Questões CESGRANRIO Gerência de Projetos Coletânea de Questões

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1 Questões CESGRANRIO Gerência de Projetos Coletânea de Questões Abilio de Assis Prof. nos cursos de Gerenciamento de Projetos na Universidade Petrobras

2 GERÊNCIA DE PROJETO 1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da construção de um sistema de consulta na Internet. Para isso, ele realizará o cálculo da duração das atividades do projeto, considerando, sempre, o pior caso. Essa abordagem pessimista, segundo o PMBOK, é (A) recomendada em todos os projetos, pois introduz uma margem de segurança bastante útil para negociação com os gestores. (B) recomendada em projetos de desenvolvimento de software, embora o custo seja aumentado, assim como os impactos dos riscos negativos. (C) recomendada em todos os projetos, uma vez que minimiza a média da probabilidade de atraso das entregas. (D) mais imprecisa do que utilizar uma média ponderada de três pontos (mais provável, otimista e pessimista). (E) aplicada, preferencialmente, em projetos de engenharia, mas não em projetos de desenvolvimento de software. Se o gerente do projeto considera sempre o pior caso suas estimativas de duração das atividades serão sempre pessimistas. De acordo com o PMBOK, a precisão das estimativas pode ser melhorada considerando não apenas o pior o caso (pessimista), mas também o melhor caso (otimista) e o mais provável. Este conceito surgiu com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). O PMBOK não faz nenhuma recomendação quanto à utilização da estimativa PERT em função do tipo de projeto, por isso as opções (A), (B), (C) e (E) são incorretas. Resposta: D 2. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente do projeto de desenvolvimento de um sistema WEB deseja que seu projeto seja, formalmente, autorizado. Segundo o PMBOK, que documento é utilizado para tal fim? (A) RDM. (B) Declaração Preliminar do Escopo. (C) Termo de Abertura do Projeto. (D) EAP. (E) Assinatura do CIO. O termo de abertura do projeto (ou project charter) é o documento que marca formalmente o início do projeto, ou seja, é a sua certidão de nascimento. Ele deve ser emitido (assinado) por quem autoridade na organização para fazê-lo, mas nunca pelo gerente do projeto. O gerente do projeto pode participar de sua elaboração, mas a autorização provém do patrocinador ou de alguém que tenha essa autoridade. O termo de abertura é produzido como resultado do processo: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Resposta: C 3. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] O projeto de desenvolvimento de uma nova intranet de uma empresa está na seguinte situação: CPI (IDC) =1,4 EV (VA) = Segundo o PMBOK, o valor de CR (AC), nessa situação, é de (A) (B) (C) (D) (E)

3 O valor de CR (custo real - AC) pode ser calculado dividindo-se o valor agregado (EV) pelo índice de desempenho de custo (CPI): EV EV 3360 CPI = AC = = = AC CPI 1,4 Resposta: A 4. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um grande órgão público deseja implantar um novo sistema de cadastro. O gerente de projeto percebeu, na metade do projeto, que os recursos financeiros se esgotariam antes do término do projeto. Para conversar sobre essas questões financeiras, o gerente de projeto deve procurar, segundo o PMBOK, o (A) superintendente da área usuária. (B) superintendente financeiro. (C) diretor de TI. (D) patrocinador do projeto. (E) gerente de sistemas Segundo o PMBOK o patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Além disso, o patrocinador defende a realização do projeto buscando obter apoio de toda a organização. Durante a realização do projeto o patrocinador é a pessoa que dá cobertura política e fornece apoio ao projeto, auxiliando a fixação de autoridade do gerente do projeto. Interessante notar que o patrocinador é um papel exercido e não um cargo conforme colocado nas opções (A), (B), (C) e (E). Pessoas que ocupam qualquer cargo podem exercer o papel de patrocinador se tiverem autoridade para tal. Resposta: D 5. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Em um projeto de implantação de um novo servidor de , uma parte interessada (stakeholder) solicitou a inclusão de um mecanismo de segurança, que não estava previsto na declaração de escopo. Com base nessa situação, analise as afirmativas a seguir. I - Uma vez fechada a declaração de escopo, não é possível alterá-la. II - Uma parte interessada tem o poder de vetar a implantação do projeto. III - O escopo deve incluir todo o trabalho requerido e nada mais que isso. Segundo o PMBOK (4ª edição), está correto APENAS o que se afirma em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e III. (E) II e III. I: FALSO. O escopo do projeto pode ser alterado seguindo-se os procedimentos encontrados no plano de gerenciamento do escopo. II: VERDADEIRO OU FALSO. Dependendo da parte interessada ela pode ou não vetar a implantação do projeto. III: VERDADEIRO. O escopo do projeto deve incluir todo o trabalho a ser realizado no projeto e nada mais do que isso. Se algo mais precisa ser feito o gerente do projeto deve assegurar que esse trabalho adicional seja incluído no escopo do projeto, de acordo com o plano de gerenciamento do escopo. Se o trabalho não está incluído no escopo ele não deveria ser realizado no projeto. Resposta: questão anulada, em virtude de ambigüidade na afirmativa II. 6. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projetos está elaborando a lista de riscos de determinado projeto de software. Segundo o PMBOK, NÃO é uma estratégia de resposta aos riscos (A) aceitar. (B) mitigar. (C) transferir. (D) prevenir. (E) identificar. 3

4 De acordo com o PMBOK (4ª ed.) as estratégias de respostas são classificadas da seguinte forma: Estratégias para riscos negativos ou ameaças Estratégia para riscos positivos ou oportunidades Estratégias de respostas de contingência Estratégia Descrição Exemplo Eliminar Mudar o planejamento do A equipe gostaria de programar o (Prevenir projeto de forma a eliminar a sistema utilizando a última versão PMBOK 3ª chance de que o risco aconteça. da linguagem de programação. O ed.) gerente do projeto não quer assumir o risco de se deparar com instabilidades e decide pela versão anterior. Transferir Mitigar Aceitar Explorar Transfere para um terceiro a responsabilidade de tratar o problema, caso o risco se materialize. Implica na redução da probabilidade e/ou do impacto do risco para dentro de limites aceitáveis. Implica em não alterar o planejamento do projeto ou a equipe não conseguiu identificar outra estratégia de resposta mais adequada. Adequada para riscos com baixa probabilidade e baixo impacto. Mudar o planejamento do projeto de forma a garantir que a oportunidade aconteça. Compartilhar Envolve compartilhar com um terceiro a oportunidade. Melhorar Implica no aumento da probabilidade e/ou do impacto da oportunidade. Aceitar Implica no desejo de aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não a persegue ativamente. Implica na elaboração de planos de contingência que só serão executados sob determinadas condições predefinidas Contratação de seguros, terceirizar parte do projeto e se utilizar de cláusulas contratuais adequadas. Adotar procedimentos menos complexos, desenvolvimento de protótipos e treinamento. Pode ser ativa ou passiva: Ativa: estabelece reservas de tempo e/ou custo no planejamento. Passiva: não requer nenhuma ação a não ser documentá-la. Designar as pessoas mais capazes para o projeto de forma a garantir uma maior remuneração no contrato devido a entregas antecipadas. Formação de parcerias e joint ventures. Disponibilizar os resultados do projeto para toda a empresa e não apenas para aqueles departamentos listados originalmente. Interrupção do serviço do provedor da empresa implica que a área de TIC deve executar o seu plano de contingência para esse acidente. Resumindo: Abordagem Riscos Negativos Ameaças Riscos Positivos Oportunidades Eliminar a incerteza Eliminar (prevenir) Explorar Alterar probabilidade ou impacto Mitigar Explorar Dividir com outro Transferir Compartilhar Reposta Pró-ativa Não agir Aceitar Reativa 4

5 Só agir se... (ativa ou passivamente) Plano de contingência Resposta: E 7. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Ao estudar as mudanças introduzidas na 4ª edição do PMBOK, um gerente de projetos percebeu que foi incluído o processo de (A) coletar os requisitos. (B) desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. (C) desenvolver o cronograma. (D) gerenciar as partes interessadas. (E) planejar as respostas aos riscos. GABARITO: A Por incrível que pareça na 3ª edição do PMBOK não havia um processo para o levantamento dos requisitos do projeto! Felizmente isso foi corrigido na 4ª edição originando o processo coletar os requisitos na área de escopo. Grande parte das mudanças da terceira para a quarta edição diz respeito aos nomes dos processos. Na quarta edição os processos foram nomeados com verbos no infinitivo. Por exemplo, na área de escopo as mudanças foram as seguintes: GERENCIAMENTO DO ESCOPO PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição 5.1 Planejamento do escopo 5.1 Coletar os requisitos 5.2 Definição do escopo 5.2 Definir o escopo 5.3 Criar EAP 5.3 Criar a EAP 5.4 Verificação do escopo 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controle do escopo 5.5 Controlar o escopo O planejamento do escopo deu lugar ao processo coletar os requisitos. De acordo com o PMBOK o planejamento do escopo deve ser realizado no contexto do processo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Na 4ª edição o processo desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto foi excluído e o processo da opção D foi renomeado para gerenciar as expectativas das partes interessadas. Resposta: E 8. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto de um sistema de consulta WEB de um órgão público apresenta, em determinado momento, a situação do projeto: SPI (IDP) =0,85 PV (VP) = Segundo o PMBOK, o valor de EV (VA), nessa situação, é de (A) (B) (C) (D) (E) O valor de EV (valor agregado) pode ser calculado multiplicando-se o índice de desempenho de prazo (SPI) pelo valor planejado (PV): 5

6 EV SPI = EV = SPI PV PV = 0, = Resposta: B 9. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de TI solicitou uma explicação a um funcionário de sua equipe acerca da Gerência da Qualidade. O funcionário afirmou que essa gerência descreve os processos necessários para (A) assegurar que o projeto termine, com sucesso, dentro de prazo e orçamento previstos. (B) proporcionar a melhor utilização e coordenação das pessoas envolvidas no projeto. (C) identificar e remover bugs na codificação de sistemas de informação transacionais. (D) garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam satisfeitas. (E) assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido para completá-lo. GABARITO: D Todo projeto deve gerar um produto, serviço ou resultado que atenda às necessidades para os quais foi empreendido. Esse é o objetivo dos processos da área de qualidade: garantir que as necessidades das partes interessadas sejam atendidas. É função do gerente de projeto orientar a equipe para o verdadeiro entendimento das necessidades do cliente de forma a mapear essas necessidades para requisitos e especificações do projeto. As opções A, B e E relacionam-se respectivamente com as áreas de integração, recursos humanos e escopo. Resposta: D 10. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente deseja, para encerrar formalmente seu projeto, finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos. Segundo o PMBOK, é nesse momento que ocorre o(a) (A) encerramento de contratos. (B) planejamento das comunicações. (C) definição do escopo. (D) realização da garantia da qualidade. (E) seleção de fornecedores. Se o gerente deseja encerrar o projeto ele deve executar os processos de encerramento que são os seguintes: GRUPO DE PROCESSO: ENCERRAMENTO Área de Conhecimento PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição Integração Encerrar o projeto Encerrar o projeto ou fase Aquisições Encerramento do contrato Encerrar as aquisições O encerramento do projeto (ou fase) envolve a finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos, a fim de conduzir o projeto para um final ordenado (ou para a próxima fase). Nesse momento ocorre a transferência do produto final do projeto para a organização cliente assim como a formalização do término do projeto (ou a formalização de passagem para a fase seguinte). Se o projeto está sendo realizado com o auxílio de fornecedores o encerramento dos contratos também deve ser realizado. Resposta: A 11. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um diretor de uma grande empresa deseja identificar que demandas podem ser tratadas como projeto. Ao receber uma lista de demandas, ele aponta que NÃO é um projeto a(o) (A) construção de uma nova instalação para equipe de TI. (B) execução diária do backup do banco de dados. 6

7 (C) aquisição de um software de BPM. (D) criação de um sistema de informação gerencial. (E) desenvolvimento de um sistema de controle de estoque. GABARITO: B Um projeto é um esforço temporário realizado para criar algo único. A opção B não é um projeto, pois realizar backup diário não tem fim. Todo dia a atividade deve ser repetida seguindo-se o mesmo procedimento. As outras opções representam projetos. Resposta: B 12. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de uma empresa, ao vasculhar a documentação de determinado projeto, se depara com a figura acima, que representa um(a) (A) cronograma. (B) EAP. (C) diagrama de rede. (D) diagrama de Ishikawa. (E) simulação de Monte Carlo. O diagrama anterior mostra as atividades do projeto e as dependências entre elas. As atividades são representadas nos retângulos e o relacionamento entre as atividades é representado nas setas. É um tipo de diagrama de rede. O diagrama de rede é um passo intermediário na elaboração do cronograma do projeto e possibilita, entre outras coisas, o cálculo da duração total do projeto. Resposta: C 13. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um órgão público deseja analisar a situação de seus projetos, com o objetivo de identificar aqueles que necessitam de atenção especial. NÃO é um indicador de projeto problemático o(a) (A) aumento na informalidade dos processos e no improviso. (B) atraso e o estouro de orçamento evidentes. (C) baixo envolvimento do cliente no projeto. (D) equipe de implementação inexperiente. (E) participação da gerência executiva no projeto. Opções A e B: Um aumento na informalidade e no improviso são sinais de um planejamento e controles fracos ou até mesmo inexistentes. Isso pode acarretar todos os problemas que conhecemos no dia-a-dia dos projetos, tais como: estouro no prazo e no custo, cliente insatisfeito, ambiente de trabalho ruim, etc. Embora as metodologias ágeis (SCRUM, XP, etc.) permitam maior informalidade e improviso, as 7

8 questões de concurso sobre gerenciamento de projetos têm como bibliografia básica o PMBOK, que defende uma abordagem mais formal no gerenciamento dos mesmos. Opção C: De acordo com o PMBOK, os clientes são pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Se o cliente tem baixo envolvimento no projeto as chances de que o resultado final não satisfaça suas necessidades aumenta, indicando que o projeto corre sérios riscos de não terminar bem. Opção D: Equipes inexperientes aumentam o risco do projeto não entregar aquilo que foi prometido para o cliente dentro dos parâmetros estabelecidos de escopo, tempo, custo e qualidade. A experiência da equipe deve ser compatível com os resultados a serem alcançados. Opção E: A participação da gerência executiva no projeto é bem vinda. A gerência executiva é representada pelas pessoas que estão hierarquicamente acima do gerente de projetos. São os executivos da empresa. A participação de pessoas desse nível dá ao projeto um papel de destaque na organização e conseqüentemente as portas se abrem para o projeto, tanto em termos políticos como em termos de recursos (humanos, equipamentos, materiais e financeiros). Resposta: E 14. [CESGRANRIO-2010-BANCO CENTRAL-ANALISTA-ÁREA 1] Um projeto de desenvolvimento de um sistema de informação está sendo conduzido de acordo com algumas práticas do PMBOK. Com base nisso, a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) criada deve (A) apresentar os requisitos de negócio levantados nas entrevistas. (B) mostrar a alocação financeira dos recursos humanos ao patrocinador. (C) contemplar o início e o término das atividades da fase de construção. (D) incluir 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto. (E) indicar os casos de uso que são mais críticos no sistema. A EAP é a fotografia do escopo do projeto que é o trabalho necessário para se produzir o produto, serviço ou resultado pretendido para o projeto (não confundir com o escopo do produto que são as características e funcionalidades do produto). Na EAP devem constar todas as entregas do projeto assim como todos os pacotes de trabalho (grupos de atividades) necessários para se produzir essas entregas. Opção A: os requisitos de negócio ficam registrados no documento de requisitos e não na EAP. Opção B: a alocação financeira dos recursos humanos fica no orçamento e não na EAP. Opção C: a EAP não possui nenhuma informação temporal. Ela dá subsídios para a construção do cronograma, onde, aí sim, o agendamento das atividades tem seu lugar. Opção D: o trabalho necessário para o desenvolvimento de todos os casos de uso do sistema deve estar indicado na EAP e não apenas os casos de usos mais críticos. Além disso, a EAP deve conter também o trabalho de programação, testes, treinamento, gerenciamento do projeto e tudo o mais que estiver dentro do escopo do projeto. Resposta: D 15. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] 8

9 Analisando o diagrama de precedência mostrado na figura acima, constata-se que uma característica das atividades do projeto nele representado é que (A) as atividades C e E podem ser realizadas em paralelo, dado que não há dependência entre elas, se os recursos e o cronograma do projeto permitirem. (B) as atividades B e C não podem ser realizadas em paralelo, visto que C vem à direita de B, mesmo que os recursos e o cronograma do projeto o permitam. (C) as atividades A, B e E não podem ser realizadas em paralelo, posto que a atividade D não depende da atividade E. (D) a atividade D pode ser realizada em paralelo com a atividade A, uma vez que não estão ligadas diretamente por setas. (E) o caminho que passa por E não é, necessariamente, o caminho crítico, pois é o que tem menos nós (atividades), independente dos recursos e do cronograma do projeto. A análise das opções fica mais fácil se desenharmos um gráfico de Gantt conforme abaixo (as durações das atividades são arbitrárias): Conforme pode ser visto no gráfico de Gantt as opções B, C e D são incorretas. A opção E também é incorreta, pois um caminho com o menor número de nós (atividades) pode ser o caminho crítico, conforme pode ser visto no caminho Início-E-Fim. Resposta: A 16. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Uma estrutura analítica de projeto (EAP) é uma ferramenta fundamental de análise das atividades a serem realizadas no decorrer de um projeto. A respeito de uma EAP, considere as figuras abaixo. 9

10 Pode(m) representar uma estrutura analítica de projeto APENAS a(s) figura(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. Uma EAP é uma estrutura hierárquica (relacionamento pai-filho) orientada à entrega e que apresenta um conjunto de elementos com as seguintes regras: 1. Um elemento pai pode conter qualquer número de elementos filhos (n>=2). 2. Um elemento filho pode ter apenas um elemento pai. Figura I: O elemento A2 desrespeita a regra 2. O elemento C desrespeita a regra 1, pois contém apenas um filho (se o elemento C é decomposto apenas em C1, os dois elementos são idênticos em termos de escopo, o que não justificaria sua decomposição). Figura II: correta. Figura III: é um diagrama de rede do projeto. As regras 1 e 2 não são respeitadas. Resposta: B 17. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A determinação do caminho crítico de um projeto é fundamental para que a gerência do tempo possa controlar de forma eficaz, a realização correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas para o projeto. A respeito do caminho crítico, considere as afirmativas abaixo. I - Um caminho crítico tem folga negativa ou igual a zero. II - Para aplicar o método do caminho crítico, precisa-se, antecipadamente, das datas de início mais cedo e de término mais tarde de cada atividade. III - É possível ter mais de um caminho crítico em um diagrama de rede de um projeto. É correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. GABARITO: C I Correto. Um caminho crítico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado para o projeto é, respectivamente, menor, igual ou maior que a duração do caminho. Exemplificando: Folga negativa: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente quer que o projeto termine em 9 meses. Folga nula: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente aceita esse prazo. Folga positiva: caminho crítico tem duração de 10 meses e o cliente só precisará do resultado do projeto daqui a 12 meses. 10

11 II Incorreto. As únicas coisas necessárias para se aplicar o método do caminho crítico são: o diagrama de rede, a duração das atividades e a data mais cedo para início do projeto. Todas as outras datas o método fornece. III Correto. Nesses casos o risco do projeto aumenta, pois haverá um número maior de atividades críticas (se uma atividade crítica se atrasar a duração estimada para o término do projeto aumenta). Resposta: C 18. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A estrutura analítica do projeto (EAP) pode conter várias entregas (deliverables) não definidas dentro da declaração do escopo. PORQUE A declaração do escopo é uma descrição genérica dos objetivos a serem alcançados pelo projeto. Analisando as afirmações acima, conclui-se que (A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. (C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. (D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. (E) as duas afirmações são falsas. GABARITO: E I - Falsa. A EAP não pode conter entregas que não foram definidas na declaração do escopo. A declaração do escopo é produzida antes da EAP e, segundo o PMBOK, contém o seguinte: DECLARAÇÃO DO ESCOPO PMBOK 3ª Edição PMBOK 4ª Edição Objetivos do produto e do projeto Descrição do escopo do produto Características e requisitos do produto ou serviço Critérios de aceitação do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto (progressivamente elaborada) Entregas do projeto Critérios de aceitação do produto por parte do usuário Limites do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto Organização inicial do projeto Riscos iniciais definidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto Requisitos de aprovação. Se a EAP acrescenta novas entregas teremos um projeto com dois escopos, ou seja, dois alvos diferentes para o projeto, o que inevitavelmente levará a problemas futuros. II - Falsa Nesse item, a banca toma com base o PMBOK 3ª Ed. onde os objetivos do projeto estão descritos na declaração do escopo, que diz: Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Se os objetivos devem ser mensuráveis eles não podem ser genéricos. O que pode ser genérico, nesse ponto do projeto, é a EAP, os custos e os riscos. Vale observar que na 4ª Ed. os objetivos do projeto foram movidos para o termo de abertura, não aparecendo mais na declaração do escopo. 11

12 Resposta: E 19. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A fase de encerramento de um projeto consiste em mais do que simplesmente declará-lo encerrado. Nela, deve-se realizar uma série de atividades que contribuam para o bom encerramento do processo de gerenciamento e para a melhoria dos projetos futuros. Entre as atividades que devem, necessariamente, ser realizadas nesta fase NÃO se inclui a de (A) obter o aceite final pelos interessados (stakeholders) de todos os produtos entregues (deliverables) pelo projeto. (B) documentar as lições aprendidas, no projeto, pela equipe e por outros interessados (stakeholders) para benefício de projetos futuros. (C) preservar os documentos e os registros do projeto para uso futuro e para satisfazer os requisitos legais do projeto. (D) facilitar as atividades de encerramento legal e financeiro do projeto, de acordo com as necessidades de sua organização e de todos os demais interessados. (E) enviar para periódicos de grande circulação avisos requerendo a submissão final de faturas e outros documentos financeiros. As opções A, B, C, D são atividades pertinentes ao encerramento do projeto. Complementando a opção B, não é necessário esperar o final do projeto para coletar e documentar as lições aprendidas. Isto pode ser feito durante a execução do projeto. Ao final do projeto, as lições aprendidas no projeto atual são transferidas para a base de conhecimentos da empresa, ficando disponível para projetos futuros. A opção E diz respeito à apresentação de faturas por parte dos fornecedores. Essas regras estão delineadas nas cláusulas e condições constantes no contrato entre cliente e fornecedor. O PMBOK não faz nenhuma recomendação nesse sentido. Resposta: E 20. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] O cronograma de um projeto e a respectiva alocação de pessoal do mesmo são dados pela figura a seguir: Alocação de pessoal: Atividade A: Maria 50%, José 50% Atividade B: José 50% Atividade C: José 100% Atividade D: João 100% Atividade E: João 50%, José 50% Atividade F: Maria 100% Atividade G: José: 50% José ficou doente no início da segunda semana e só retornará ao trabalho no início da quarta semana. Suponha que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuízo, mas que não possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizações de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a não alterar o cronograma deste projeto? (A) Cancelar a atividade C, o que faz com que não seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José. 12

13 (B) Adiar por duas semanas a atividade D, por uma semana a atividade F e realocar João para cobrir a falta de José. (C) Adiar por duas semanas o término da atividade B e o início da atividade C, o que faz com que não seja necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José. (D) Realocar Maria para cobrir a falta de José sem adiar nenhuma atividade. (E) Cancelar o projeto, pois é impossível manter o cronograma do mesmo. De acordo com o enunciado é permitido apenas reorganizações das atividades do cronograma, não alteração do cronograma. Cancelar a atividade C altera o cronograma. Além do mais, mesmo com esse cancelamento, seria necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José na semana 2, atividades A e B. Por isso a opção A é incorreta. A atividade C é crítica, ou seja, não possui folga, não sendo possível adiá-la (sob pena de atrasar o projeto). Por isso a opção C é incorreta. Realocar Maria para cobrir a falta de José não é possível, pois ela ficaria com 150% de alocação na semana 2 e 200% na semana 4, por isso a opção D é incorreta. Analisando mais detalhadamente a opção B ficaríamos com a alocação semanal abaixo, que resolve corretamente o problema. A técnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo que são aqueles que devem terminar em uma data imposta. Se necessário, recursos devem ser adicionados para que o projeto seja terminado até a data especificada. Nesse caso, a solução consiste em atrasar as atividades não críticas usando as suas folgas de forma a equilibrar a utilização dos recursos no projeto (também conhecido como nivelamento de recursos). Foi exatamente o que fizemos quando atrasamos o início das atividades D e F. O aspecto negativo do nivelamento é a perda de flexibilidade que ocorre ao reduzir as folgas. O risco das atividades atrasarem o projeto também aumenta porque a redução de folgas pode aumentar o número de atividades críticas ou quase críticas. Resposta: B 21. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Existem várias ferramentas gráficas que ajudam em diversos aspectos da comunicação e do gerenciamento de um projeto. Relacione as ferramentas gráficas apresentadas na coluna da esquerda com as suas respectivas finalidades, entre as indicadas na coluna da direita. I Diagrama de precedência II Estrutura analítica de processo III Diagrama de Gantt W Visualização do cronograma de um projeto, tanto real quanto realizado, e as tarefas em andamento X Visualização das dependências entre as tarefas, servindo de insumo para a elaboração de um cronograma Y Visualização da disponibilidade de recursos financeiros do patrocinador Z Decomposição das atividades complexas em atividades mais fáceis de compreender e gerenciar 13

14 Estão corretas as associações: (A) I W, II Y, III X. (B) I W, II Z, III Y. (C) I X, II W, III Z. (D) I X, II Z, III W. (E) I Z, II Y, III X. I Um diagrama de precedência é um tipo de diagrama de rede do projeto. Esse diagrama mostra as dependências entre as tarefas do projeto que podem ser de quatro tipos: Término para início (TI): o início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Término para término (TT): o término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora. Início para início (II): o início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. Início para término (TI): o término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora. Exemplo: Fonte: PMBOK 4ª Ed. II O termo estrutura analítica de processo não é nomenclatura PMBOK. Embora exista tal ferramenta para a área de processos ela não é citada no PMBOK como ferramenta para gerenciar projetos. O termo correto seria estrutura analítica do projeto (EAP). A EAP decompõe o trabalho do projeto em partes menores, mais fáceis de serem estimadas (tempo e custo) e gerenciadas. Todas as entregas do projeto devem estar representadas na EAP. Uma entrega é um produto, um resultado, um evento, uma capacidade, interna ou externa, finalístico ou intermediário, que deve ser produzido pelo projeto. Exemplo de uma EAP para um casamento: III O gráfico de Gantt nos permite visualizar o planejado versus o realizado para cada atividade, assim como as dependências entre as mesmas. Exemplo:

15 Fonte: PMBOK 4ª Ed. Resposta: D 22. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Em relação ao conceito de PERT/CPM, (A) o PERT trabalha com durações determinísticas, aplicando um cálculo de média simples nas diversas estimativas de tempo total de uma atividade. (B) no PERT, não se leva em conta qualquer estimativa pessimista de duração de uma atividade. (C) o CPM preocupa-se, em especial, com as relações tempo-custo, por isto é mais usado em projetos voltados para construção de produtos. (D) a programação de qualquer atividade no PERT/CPM consiste em alocar recursos técnicos a um evento temporal, sem se prender à data de início. (E) o tempo inicial mais cedo de uma atividade no PERT/CPM é o menor tempo necessário para que o evento seja atingido, considerando-se todos os atrasos. As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o planejamento e controle de projetos, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica. Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) e Critical Path Method (Método do Caminho Crítico). A PERT foi desenvolvida pela Marinha Americana, com a cooperação da Bozz-Allen Hamilton e da Lockheed Corporation para o projeto do míssil/submarino Polarias em A técnica CPM foi desenvolvida pela DuPunt, no mesmo período. O PERT é quase idêntico ao CPM. Uma diferença importante é que PERT assume que a duração de cada atividade tem uma faixa de variação que segue uma determinada distribuição estatística (distribuição beta). PERT usa três estimativas de tempo para cada atividade: otimista, mais provável e pessimista. CPM usa apenas uma estimativa, sendo um método determinístico (não probabilístico). Por isso as opções A e B são incorretas. A programação de atividades na rede PERT ou CPM consiste em alocar o tempo às atividades do projeto e não recursos conforme afirma opção D. Embora o tempo seja um recurso, quando falamos em alocação de recursos queremos dizer recursos físicos, tais como, pessoas, equipamentos e materiais. Por isso a opção D é incorreta. De acordo com Meridith [1, pp. 222] a técnica PERT foi originalmente orientada para o elemento tempo, fazendo uso de estimativas probabilísticas. Por outro lado, a técnica CPM foi desenvolvida para controlar tanto os aspectos de tempo e custo, em particular, processos de troca (trade-offs) envolvendo tempo e custo. Além disso, de acordo com Kerzner [2, pp. 478] PERT é usado em projetos onde existem grandes incertezas nas estimativas de duração das atividades, tais como em projetos de pesquisa e desenvolvimento. Nesses casos, a percepção de progresso do projeto é revelada pelo

16 projeto pode ser revelado pelo percentual de conclusão de cada atividade, assim como acontece com projetos de construção civil e de produtos. Ou seja, PERT é orientado a eventos, CPM orientado à atividades. Por isso a opção C é correta. Resposta: C 23. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Analisando a rede acima, verifica-se que a folga (A) livre da atividade 7 é de 1 dia. (B) livre para a atividade 9 é de 2 dias. (C) total para a atividade 14 é de 3 dias. (D) total da atividade 13 é de 1 dia. (E) total da atividade 3 é de 2 dias. Precisamos relembrar o conceito de folga de uma atividade. Abaixo temos um gráfico de Gantt de um projeto com 10 meses de duração, constituído pelas atividades de A a G. As atividades A, D e G são críticas, elas não possuem folga: qualquer atraso nelas tem impacto direto na duração do projeto. As outras não são críticas, possuem folga que pode ser de dois tipos: folga livre e folga total. A folga livre é determinada com relação às atividades sucessoras enquanto que a folga total é determinada em relação à duração total do projeto.

17 Entre as atividades C e D existe uma janela de tempo: C pode atrasar em até um mês, D não sofrerá impacto algum. Dizemos então que a folga livre de C é de um mês. Entre os caminhos A-B (crítico) e C-D existe uma diferença de dois meses: as atividades C ou D pode atrasar em até dois meses sem comprometer o prazo do projeto. Dizemos então que a folga total de C e D é de dois meses. Entendido graficamente esses conceitos vejamos as definições e a forma de cálculo. A folga livre é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar qualquer tarefa sucessora. É calculada como sendo a menor diferença entre o(s) inicio(s) mais cedo da(s) atividade(s) sucessora(s) e a término mais cedo da atividade predecessora. Se a tarefa não tem sucessora sua folga livre será igual à sua folga total. É o caso da atividade D no Gantt anterior, onde sua folga livre e total é igual a um mês. A folga total é a quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data final do projeto. É calculada como sendo a diferença entre o término mais tarde e o término mais cedo da mesma atividade. A outra forma de cálculo é fazer a diferença em relação ao caminho crítico, procedimento que geralmente consome menos tempo durante a prova. Voltando à questão, repare que a atividade 11 não tem atividade sucessora. Isso impede a resolução correta da questão, pois a rede fica em aberto. Certamente caberia um recurso na questão, mas não houve nenhum comunicado por parte da banca. A fim de resolvê-la considerei que a atividade 15 é a sucessora da atividade 11. A rede já calculada, através do método do caminho crítico, pode ser vista abaixo. 17

18 Analisando cada opção temos então: Opção A: incorreta, pois: folga livre da atividade 7 = 5 5 = 0. Opção B: incorreta, pois: folga livre da atividade 9 = 8 8 = 0. Opção C: correta, pois: folga total da atividade 14 = 12 9 = 3. Opção D: incorreta, pois: folga total da atividade 13 = = 0. Opção E: incorreta, pois: folga total da atividade 3 = 3 3 = 0. Resposta: C 24. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] A tabela acima apresenta um projeto com suas atividades, cada atividade com seu respectivo recurso alocado, duração e precedências. Para efeito de controle de projeto, algumas questões precisaram ser respondidas. I - Se o projeto começou dia 01/03/2010 (segunda-feira) e foi determinado que se trabalhou aos sábados e feriados em horário normal, mas não se trabalhou aos domingos, em qual dia ele terminou? II - Qual atividade pertenceu ao caminho crítico? 18

19 III - Caso as atividades 5 e 6 tivessem aumentado sua duração cada uma em mais 2 dias, de quantos dias seria acrescido o tempo total do projeto? A opção contendo as respectivas respostas corretas é (A) I-02/04/2010; II- atividade 4; III-2 dias (B) I-05/04/2010; II- atividade 1; III-4 dias (C) I-05/04/2010; II- atividade 3; III-2 dias (D) I-02/04/2010; II- atividade 6; III-4 dias (E) I-02/04/2010; II- atividade 7; III-2 dias O primeiro passo em uma questão desse tipo é elaborar o diagrama de rede do projeto, determinando a duração total do projeto e o inicio mais cedo (IC), inicio mais tarde (IT), término mais cedo (TC) e o término mais tarde (TT) de cada atividade. A rede acima mostra que a estimativa de duração do projeto é de 29 dias (úteis) e as atividades críticas são 1, 3, 4, 6 e 8 (não possuem folga). Lembre-se que, por definição, duração sempre se refere a período útil de trabalho. O segundo passo é aplicar o calendário do projeto de acordo com os dados contido em I. Analisando o item III, para saber o impacto do atraso das atividades 5 e 6 na duração do projeto, precisamos calcular suas folgas totais (FT). Atividade 5: FT = = 3 Atividade 6: FT = = 0 (pois pertence ao caminho crítico) Isso significa que a atividade 5 pode atrasar em até 3 dias sem impacto algum para a duração do projeto. Já a atividade 6 não possui folga. Se ela atrasar em dois dias o projeto também atrasará em dois dias, resultando na data de 05 de abril. Se a data do projeto tiver que ser respeitada o gerente do projeto deverá replanejar o mesmo a fim de manter a data originalmente acordada. 19

20 Resposta: A 25. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Um projeto executado sob contrato se encontra no processo de encerramento. Para este caso, a verificação do escopo é usada para (A) avaliar as metas e os requisitos do projeto, seus custos totais, sua produtividade, sua matriz de responsabilidades e também para garantir o pagamento aos fornecedores. (B) avaliar as metas do projeto, sua produtividade, a qualidade dos testes e assegurar que o produto final entregue não ultrapasse os custos orçados. (C) atualizar o escopo final do projeto, qualificar os requisitos não atendidos e contabilizar as diferenças entre o que está sendo entregue e o que o cliente desejava, verificando se o orçamento final do projeto foi atendido. (D) verificar os requisitos de precisão das entregas do produto, o valor do orçamento final do projeto, os dados de confiabilidade do projeto, as informações sobre suporte ao produto final e a lista de testes com baixa confiabilidade. (E) verificar se as entregas do projeto foram concluídas satisfatoriamente, obtendo o aceite formal do cliente ou patrocinador para as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação. De acordo com o PMBOK o processo de verificação do escopo consiste na formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. Os critérios de aceitação, contidos na declaração do escopo, são utilizados para esse fim. A verificação do escopo é realizada antes do processo de encerramento do projeto (ou fase) e depois do controle de qualidade. Seria uma irresponsabilidade do gerente do projeto tentar obter o aceite do cliente de uma entrega que apresenta problemas de qualidade! Repare que no PMBOK 4ª edição o nome do processo está no infinitivo: verificar o escopo ao invés de verificação do escopo conforme PMBOK 3ª edição. Resposta: E 20

21 26. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Dada a planilha acima, que reflete o trabalho do projeto X da Empresa J.J. Jameson, produziu-se a tabela abaixo com os indicadores de desempenho em relação aos dias especificados. Analisando os dados da tabela em relação aos da planilha, conclui-se que as duas linhas que estão com todos os valores corretos são as linhas (A) 1 e 3 (B) 2 e 4 (C) 2 e 5 (D) 3 e 4 (E) 4 e 5 A planilha apresenta os indicadores de desempenho do projeto no início de cada mês (com exceção dos meses 4 e 7). Esses indicadores são obtidos usando-se a técnica conhecida como análise do valor agregado (EVM Earned Value Management), que se baseia em três valores fundamentais: Valor planejado (PV) que é o custo orçado do trabalho agendado; Valor agregado (EV) que é o custo orçado do trabalho realizado; Custo real (AC) que é o custo real do trabalho realizado. A partir desses três valores pode-se calcular o desempenho do projeto, na forma de uma diferença (variação) ou quociente (índices): 21

22 Prazo Custo Interpretação Variação = = > 0: situação boa (adiantado, abaixo do custo) = 0: conforme planejado < 0: situação ruim (atrasado, acima do custo) Índices de = = > 1: situação boa (adiantado, abaixo do custo = 1: conforme planejado desempenho < 1: situação ruim (atrasado, acima do custo) A questão solicita apenas o cálculo do SV e do SPI, conforme abaixo: Linha Custo orçado do trabalho agendado Custo orçado do trabalho realizado Variação do cronograma Índice de performance de cronograma PV EV SV=EV - PV SPI=EV / PV , , , , ,94 Podemos ver que nenhuma resposta se aplica, razão pela qual a questão foi anulada pela banca, alegando erro na tabela fornecida no enunciado. Resposta: Anulada, em virtude de erro na tabela. 27. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Na elaboração de um projeto, devem ser considerados vários componentes. Um deles é o escopo. Um escopo de projeto é o(a) (A) documento que contém informações relevantes dos testes que serão executados pela equipe de teste de sistemas na fase de abertura de um projeto, sendo que essas informações poderão ser obtidas a partir de descrições de processos de sistemas futuros. (B) documento de requisitos de usabilidade, contendo todos os requisitos não funcionais tais como requisitos de confiabilidade, desempenho e segurança, que consideram o contexto sociotecnológico externo no qual o sistema estará inserido. (C) declaração dos dados do projeto que vai considerar as características internas do sistema, mapear todas as características não sistêmicas e ignorar requisitos importantes associados ao usuário final. (D) percepção da equipe de desenvolvimento, em relação ao projeto, dos objetivos de grau de importância mínimo do projeto, bem como as características menos restritivas de uso do sistema a ser desenvolvido. (E) descrição do projeto e do produto, contendo, entre outras coisas, o sumário descritivo dos produtos a serem entregues, as justificativas e os objetivos quantificáveis do projeto. Quando o examinador diz:...um escopo de projeto é... o examinador deseja saber se o candidato é capaz de identificar a opção que apresenta um exemplo de escopo do projeto, que é o trabalho necessário para se produzir as entregas do projeto. A opção A descreve os testes que serão executados. Certamente os testes fazem parte do escopo do projeto e é opção correta. As opções B e C são incorretas, pois requisitos de usabilidade e características internas do sistema não descrevem o escopo do projeto. Descreve o escopo do produto. A opção D é incorreta, pois percepção da equipe não é escopo do projeto. 22

23 A opção E se refere à declaração de escopo do projeto, que é o principal documento de definição do escopo. Como ela se refere a um documento genérico do projeto, sem citar nenhum exemplo de escopo, essa opção é incorreta. Resposta: A 28. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-PROCESSOS DE NEGÓCIO] Considerando-se conceitos e objetivos da gerência de projetos, tem-se que (A) o reconhecimento de novas partes interessadas do projeto, trazendo novos requisitos na fase de execução, não influencia em nada o projeto e não implica novo cálculo de estimativas de custos e recursos, pois esse problema é identificado como um risco mínimo do projeto. (B) o maior motivo para que duas empresas do mesmo ramo, em países diferentes, tenham graus diferentes de qualidade, confiabilidade e produtividade são seus aspectos étnicos, pois, no caso de projetos, o aspecto étnico é o que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo. (C) em empresas com organização voltada para projetos, ou empresas projetizadas, o gerente de projetos organiza os projetos de acordo com as necessidades das gerências funcionais, que serão responsáveis pela liberação de recursos, sendo que este fator não é o único que limita o poder do gerente de projetos neste tipo de empresa. (D) o gerente de projeto deve ser um bom técnico, com liderança natural, que, se preciso for, pode especializar-se mais ainda em técnicas de liderança, sem precisar saber negociar, pois negociação é tarefa do gerente de portifólios e do patrocinador do projeto. (E) o encerramento de um projeto vai tratar, entre outras coisas, do aceite do patrocinador, da geração de base de dados de lições aprendidas e das atualizações dos ativos de processos organizacionais. Opção A: incorreta. A introdução de novos requisitos durante a execução pode ter impacto em todo o planejamento já realizado, incluindo, escopo, tempo, custo, qualidade, RH, riscos e aquisições. Opção B: incorreta. Os aspectos étnicos incluem a língua, a cultura e a genética de um povo. Embora sejam fatores que devem ser levados em consideração em projetos internacionais, definitivamente não é o fator que mais tem influência nas estimativas de tempo e custo de um projeto. Opção C: incorreta. Em uma empresa projetizada a maior parte da receita da empresa provém da venda de projetos. Esses projetos devem estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa e não de acordo com as necessidades dos gerentes funcionais, que tem uma função apenas de suporte às atividades fins da empresa (venda e execução de projetos). Opção D: incorreta. Negociação é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos. Não necessariamente o gerente de projeto precisa ser um bom técnico. Se o gerente do projeto for apenas um bom técnico, quem será responsável por gerenciar o projeto? Opção E: correta. As lições aprendidas do projeto atual são organizadas e colocadas à disposição da organização para utilização em projetos futuros. A atualização dessa base de conhecimentos corporativa recebe o nome de atualização dos ativos de processos organizacionais. Resposta: E 29. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] A curva de gastos de um projeto costuma ter o formato de uma curva-s, como identificado no gráfico a seguir. 23

24 A curva tem este formato característico porque os (A) riscos de um projeto se concentram na parte final, próximos à entrega do produto (deliverable) final do mesmo. (B) gastos de um projeto não podem ser estimados de forma razoável até a sua conclusão. (C) gastos do projeto acompanham os recebimentos do mesmo que se concentram no fim do projeto. (D) gastos de um projeto se concentram na fase de execução, quando a alocação de recursos (humanos e outros) tende a ser máxima. (E) gastos de um projeto se concentram na fase de encerramento, quando os empregados devem ser dispensados. Repare que a curva apresentada se refere a valores acumulados, daí a curva ser sempre crescente. Opção A: incorreta. De uma forma geral o nível de risco não se concentra no final do projeto. Pelo contrário, ele decresce com o passar do tempo, de acordo com a figura abaixo. Opção B: incorreta. Os gastos de um projeto podem e devem ser estimados durante o planejamento do projeto a fim de estabelecer o seu orçamento. Certamente a precisão das estimativas aumenta à medida que o projeto avança, mas isso não significa que é preciso esperar até o final do projeto para obter uma estimativa razoável. Opção C: incorreta. Gastos e recebimentos de um projeto podem acontecer durante todo o ciclo de vida do projeto e não apenas ao final. Quando recursos são alocados para o projeto acontecem os gastos o que gera um recebimento por parte do fornecedor de material ou prestador de serviço. Opção D: correta. É na execução onde acontece a maior demanda por recursos (humanos, equipamentos e materiais), conforme pode ser visto abaixo. 24

25 Esse ímpeto na utilização dos recursos durante a execução se reflete na curva-s do projeto: Opção E: incorreta. Os gastos não se concentram no encerramento e sim na execução. Resposta: D 30. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS-ENGENHARIA DE SOFTWARE] Em uma reunião com um dos principais interessados (stakeholders) de um projeto, é pedido ao gerente para adiantar a entrega final do projeto. O que poderia ser feito para atender a esse pedido? (A) Nada, pois uma vez definido o cronograma do projeto, este não pode ser mudado. (B) Nada, pois sem saber se os riscos do projeto vão se concretizar, não é possível alterar o cronogramado projeto. (C) Reunir-se com o seu patrocinador (sponsor) para discutir o acréscimo de recursos ou a diminuição do escopo. (D) Desconsiderar as dependências e passar a realizar paralelamente todas as tarefas que eram marcadas para execução sequencial. (E) Cortar atividades de documentação e verificação de qualidade para diminuir o tempo total de entrega do projeto. GABARITO: C Questões envolvendo solicitações de mudança e as decisões que o gerente de projeto deve tomar podem ser resolvidas seguindo-se o fluxo a seguir.