Fasci-Tech MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

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1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO PARA DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Resumo: Carlos Alberto dos Santos 1 Profa. MSc. Rosangela Kronig 2 Abstract: Num ambiente globalizado e em constante competição e mudanças, as organizações tentam ser mais eficientes com o uso da Tecnologia da Informação, utilizando-se de sistemas integrados de gestão orientados aos processos de negócio, capazes de apoiar as atividades funcionais da empresa. Neste contexto, este trabalho apresenta a implantação do módulo de um sistema integrado de gestão, apresentando as mudanças alcançadas e uma proposta ao aperfeiçoamento do processo de negócio e do sistema informacional. Palavras-chave: Sistemas integrados de gestão, tecnologia da informação, mapeamento de processos, processos de negócio. In a globalized environment, and in constant competition and change, organizations try to be more efficient with the use of Information Technology, using integrated systems-oriented management of business processes, able to support the functional activities of the company. In this context, this paper presents the implementation of a module integrated management system, with changes achieved and a proposal to improve the business process and information system. Keywords: Integrated management systems, information technology, process mapping, business processes. 1. Introdução Para que um sistema de informação integrado de gestão consiga agregar valor aos negócios de uma organização, é necessário entender os processos de trabalho que serão atendidos por este aplicativo. 1 Aluno de Iniciação Científica do Curso de Bacharelado em Análise de Sistemas e Tecnologia da Informação da FATEC-São Caetano do Sul. 2 Professora das FATECs São Caetano do Sul e São Bernardo do Campo (Orientadora do Trabalho).

2 Neste contexto, o desenvolvimento de um sistema deste porte necessita de um conjunto de informações com base no mapeamento e documentação destes processos. Esta etapa de análise e design está presente na engenharia de software e contribui para geração de produtos de software em conformidade com os requisitos do ambiente. Exemplo é o modelo espiral de desenvolvimento de software apresentado na Figura 1. O modelo espiral descreve um fluxo de atividades cíclico e evolutivo constituído de quatro estágios (BOEHM, 1988). No estágio 1 devem ser determinados objetivos, soluções alternativas e restrições. No estágio 2, devem ser analisados os riscos das decisões do estágio anterior. Durante este estágio podem ser construídos protótipos ou realizar-se simulações do software. O estágio 3 consiste nas atividades da fase de desenvolvimento, incluindo design, especificação, codificação e verificação. O estágio 4 compreende a revisão das etapas anteriores e o planejamento da próxima fase.

3 Figura 1. Modelo Espiral de Desenvolvimento de Software. Fonte: SOMMERVILLE, O objetivo deste trabalho é apresentar o andamento da implantação do módulo de produção de um sistema integrado de gestão de uma empresa de pequeno porte. Esta pesquisa é do tipo exploratória, utilizando como abordagem um estudo de caso. Os fundamentos teóricos foram obtidos através de um levantamento bibliográfico em livros, sites e artigos acadêmicos. Com o estudo de caso, serão registrados os acontecimentos após a implantação deste subsistema, buscando identificar pontos a serem melhorados no processo de negócio e no aplicativo. A empresa procurou utilizar o mapeamento dos processos do negócio durante todo o desenvolvimento do sistema, inclusive no módulo em estudo. Para realizar o mapeamento foi utilizada uma técnica conhecida como Workflow, cujo objetivo é representar graficamente e de forma detalhada a sequência lógica dos processos, permitindo a visualização de ações e desvios. Esta modelagem foi realizada baseada na cadeia de valor proposta por Michael Porter.

4 2. Processos Inicialmente, é preciso entender o que é um processo. Para Harrington (1991 apud Gonçalves, 2000, p. 7): Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.. São exemplos de processos dentro das empresas: processos de vendas, compras, contratação de funcionários, produção, logística, entre outros. Com isto, pode-se chegar ao conceito de cadeia de valor proposto por Michael Porter em Segundo o autor, a cadeia de valor entende a empresa como uma série de atividades básicas que, de alguma forma, agregam valor para o produto ou serviço oferecido pela empresa. É relevante ainda dividir estes processos em processos primários e de apoio. Os processos primários são os que estão diretamente ligados ao processo de transformação da organização. Como exemplo, pode-se citar a logística interna e externa, atendimento ao cliente, entre outros (Ibidem). Os processos de apoio são os que oferecem infra-estrutura para que os processos primários sejam executados. São exemplos, administração de recursos humanos, compra de recursos, serviços de administração, etc (Ibidem) Organização Por Processo Segundo De Sordi (2008), na organização funcional, a empresa é estruturada hierarquicamente, seus departamentos trabalham isoladamente, direcionados aos próprios objetivos, enquanto na organização gerida por processos a hierarquia é reduzida. Uma corporação orientada a processos tem uma mudança considerável em sua estrutura se comparada com uma organização tradicionalmente. Como o foco são os

5 processos, ocorrem diversas alterações na estrutura organizacional, tais como: enxugamento dos níveis hierárquicos de decisão; fortalecimento de parcerias externas e terceirização; deslocamento do poder decisório para as mãos dos "donos dos processos", entre outros (Ibidem). Um dos problemas gerados pela visão vertical (organização funcional) são os gargalos na comunicação entre os setores. O que mais se destaca com relação às corporações orientadas a processos é a eliminação das barreiras de comunicação hierárquicas e funcionais das organizações (Ibidem). Esta característica busca valorizar o diálogo entre as pessoas, o que reforça um bom trabalho em equipe. Ainda que uma empresa esteja orientada a funções, ela pode também trabalhar por processos, fazendo o uso das duas abordagens em conjunto. Um processo bem definido e estruturado garante uma informação de qualidade para o cliente final. Neste contexto, o uso desta informação pode ser decisório para uma empresa. Por isso da necessidade das corporações gerenciarem seus processos, mesmo quando focadas na estrutura em funções Utilizando o Workflow como Técnica de Mapeamento de Processos Existem diversas técnicas e ferramentas que podem auxiliar na tarefa de mapeamento dos processos de negócio. Para este trabalho será utilizada uma técnica de mapeamento conhecida como Workflow, cujo objetivo é representar graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios (OLIVEIRA, 2008). Para Cocian (2004), um fluxograma é um diagrama seqüencial empregado em várias áreas da tecnologia para mostrar os procedimentos, passo a passo, que devem ser executados para a implementação de certa tarefa ou para a geração de um produto. Ele pode, por exemplo, ser usado para descrever um processo de manufatura, ou para resolver um determinado problema em algoritmos.

6 Serão apresentados os componentes do fluxograma utilizados neste trabalho: Figura 2. Componentes de um fluxograma. Utilizado para indicar o inicio e o fim de um algoritmo. Indica o sentido do fluxo. Simbolo de ação, indica que uma ação deve ser executada. Simbolo de decisão, indica que uma decisão deve ser tomada. 3. Estudo de Caso O estudo de caso está sendo desenvolvido dentro de uma empresa de pequeno porte pertencente ao setor de comércio, importação e fabricação de produtos eletroeletrônicos. O principal objetivo do negócio é distribuir materiais elétricos de forma eficiente, confiável e rentável aos atacadistas do mercado. A empresa visa estar presente em todos os atacadistas de materiais elétricos do mercado nacional. Para isto, adota como estratégia, cobrir todo o território nacional com representantes comerciais bem treinados e motivados, o que já vem sendo feito de forma constante e produtiva. Outra estratégia utilizada pela empresa tem sido a entrega rápida. O objetivo é entregar os pedidos com a maior rapidez possível, dentro do prazo solicitado pelo cliente. A empresa espera assim, poder atingir seus objetivos estratégicos.

7 Entretanto, devido a dificuldades de controle e planejamento da produção, os pedidos de venda não têm sido entregues em tempo hábil para os clientes, o que tem gerado uma fila de pedidos no departamento de vendas. Com ordens de produção e pedidos de vendas parados, a empresa procurou buscar ajuda no desenvolvimento de um sistema integrado de gestão, capaz de controlar os recursos de produção e administrar a entrada de pedidos. Para Escrivão Filho e Mendes (2002), a implantação de um sistema de informação integrado de gestão contribui para uma maior integração das diversas áreas da empresa, agregando maior controle sobre suas informações. Os processos implementados no sistema transpõem os limites departamentais. Na base de dados única e centralizada, os dados são digitados uma só vez e todas as áreas podem consultá-los. Para desenvolver este sistema, foi realizado o mapeamento dos processos do negócio utilizando como técnica o workflow e o Microsoft Office Visio 2003 como ferramenta de diagramação do fluxograma. O resultado inicial do mapeamento dos processos foi a divisão da empresa em quatro macroprocessos, segundo a cadeia de valor proposta por Michael Porter: vendas, logística interna, logística externa e produção. O presente trabalho procura analisar o processo de Transformação, pertencente ao macroprocesso produção. O objetivo principal do processo de transformação é transformar matérias-primas em componentes ou produtos finais. Para que isto seja feito, o sistema integrado precisa saber o que será produzido, quanto tempo levará, quem irá produzir e para quem se destina. A produção envolve outras áreas da empresa, como vendas e financeiro. Para entender todo este ambiente foi gerado o fluxograma deste processo, conforme a Figura 3. É importante ressaltar ainda, que a empresa não mantém um setor de produção dentro de seu espaço físico, já que todo o processo de transformação é realizado por terceiros. Para viabilizar a participação ativa destes montadores no sistema integrado de

8 gestão, foi escolhida a tecnologia web como solução. Com isto, o sistema desenvolvido foi alocado em um servidor web, ficando disponível na Internet. O usuário acessa o sistema e pode controlar as ordens de produção e fluxo de estoque, podendo ainda manter contato com a empresa de forma dinâmica. Figura-3: Fluxograma do processo de transformação, pertencente ao macroprocesso de produção. A partir do fluxograma da Figura-3, a etapa de projeto da engenharia de software foi desenvolvida com base nas informações levantadas dessa modelagem do processo de transformação. Com o projeto em mãos, o desenvolvimento foi executado e o produto de software resultante validado com a diretoria e com todos os interessados, inclusive alguns usuários. Os resultados mais expressivos da implantação deste software foram o controle adquirido sobre a produção e a integração da empresa com seus montadores. Relacionado a isto, estão os consideráveis ganhos de produtividade atingidos. Após implantado, o software levou todos os envolvidos na produção da empresa e a diretoria a pensar em customizações no processo de transformação, de forma a torná-lo mais ágil e controlado. Algumas destas sugestões foram referentes à movimentação e recebimento de materiais e produtos acabados, e ainda controle de falta de materiais, que vêm sendo implementadas com o apoio da diretoria.

9 Além do sistema integrado, vem sendo utilizado como forma de comunicação o , rádio digital e telefonia móvel e fixa. Tudo isto ajuda a melhorar a comunicação entre os agentes do processo e diminui possíveis delays. 4. Considerações Finais Percebe-se, através do estudo de caso, que o mapeamento dos processos de negócio é uma excelente técnica para levantar requisitos para o desenvolvimento de software, no caso de um sistema integrado de gestão. Os fluxogramas ilustram a realidade do negócio da empresa e fornecem uma leitura prática e objetiva para os analistas e desenvolvedores de software. Além disto, eles podem ser vistos como uma interface com a diretoria da empresa, já que tanto funcionários e profissionais da TI são capazes de compreender o que está exposto no diagrama. Portanto, os fluxogramas dos processos do negócio tornam-se uma ferramenta eficiente de apoio ao desenvolvimento de software e ao mesmo tempo orientam a empresa dentro de seus objetivos operacionais. O próximo passo deste trabalho, para uma conclusão definitiva, é apresentar detalhadamente, de forma escrita, o processo de transformação apresentado, destacando os pontos de maior importância para o negócio. A partir disto, pretende-se gerar um novo fluxograma, adaptado com base nas informações levantadas durante o período de implantação do software, procurando alinhar as mudanças sugeridas com os objetivos estratégicos do negócio. Referências: AALST Wil M.P. van der, HOFSTEDE, Arthur H.M. ter e WESKE, Mathias. Business Process Management: A Survey. BPM 2003, LNCS 2678, pp. 1 12, ALMEIDA NETO, Mario de Araújo de Almeida Neto. Ferramentas de Modelagem e Gestão do processo de Negócio. In: OLIVEIRA, Saulo Barbará. Gestão por Processos. Fundamentos, Técnicas, e Modelos de Implementação. 2ed. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark

10 BOEHM, B. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. IEEE Computer, vol.21, pp 61-72, COCIAN, Luis Fernando Espinosa. Manual da Linguagem C, p.88 Canoas/RS, DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos: uma abordagem moderna administração. 2ed. São Paulo, Saraiva, ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. MENDES Juliana Veiga. Sistemas Integrados de Gestão ERP Em Pequenas Empresas: Um Confronto entre o Referencial Teórico e a Prática Empresarial. Revista de Gestão e Produção, v. 9, n. 3, p , dez GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo. RAE Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar PORTER, M. Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance. New York, Free Press, SOMMERVILLE, I. Software Engineering, 7ª. ed. Addison Wesley, SOUZA, C. A.; Szafir-Goldstein, Cláudia. Tecnologia e Sistemas de Informação Aplicados à Gestão Empresarial. São Paulo, editora Atlas, 2007.

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