Airways - A Case Study (Moyer, 1996) de dez anos. Segundo Porter (1992), após o desenvolvimento dos cenários, sua utilização será para a formulação da estratégia competitiva da empresa. Ele afirma que os cenários não são um fim em si mesmos e que se não forem utilizados para formular estratégias todo o esforço de sua confecção terá sido inútil. Para a construção das estratégias da empresa com base em estudos de cenários, Porter (1992, p. 436) define as seguintes opções estratégicas para a empresa: apostar no cenário mais provável - a estratégia será baseada no cenário de maior probabilidade de ocorrência - estratégia adotada pela maioria das empresas; apostar no melhor cenário - definir a estratégia baseada naquele cenário que a organização acredita ser o melhor para o seu posicionamento competitivo futuro; buscar robustez, ou seja, definir a estratégia que produza resultados satisfatórios em todos os cenários; buscar flexibilidade. Neste caso, adota-se uma estratégia flexível até que o cenário mais provável se torne aparente para a empresa; influenciar a ocorrência do melhor cenário, estratégia pela qual a organização busca aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário; combinar algumas das alternativas anteriores. A mais comum das opções estratégicas adotada pelas empresas é a de apostar no cenário mais provável. Existem empresas que combinam essa opção com outra alternativa como o caso da Interpublic (Schoemaker, 1995), que, apesar de apostar no mais provável, também flexibiliza a estratégia a partir do momento em que tem como lema pense global e atue local e segue outros cenários por ela desenhados. Entretanto, só as grandes empresas têm condições de influenciar a ocorrência do melhor cenário, definir a estratégia de modo a buscar o aumento da probabilidade de ocorrência do melhor cenário e criar seu futuro como sugerem Hamel & Prahalad (1995). Porter (1992) e Schwartz (1996) sugerem que, já que uma empresa não sabe qual cenário ocorrerá em função da incerteza do ambiente, deverá então optar pela definição de estratégia robusta independentemente do cenário que ocorra. Um exemplo extremo é o caso da SCE (1992), que elaborou 12 cenários para o desenvolvimento de uma estratégia o mais robusta possível. Segundo Schwartz (1996), é importante que os administradores vivenciem cada cenário e definam quais estratégias ou ações deverão ser adotadas em cada um deles, para que a empresa tenha sucesso, independente do cenário que ocorra. Schoemaker (1992) sugere que o 6

7 desenvolvimento da visão estratégica da empresa e a identificação de suas opções estratégicas devem ser feitas com base na análise de suas competências essenciais e de seus concorrentes em cada cenário desenvolvido. A partir dessa análise, são identificadas quais competências essenciais devem se tornar motrizes para o futuro. 4 Monitoramento ambiental e a construção de cenários A empresa não é mais vista como um ente isolado. Apesar da importância do acompanhamento dos dados internos da empresa, é preciso reconhecer que os números, ainda que exatos, descrevem o passado, e não indicam as condições subjacentes que levarão a uma futura deterioração da saúde da empresa. Esses números só ocorrem após a movimentação de diversos atores na busca do atingimento de suas estratégias. Além disso, a empresa sofre influência tanto do seu ambiente negocial como do macroambiente, que está em rápida e constante mutação. A empresa deixa de ser espectadora desses ambientes e passa a interagir. Em função da rapidez com que o macroambiente está se modificando, as empresas têm sido mais afetadas por ele do que pelo ambiente de sua própria indústria. Por isso, tem crescido a necessidade de monitoração ambiental, que, segundo Stoffels (1994), constitui conjunto de técnicas capazes de transcrever as questões da competitividade externa à empresa, as quais dizem respeito às variáveis social, política, econômica e tecnológica - que podem ser difíceis de se observar ou diagnosticar, mas não podem ser ignoradas. O monitoramento leva a empresa a ampliar o foco de tomada de decisão ao incluir as perspectivas do macroambiente. Stoffels (1994) complementa dizendo que uma organização que não se adaptar a essa nova realidade do ambiente e interagir com ele não sobreviverá, pois não conseguirá se adaptar rapidamente às mudanças. Basicamente, podemos obter as informações advindas do ambiente externo de duas fontes: formais e informais. As fontes de informações formais são aquelas em que a informação está escrita como, por exemplo, os livros, revistas, relatórios, normas, legislação, patentes, anais de congressos, base de dados, Internet, cinema, etc. As fontes de informações informais são aquelas em que as informações não foram ainda escritas. São fontes informais os concorrentes, clientes, fornecedores, exposições, missões e viagens de estudo, comitês, formadores de opinião, fontes internas, cursos, congressos, seminários e clubes, candidatos a emprego, prestadores de serviços e redes pessoais. Autores como Schwartz, Stoffels e Wack dão grande peso às fontes informais de informação para a elaboração de cenários prospectivos, pois possuem uma ligação maior com o futuro. Schwartz (1996) afirma que são nessas fontes em que encontramos os sinais fracos que portam o futuro. O autor sugere que devemos manter contato com pessoas dotadas de visão holística, como pensadores não convencionais, escritores e músicos. Essas fontes, utilizadas pela IC, são o modo mais econômico e comum de monitorar o ambiente. A IC é composta por um conjunto de métodos e ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informação que facilitam o monitoramento e sensoriamento do ambiente com o objetivo de possibilitar a empresa a agir proativamente por intermédio da antecipação dos acontecimentos. Existe grande integração entre cenários e IC, conforme mostra a Fig. 1. Os cenários são considerados um dos instrumentos de análise que compõem o processo de produção de inteligência nas organizações. Por outro lado para que possamos produzir cenários de qualidade sugerimos que nas fases de elaboração dos estudos retrospectivos e da situação atual, bem como do mapeamento das estratégias dos atores e dos modelos mentais dos dirigentes da empresa, sejam utilizadas as ferramentas de coleta disponibilizadas pela Inteligência Competitiva. Figura 1 Interação Cenários Inteligência Competitiva 7

8 Interação Cenários - Inteligência Competitiva Orienta IC Coleta IC Análise Fornece informações sobre o passado Cenários Fornece informações sobre o futuro Também o resultado final da elaboração dos cenários constitui insumo para a IC, pois indica os atores e variáveis devem ser monitorados, quais sinais fracos devem ser acompanhados e quais os fatores que podem levar a ruptura de tendência. Os cenários prospectivos são considerados instrumento não somente para orientar o processo de monitoramento como também para embasar a fase de análise, fornecendo ao tomador de decisão visões do futuro. A utilização desse instrumento melhora a capacidade do administrador de tomar decisão e agir proativamente. Stoffels (1994) sugere que a empresa deve encorajar a comunicação e o diálogo entre seus funcionários sobre suas impressões a respeito do ambiente e cruzar essas informações para ampliar sua visão. Schwartz relata que o futurista potencial aprende a observar até o que não parece importante. Ele sugere que esses profissionais conversem com pessoas que tenham opiniões discordantes. Wack (1985) acreditava que, caso se pretendesse ver o futuro, não se deveria fazer uso de fontes convencionais de informação. Todo mundo as conhece igualmente bem e, por isso, não trazem vantagem adicional. Terá que procurar pessoas realmente diferentes que consigam sentir o pulsar da mudança, que consigam ver forças significativas, porém surpreendentes, que motivem mudanças (Schwartz, 1996). O processo de elaboração de cenários envolve pesquisa, para a busca qualificada de informações. A investigação não é apenas ferramenta útil para coletar fatos; ajuda a afiar a capacidade de perceber. Schwartz (1996) sugere que se deva procurar fatos e percepções que desafiem os pressupostos já definidos. Você procura provas para desconfirmá-las. Como só prestamos atenção no que achamos que precisamos saber, o planejador de cenários deve estar consciente de seus filtros e estar constantemente reajustando-os para possibilitar a entrada de mais dados sobre o mundo. Entretanto, Schwartz (1996) lembra que se deve ter cuidado para não se perderem em meio à abundância de informações. Com o advento da Internet e a criação de listas de discussão sobre diversos assuntos, navegar por essas listas também pode fornecer dicas do que as pessoas estão pensando sobre os mais variados assuntos. Por isso, Schwartz (1996) diz que participar de rede e listas de discussão mantém o cenarista informado dos principais fatos e acontecimentos em diversas áreas do conhecimento antes de serem veiculados em jornais ou revistas. Ainda segundo Schwartz (1996), é importante também ler sobre assuntos fora de sua especialidade. Procurar surpresas, quer dizer, novas percepções; acompanhar livros que estão sendo publicados, ou seja, procurar estar informado sobre o que há de novo. Pode-se encontrar muitos fatos portadores de futuro agindo assim. Entretanto, alerta Schwartz (1996), como o volume de informações atualmente é grande, deve-se usar filtros para seleção de suas leituras, visto que não há tempo de ler tudo. Deve-se manter uma rede de pessoas, de preferência especialistas nas diversas áreas do conhecimento. Ler o caderno de ciências e de informática de jornais também é outro hábito 8

9 importante no sentido de estar atento ao que há de novo em ciência e tecnologia e que já está disponível ao público em geral e que poderá modificar seu comportamento. É importante o desenvolvimento de uma rede de especialistas tanto interna quanto externa à empresa para bom monitoramento, que conduza à elaboração de cenários. O objetivo de estar ligado a uma rede de pessoas notáveis é estar inserido em um fluxo de informações concentrado e filtrado, obtendo, assim, as percepções desses especialistas sobre futuros alternativos. Segundo Schwartz (1996), participar de várias redes não apenas abre espaços, mas permite o cruzamento de insights de diferentes pessoas. Outra monitoração importante diz respeito à identificação das estratégias dos atores. Godet afirma que não é fácil fazer com que os atores falem sobre suas estratégias, entretanto, comentam mais facilmente as intenções dos outros atores, o que pode ser utilizado como excelente insumo para a identificação dos movimentos dos diversos atores. 5 Os métodos de elaboração de cenários prospectivos - quadro comparativo Foram identificados quatro métodos que se enquadram na definição na filosofia da prospectiva os quais serão comparados a seguir. São eles o método descrito por Godet, o método descrito por Schwartz também conhecido como método GBN -, o método descrito por Porter e o descrito por Grumbach. Esses métodos possuem várias características comuns como iniciarem com a delimitação do problema que será cenarizado. Godet e Grumbach fazem essa delimitação ao definirem o sistema, já a GBN e Porter, na questão estratégica. Embora utilizem nomenclaturas e procedimentos diferentes, o objetivo é o desenvolvimento de cenários múltiplos. Os quatro métodos também realizam estudos históricos e descrição da situação atual. Isso porque, para elaboração de cenários, faz-se necessário o conhecimento das diversas variáveis e seus respectivos comportamentos, como também dos atores que as influenciam, questões que também são comuns aos quatro métodos. Outra característica pertencente a todos os métodos é a consulta a especialistas ou peritos. Essa fase é muito importante pelo fato de trazer para dentro da empresa a percepção de outras pessoas que não estão envolvidas com as questões da empresa. A grande diferença entre os métodos situa-se na fase da análise, pois cada um possui sua respectiva técnica para gerar os diversos cenários. Observa-se, entretanto, semelhança na metodologia proposta por Porter e pela GBN. A diferença está associada mais ao foco: Porter dirige sua análise para a indústria e acrescenta ao método o comportamento da concorrência ao final do processo, ao passo que a GBN gera cenários globais. Os métodos propostos por Godet e Grumbach utilizam-se tanto de variáveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter e a GBN se caracterizam por utilizarem variáveis qualitativas. O método que possui o detalhamento mais claro do ferramental em todas as etapas é o descrito por Godet, constituindo-se no mais robusto, com passos a serem seguidos definidos o que se torna o mais trabalhoso. Em segundo vem o descrito por Grumbach. Apesar desses métodos serem os mais sistematizados, são pouco flexíveis. Os métodos de Porter e da GBN são menos detalhados; contudo, são bastante flexíveis. O método da GBN é subjetivo. Godet e Grumbach usam os fatos portadores de futuro para gerar os cenários; GBN e Porter, a análise incerteza x importância - maneira mais fácil de gerar cenários. Os passos sugeridos por Grumbach são mais fáceis de serem executados que os sugeridos por Godet. Na realidade, observa-se uma pequena lacuna no método de Godet (entre as etapas de seleção das condicionantes do futuro e a geração de cenários alternativos) que talvez necessitasse ser preenchida para a sua melhor utilização. Porter é o único que considera o comportamento da concorrência e foca a questão da indústria; Grumbach, o único que utiliza o método Delphi, e Godet, o único que não leva em consideração os modelos mentais dos dirigentes durante a elaboração dos trabalhos. GBN é o único que não 9

10 trabalha com probabilidade em momento algum. Sua justificativa para não atribuir probabilidades aos cenários é evitar a tentação de considerar apenas o cenário de maior probabilidade. Schwartz (1996, p. 247) argumenta também que não faz sentido comparar a probabilidade de um evento em um cenário com a probabilidade de outro evento em outro cenário, porque os dois eventos deverão ocorrer em ambientes radicalmente diferentes, e a atribuição de probabilidades depende de pressupostos muito diferentes sobre o futuro. Todos os quatro métodos preocupam-se com a consistência dos cenários gerados. Nenhum deles, entretanto, tem rapidez na atualização e comparação dos dados e apresentam dificuldade no manuseio de um grande número de variáveis e suas tendências. Finalmente, destaque-se a semelhança do resultado final dos métodos, já que todos geram uma série de futuros consistentes e plausíveis, os quais são utilizados na elaboração de estratégias. As técnicas listadas de obtenção de informação e monitoramento do ambiente pertencem ao trabalho de Inteligência Competitiva e são lícitas e éticas, logo não se trata de espionagem. Assemelha-se mais à investigação jornalística. 6 Metodologia da pesquisa de campo Para a compreensão prática do conceito dos cenários prospectivos sob a ótica da Inteligência Competitiva decorrente da revisão bibliográfica, optou-se por retratar sua aplicação no ambiente empresarial, utilizando-se a técnica do estudo de caso. A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa documental (em veículos de comunicação interna e externa da Empresa, incluindo visita ao seu site na Internet) e questionários aplicados a amostra dos executivos do Banco. O estudo se propõe a verificar qual método de elaboração de cenários prospectivos seria mais adequado à realidade do Banco do Brasil (BB) no contexto da IC, de modo que sua utilização fornecesse as melhores condições para a definição das estratégias da Empresa em um ambiente cada vez mais incerto e competitivo. Para tanto, são especificados, os instrumentos de pesquisa utilizados e os procedimentos adotados para a definição da população-objeto. Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada dentro do Banco do Brasil. Foram definidos metas, populações e procedimentos de coleta de dados. A população estudada foi definida com o intuito de obter o maior número de informações para verificar a percepção e entendimento dos executivos na elaboração e utilização de cenários no ambiente do BB e sua aderência ao processo de definição de estratégias. Essas informações seriam utilizadas como insumo para a definição do método que melhor se adaptaria a realidade da Empresa. Sendo assim, a população foi composta apenas por funcionários do Banco e teve como pressuposto o fato de os cenários serem utilizados para a definição das estratégias da Empresa. Foi definida uma população finita composta pelos executivos do BB. Como essa população constava com menos de cem elementos (em um total de 83 executivos), foi utilizada a técnica de censo na aplicação do questionário. 7 Análise dos resultados A empresa estudada é hoje uma sociedade de economia mista, com capital dividido em ações ordinárias e preferenciais. As primeiras têm sido transacionadas publicamente nas bolsas de valores desde 1906; as preferenciais, desde As ações com direito a voto pertencem majoritariamente à União Federal. A principal transformação em sua história recente deu-se em 1986, quando foi autorizada a praticar todas as operações permitidas aos demais intermediários financeiros e iniciou a abertura de subsidiárias, diversificação de produtos e serviços e intensificação do esforço de captação de recursos (Banco do Brasil, 2001). Pode-se dizer que a antiga estrutura organizacional do BB era a de uma autarquia de crédito : departamentalizada, voltada para dentro, com pouca sintonia com o ambiente externo e 10

11 paradigmas ultrapassados, típica de uma organização burocrática governamental (Curvello, 1993). Entretanto, as mudanças do ambiente externo na década de 90 passaram a determinar a orientação focada no cliente e a reorganização administrativa. A partir do momento em que caíram as restrições para a livre operação do BB no mercado financeiro, surgiram os primeiros esforços da empresa para obedecer ao mesmo ritmo do novo ambiente. A fim de se aproximar dessa realidade, que se caracteriza por incessantes mudanças passa a desenvolver processos mais relacionados com as demandas externas do ambiente. Senge (1990) aponta que no cenário atual de mudanças por que passam as organizações, um conceito cada vez mais difundido é o de learning organizations ix, que enfatiza o seu caráter adaptativo às taxas aceleradas dessas mudanças que ocorrem no mundo hoje. Essa parece ser também a ênfase do processo iniciado pelo Banco do Brasil, a partir de A Empresa, no contexto de acirrada concorrência e de profundos ajustes, vem reforçando sua posição competitiva com investimentos em tecnologia, reavaliação do processo de crédito, revisão de sua rede de dependências, busca de fidelização de seus clientes e concentração em negócios de maior rentabilidade. Para atender às exigências do mercado, a Empresa estruturou, no final do ano 2000, um setor de Inteligência Competitiva x, que elabora cenários prospectivos. Entretanto, ao analisarmos os resultados da pesquisa realizada no âmbito do BB, verificamos que a maioria dos entrevistados não tem claro o que sejam cenários prospectivos, qual o objetivo da elaboração destes cenários, quando devem ser utilizados e qual a finalidade, e quais os princípios que norteiam a visão prospectiva. Essa constatação pode explicar a dificuldade de interação entre os cenários elaborados pela Empresa e a definição de suas estratégias, bem como a falta de definição de planos emergenciais ou de contingências. Pode explicar também a necessidade, por parte dos tomadores de decisão, da identificação do cenário mais provável para nortear a tomada de decisão, como também sua utilização para decisões de curto prazo. A primeira indicação disso verifica-se ao analisarmos a Tab. 1. Apesar da variável ambiente cada vez mais incerto, do ponto de vista estatístico, se apresentar como moda, menos da metade dos entrevistados correlacionara-a como a justificativa mais importante para elaboração de cenários na Empresa. A maior parte dos entrevistados desconhecia o fato de que a grande justificativa da utilização dos cenários é a incerteza ambiental. Como as variáveis apresentadas na Tab. 1 possuem alto grau de incerteza com relação ao seu comportamento futuro e obtiveram significativa indicação por parte dos entrevistados, podem ser aproveitadas pelos elaboradores de cenários, visto que representam as principais preocupações dos administradores da Empresa. As variáveis que obtiveram o maior percentual de indicação por parte dos entrevistados, por ordem de prioridade, foram globalização, acirramento da concorrência, incerteza do ambiente, e as fusões e aquisições. A variável que trata do questionamento da função dos bancos foi a que recebeu menor pontuação. Entretanto, foi incluída na pesquisa em função da identificação de fatos portadores de futuro que mostram essa possível mudança de impacto significativo na indústria financeira. Fica evidenciado que ou os entrevistados ainda não estão sensibilizados quanto a essa questão, ou essa variável ainda não faz parte dos mapas mentais dos dirigentes da Empresa. Todas as demais variáveis indicadas pelos entrevistados contêm, também, grande incerteza implícita. Essa constatação demonstra que, ainda que intuitivamente, os entrevistados associam a justificativa da utilização de cenários com a incerteza ambiental. Tabela 1 Justificativa de utilização de cenários como instrumento de definição de estratégia no BB Variáveis Total Moda Média σ Importância fi % Desregulamentação ,

12 Fusões e Aquisições* , Incerteza** , Acirramento Concorrência , Globalização , Função dos Bancos*** , Outros , *fusões e aquisições na área financeira/**ambiente cada vez mais incerto/***questionamento da função dos bancos O percentual foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. A Tab. 2 nos mostra que 36% responderam que o Banco domina a metodologia e outros 35% responderam que a Empresa busca o domínio da metodologia. Entretanto, se compararmos o trabalho elaborado pelo Banco (que recebe o nome de cenários ) com as quatro metodologias apresentadas, concluímos que esses trabalhos não se enquadram nos princípios determinados pelos cenários prospectivos e com seus métodos. Os quatro cenários elaborados pelo BB são desenvolvidos com base na fixação de premissas antes do início da elaboração dos cenários. Os entrevistados que optaram pela alternativa outros forneceram os seguintes depoimentos: "o Banco reconhece parcialmente a importância dos cenários, aplicando também parcialmente para sua atividade de planejamento ; "reconhece a importância dos cenários e os aplica de forma precária na definição de estratégias"; "desenvolve cenários sem o domínio da metodologia"; "reconhece a importância, desenvolve e domina a metodologia de cenários, mas falta uniformidade/padronização quando aplicados"; "reconhece a importância dos cenários, desenvolve cenários e busca o domínio da metodologia mas não os aplica em suas atividade de planejamento"; "reconhece a importância de cenários, porém não aplica de forma uniforme, uma vez que o trabalho é desenvolvido em diversas áreas no Banco. A maior parte dos entrevistados está preocupada com as decisões de curto prazo e usa os cenários para auxiliá-los a tomar essas decisões. Outra constatação obtida dos questionários diz respeito ao fato dos entrevistados utilizarem a palavra cenários de forma indiscriminada, como sinônimo de previsão ou mesmo de conjuntura. Aproximadamente 61% dos entrevistados responderam que o BB não aplica os cenários para o desenvolvimento de suas estratégias, contrapondo-se aos 36% que responderam que os cenários são aplicados na definição das estratégias da Empresa. A maior parte dos entrevistados associa o cenário desenvolvido no BB com a macroeconomia, a ponto de, ao se referirem a esses estudos, usar a expressão os cenários macroeconômicos... mesmo após a Empresa, desde 1996, ter ampliado a abrangência do estudo a outras variáveis macroambientais e à indústria financeira. Esse último comportamento pode ser explicado por três motivos: (1) diz respeito ao fato da função da elaboração de cenários prospectivos ter sido atribuída, em 1989, a uma área que até então apenas desenvolvia estudos macroeconômicos e que, por conseqüência, passou a elaborar previsões macroeconômicas. (2) pode estar relacionado ao fato de que esses estudos recebiam o nome de cenários macroeconômicos. (3) refere-se ao fato de a Empresa pertencer ao setor financeiro e, por conseguinte, sofrer forte influência dessa variável. Entretanto, essa abordagem parcial deixa o BB vulnerável, visto que fica evidente a interatividade da Empresa com os diversos ambientes e a predominância da competitividade sistêmica. Foi também discutido que o desenvolvimento da telemática está sendo a grande mola propulsora da turbulência vivida atualmente. Podemos inclusive deduzir que a economia dos países está se tornando cada vez mais dependente da tecnologia. O próprio desenvolvimento tecnológico, de forma geral, traz mudanças radicais no comportamento e hábitos de consumo. Questões unicamente políticas ou grandes movimentos sociais podem vir a mudar os rumos da história, sem levar em conta as diversas variáveis que compõem a própria indústria como, por exemplo, o movimento dos concorrentes, principalmente daqueles com poder de força para mudar o futuro. 12

13 Podemos dizer que no atual modelo de competitividade sistêmica a visão de apenas uma variável ambiental poderá incapacitar a Empresa para a luta pela sobrevivência. Cerca de 3% dos entrevistados do BB responderam que adquirem cenários elaborados por outras empresas para nortear suas próprias decisões. Justificaram tal procedimento com o argumento de que a área era muito específica e que os cenários desenvolvidos no BB não atendia a seus anseios. Isso nos mostra a falta de conhecimento a respeito do instrumento, visto que as decisões passam a ser tomadas baseadas na visão de mundo da empresa que os desenvolveu, o que pode gerar tomadas de decisão que não necessariamente coincidam com a maneira de pensar do Banco. Tabela 2 Metodologia de Cenários X Planejamento (Estágio em que se encontra o BB) Variáveis Estágio fi % Desconhece cenários e portanto não aplica 1 2 Reconhece a importância de cenários, porém não aplica 8 14 Reconhece a importância e aplica cenários de outras instituições 2 3 Reconhece, desenvolve e busca domínio da metodologia Domina a metodologia, aplica cenários de outras instituições 0 0 Domina a metodologia, desenvolve e aplica Outros 6 10 Total O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. fi freqüência absoluta Se juntarmos a essa análise os resultados expressos na Tab. 3, obtemos confirmação do desconhecimento por parte dos entrevistados do significado e da significância dos cenários prospectivos. A turbulência ambiental verificada no sistema financeiro tem levado os executivos do BB a se preocuparem com o curto prazo e, portanto, demonstrarem pouco interesse em pensar o futuro. Esse desinteresse fica evidenciado não somente nos comentários colhidos durante as entrevistas, como também ao analisarmos a classificação da ordem de importância das principais contribuições que a atividade de cenários pode trazer para a Empresa. A questão relacionada com o estímulo do pensamento estratégico e o estabelecimento de uma visão de futuro ficou classificada, quanto à sua moda, em último lugar na ordem de prioridades. Se ordenarmos os resultados da moda de cada variável que compunha essa questão, verifica-se que, de uma maneira geral e segundo o modelo mental dos entrevistados, o foco dos cenários está mais voltado para a ação do que para o pensar estrategicamente. Na Tab. 3, observa-se que todos os entrevistados consideram que os cenários trazem alguma contribuição, ou seja, são importantes para a Empresa, visto que, o item nenhuma contribuição não recebeu nenhuma indicação. Entretanto, em função das respostas anteriores, em que a maioria disse que os cenários não são aplicados para definição de estratégias, conclui-se que sua importância não está associada a definições de estratégia. Essa constatação pode explicar porque, apesar dos avanços na confecção dos cenários e o próprio reconhecimento por parte da administração da Empresa de sua importância, a apresentação dos cenários não tem levado estes administradores a posicionamentos estratégicos. Tabela 3 Contribuições da Atividade de Cenários p/ o BB Variáveis Total Moda Importância fi % Pensamento estratégico/visão de futuro Respostas a incerteza Reorientação estratégica

14 Outros Nenhuma contribuição O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. fi freqüência absoluta. O aprendizado organizacional que a metodologia de planejamento baseado em cenários prospectivos pode trazer para as empresas, conforme Geus (1996) e Senge (1998), não foi percebido pelos entrevistados, demonstrando desconhecimento do tema sob o ponto de vista dos cenários. A filosofia dos cenários prospectivos ainda não foi absorvida pelo Banco. 8 Considerações finais Paira no ar muita desinformação sobre os instrumentos de IC, motivo por que ainda se confundem essas ferramentas com a prática de espionagem, quando na verdade se assemelham mais a uma investigação jornalística. Os resultados da pesquisa leva-nos a concluir que, sem trabalho de sensibilização e esclarecimento da filosofia da prospectiva, nenhum dos métodos citados na literatura consultada surtiria os efeitos desejados. A Empresa pode permanecer na mesma situação em que já se encontrava antes ou os cenários desenvolvidos podem se tornar um fim em si mesmos, sem gerar visão de futuro para o BB. Apesar de se tentar nesta pesquisa identificar método adequado ao perfil do BB para elaboração de seus cenários, conclui-se que o passo inicial para a implementação de uma metodologia de planejamento estratégico baseado em cenários não é a escolha do método mais adequada, mas a conscientização dos executivos da Empresa a respeito dos princípios que norteiam a prospectiva: o futuro é múltiplo e incerto e os cenários descrevem histórias de futuro e não o futuro. A consulta a especialistas constitui fase importante na elaboração de cenários, pois traz para dentro da empresa diferentes percepções do ambiente que as envolve, o que torna mais rica a elaboração de cenários. A visão basicamente de curto prazo demonstrada pela maioria dos entrevistados poderá levar o BB a ficar sem visão de longo prazo e, por conseguinte, sem definições estratégicas que garantam sua sobrevivência no futuro. Para modificar isso, é preciso criar no BB uma linguagem unificada sobre os diversos conceitos que envolvem as técnicas de cenários de modo que não haja dúvida quanto aos termos utilizados. A diferença existente entre cenários e previsões devem estar clara em todo o Conglomerado BB. Como sugestão, a Empresa pode se utilizar de um plano integrado de comunicação interna, para produzir, em conjunto com a área de IC material para a necessária disseminação de uma cultura de IC e da prospectiva, ao mesmo tempo em que se iniciaria o processo de formação de uma rede de especialistas dentro da Empresa. Entretanto, o Banco deve, em um primeiro momento, sensibilizar seus funcionários no que diz respeito à proteção do conhecimento e da informação. A mentalidade de contra-inteligência deve ser criada inicialmente e somente depois aumentar-seia a amplitude de divulgação dos cenários. A introdução de técnicas de Inteligência Competitiva com o objetivo de aprimorar a monitoração ambiental, principal insumo para a elaboração de cenários, melhoraria a qualidade dos cenários, como também serviriam de mecanismo de fornecimento de informações tempestivas aos administradores de questões relacionadas às decisões de curto prazo, questões estas que tanto afligem esses administradores. Uma das ferramentas da Inteligência Competitiva que rapidamente forneceria essas contribuições seria a criação de uma rede de especialistas internos e externos, que poderia ser utilizada para a disseminação dos conceitos e criação de massa crítica na Empresa e atenderia a diversas questões consideradas estratégicas pela Empresa. Além de melhorar a qualidade dos cenários elaborados, viabilizaria o rápido fornecimento de informações que auxiliariam esses administradores em suas decisões de curto prazo. 14

15 Para suprir a necessidade da tomada de decisão de curto prazo, recomendamos o aprendizado de técnicas utilizadas pelos serviços de inteligência para atendimento dessas solicitações: a estimativa, a apreciação e a produção de informação estratégica (ESG, 1976). Com isso, fica mais fácil a desvinculação da utilização dos cenários para decisões de curto prazo. Finalmente, apesar de as recomendações terem sido atribuídas a uma organização específica, objeto da análise, podem ser aplicáveis a qualquer outra empresa que esteja passando por problema semelhante. O enfoque efetuado é base para análise de qualquer situação em que se queira implementar uma metodologia de planejamento estratégico baseada em cenários prospectivos, cabendo, tão somente, a preocupação de adaptá-los à realidade de cada organização. Referências Bibliográficas BANCO DO BRASIL. Relatório Anual 1999 ( acessado em BUARQUE, Sérgio C. Experiências recentes de elaboração de cenários do Brasil e da Amazônia brasileira. Parcerias Estratégicas, n. 5, p. 5-35, set./1998. CURVELLO, J. J. A. Comunicação Interna e Cultura Organizacional: um enfoque qualitativo da questão no Banco do Brasil. São Bernardo do Campo: Instituto Metodista de Ensino Superior, (Dissertação de Mestrado ). ELETRONORTE. Cenários socio-econômicos e as necessidades de energia elétrica para a Amazônia ( ). Eletronorte, Brasília, ESG. Escola Superior de Guerra - Manual Básico. Rio de Janeiro : ESG, FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. Learning from the future. Competitive foresight scenarios. John Wiley & Sons, GEUS, Arie de. The living company: habits for survival in a turbulent business environment. Boston : Harvard Business School, GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção. Lisboa: Publicações Dom Quixote, Scenarios and Strategic Management. London : Butterworths Scientific, Ltd., GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the future: The use and misuse of scenarios. Long Range Planning, v. 29, n. 2, p , GRUMBACH, Raul J. Prospectiva a chave para o planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Catau, HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. ed. 3. Rio de Janeiro : Campus, MILLETT, Stephen M. Los Angeles 2007: Implication of a scenario analysis for energy forecasting. Planning Review. p , May/Jun MOYER, K. Scenario planning at British Airways - a case study. Long Range Planning, v. 29, n. 2, p , NOCERA, Joseph. Banking is necessary - Banks are not. Fortune, v.137, n.9, maio PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 7. ed. Rio de Janeiro : Campus, PRAHALAD, C.K. A competência essencial. HSM Management, ano 1, n. 1, p. 6-11, mar./abr SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos. Cenários exploratórios do Brasil Texto para discussão. SAE, Brasília, set SCE. Twelve scenarios for Southern Californian Edson. Planning Review. Mai./Jun SCHOEMAKER, Paul J. H. How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review, p , Outono de

16 . Multiple scenario development: Its Conceptual and Behavioral Foundation. Strategic Management Journal, v. 14, p , Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, p , Winter, SCHOEMAKER, Paul J.H.; van der HEIJDEN,C.A.J.M. Integrating scenarios into strategic planning at Royal/Dutch/Shell, Planning Review v. 20, p , May./Jun SCHWARTZ, Peter. The Art of long view. Planning for the future in an uncertain world. New York : Doubleday, SENGE, Peter. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 2.ed. São Paulo : Best Seller, SIMPSON, D. G. Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies. Planning Review, p.10-17, May/Jun SHELL. Global Scenarios Royal Dutch/Shell, Londres, STOFFELS, John D. Strategic Issues Management. A comprehensive guide to environmental scanning. Pergamon : Oxford, STOLLENWERK, Maria F.L. Cenários como técnica de planejamento. Apostila do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva, UFRJ/ECO, MCT/INT e CNPq/IBICT, Brasília, van ZON. Alternative scenarios for Central Europe. Futures, p , Jun WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, p , Sept./Oct i É nesta fase que os cenários entram como ferramenta da Inteligência Competitiva. ii Godet (1993) define projeção como o prolongamento no futuro de uma evolução passada segundo certas hipóteses de extrapolação ou de inflexão de tendências. iii Previsão é uma projeção que contenha uma probabilidade (Godet, 1993). iv Predição: discurso sobre uma condição futura, baseada num raciocínio não divulgado. Assim, um alto nível de confiança está implícito nas palavras, ações e/ou recomendações de quem faz a predição (Rattner, 1979). v Profecia é uma predição realizada sob inspiração ou influência sobrenatural ou mística, alegada ou realmente experimentada pelo profeta (Rattner, 1979). vi Segundo Rattner (1979), a especulação é um discurso sobre o futuro, no qual seu autor admite incerteza e/ou falta de um apoio lógico-racional, substituído por opiniões vagas e imaginação fértil. vii A palavra prospectiva tem origem latina no século XVI. O verbo prospicere significa olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está a nossa frente (Godet, 1993). viii DATAR (1971). Une image de la France em lán Trauvaux de recherche de prospective, n.20, Paris, Documentation Française (apud Godet, 1996). ix A propósito, veja também Collins (1995), Nonaka & Takeuchi (1997),O`Reilly (1997), Starkey (1997), Schwartz (1996) e Wardman (1996). x A Divisão de Inteligência Empresarial está localizada na Gerência de Prospecção e Inovação Empresarial da Unidade de Assessoramento Estratégia, Marketing e Comunicação. 16