IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA - O CASO TRAFO

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1 IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA - O CASO TRAFO Rafael Dicena Filho (TRAFO) rafael.filho@trafo.com.br Tiago Luiz Do Nascimento (FAC) tem_nascimento@yahoo.com.br Gabriel Fassina Balbino (USF) gfbalbino@yahoo.com.br A opção pela manufatura enxuta, tem cada vez mais se apresentada como uma opção estratégica para as organizações otimizarem sua perfomance em termos de rentabilidade, produtividade e lucratividade. Este modelo sistematicamente combate o dessperdício desde a entrada do pedido até o recebimento da fatura, eliminando etapas que não agregam valor. Neste propósito este artigo analisa um caso de implantação da manufatura enxuta em uma indústria de grande porte especializada em soluções tecnólogicas para o mercado de transmissão e distribuição de energia. Primeiramente é feita uma abordagem e contextualização seguida de revisão bibliográfica sobre a manufatura enxuta e como ela pode ser dividida em níveis. Em seguida o estudo de caso é apresentado, com objetivos, propósitos e conclusão. Palavras-chaves: Manufatura enxuta, Trafo, estudo de caso, redução de desperdícios

2 1. Introdução Após um esforço que durou 70 anos, a Toyota, com o seu sistema de produção enxuta superou a General Motors, a idealizadora do sistema de produção em massa, em termos de produtividade, lucratividade e resultados. Após a superação a Toyota seguiu sua trajetória como modelo industrial de empresa bem sucedida, galgando os primeiros postos em termos de participação de mercado e rentabilidade. A idéia fundamental da produção enxuta e seus princípios básicos não são novidades. Eles evoluíram em ciclos, ou eras ao longo de diversas etapas, num processo que iniciou no século passado, justamente com Henry Ford. Em 1914 ele idealizou um processo de produção, a qual chamou de produção em fluxo em suas instalações em Detroit. Numa condição de pouca variabilidade e de um mix reduzido Ford pode ser considerado com justiça o primeiro idealizador de processos sistematizados (WOMACK, 2007). A gênese do just-in-time (JIT) e do control quality total (CQT), no entanto foram levados ao estado de perfeição pelos japoneses. Com seus limites territoriais extremamente reduzidos, densamente habitado e desprovido de muitos recursos, o Japão precisava fazer as coisas a partir de pouco, com pouco e evitando todo tipo de desperdício. O propósito deste sistema era colocar sob controle os estoques ociosos, a armazenagem e os trabalhos de não qualidade, fontes de desperdícios altamente dispendiosas (SCHONBERGER, 1993). O sistema de entrega (fulfillment) analisado através de uma linha temporal, da entrada do pedido analisando os focos de desperdícios da entrada do pedido até o recebimento da fatura foi estabelecido por Taichii Ohno, executivo da Toyota na época, reconhecido como o criador do Sistema Toyota de Produção (STP). O sistema de puxar a produção a partir da demanda por determinados produtos, produzindo somente as quantidades demandadas, no momento exato e com a qualidade esperada ficou conhecido com kanban no ocidente. O JIT, portanto é muito mais que uma técnica, ou um apanhado delas como modelo de administrar a produção, ela é considerada uma filosofia, a qual contempla aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão dos recursos humanos (CORRÊA & GIANESI, 1996). 2. Revisão bibliográfica 2.1 Aspectos conceituais Enquanto kanban é uma palavra genuinamente japonesa, que significa cartão, a expressão inglesa just-in-time foi simplesmente adotada pela indústria no Japão e talvez não possua um correspondente apropriado naquele país, não sendo conhecido quando a expressão ou pelo menos a idéia nela contida adquiriram relevância entre as organizações japonesas, embora seja sabido que foi no final dos anos 60, principalmente na indústria da construção naval, que o termo foi disseminado. A capacidade produtiva das indústrias japonesas era tamanha que os estaleiros podiam se dar ao luxo de pegar as encomendas apenas a tempo numa tradução livre. O JIT foi então encampada por outras Original Equipment Manufacturing (OEM s), fábricas montadoras em tradução livre, que levaram o princípio ao estado da arte. De 1970 em diante Taichii Ohno, um dos vices-presidentes da Toyota se propôs a explicar como a 2

3 aplicação dos princípios enxutos tinha levado a Toyota a superar o com seu sistema de produção, o modelo americano de produção de acordo com (SCHONBERGER, 1993). Womack, J. P.; JONES, D. & ROSS, D. (1992), propuseram pela primeira vez o termo produção enxuta (lean production), que consistia numa leitura particular sobre os métodos eficazmente empregados pelas empresas japonesas. Mais tarde numa abordagem mais ampla Womack & Jones (2004) propuseram a mentalidade enxuta, uma maneira sistêmica de produzir cada vez mais com cada vez menos, os seus pilares fundamentais são: a especificação do valor, a identificação da cadeia de valor, a definição do fluxo, o emprego da produção puxada, e a perfeição, alcançada com a eliminação total dos desperdícios. É consenso que há atualmente uma infinidade de nomes para se referir ao modelo de gestão delineado pelo Sistema Toyota de Produção (STP) entre os mais solicitados estão: manufatura enxuta, manufatura de fluxo continuo, manufatura de alto valor agregado, produção sem estoques, guerra ao desperdício, manufatura veloz e manufatura de tempo de ciclo reduzido (SLACK, N.; CHAMBERS, R. & JOHNSTON, R., 2008). Mais do que a singularidade da filosofia, são os resultados alcançados com emprego da técnica de produção enxuta que tem sido o motivo de sua disseminação no universo corporativo. Hoje o conceito de manufatura enxuta é a uma das principais ferramentas para atingir o objetivo principal das organizações. Levada ao estado da arte pela indústria automobilística esta filosofia cada vez mais avança nos demais setores produtivos. Corrêa & Gianesi (1996), estabelecem que para implementar a filosofia japonesa de gestão é preciso um série de mudanças culturais, organizacionais e gerenciais. Para Slack et al (2008) o universo da manufatura enxuta pode ser dividido em três níveis. No primeiro nível tem-se a metodologia como filosofia de produção. No segundo nível tem-se a produção enxuta como um conjunto de técnicas para gestão da produção e no terceiro nível como método de planejamento e controle. Womack (2007), complementa que a contribuição específica da mentalidade enxuta (lean thinking) é redirecionar o foco das organizações conforme elas fornecem bens e serviços para o consumidor. Ohno (1997), estabelece que o passo inicial para aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar e eliminar completamente os desperdícios ocasionados por: superprodução, esperas, estoques, movimentações, desvios de projetos e da realização do produto. Womack (2007), cita que a Toyota primeiramente concentrou os esforços na implementação de seu sistema de gestão, só depois pensou nas técnicas enxutas, segundo ele esta ênfase foi a responsável pela sua redenção face ao modelo americano de gestão da produção. A maioria esmagadora das organizações que estão tentando implantar a manufatura enxuta faz o oposto sem mapas claros da organização, os esforços ficam insustentáveis a médio e longo prazo, demanda daí a necessidade de assegurar que as mudanças implantadas sejam perenes e não passageiras. 2.2 Produção enxuta como filosofia de produção De acordo com Slack et al (2008), são três os motivos fundamentais da JIT como filosofia de produção, são eles: 3

4 a. Eliminar Desperdícios: O desperdício pode ser definido como toda e qualquer operação ou atividade que demanda tempo e não agrega valor ao processo. A Toyota identificou sete tipos de desperdícios, mudas, que são perfeitamente aplicáveis a realidade industrial de outras organizações são eles: Superprodução. A produção maior do que a quantidade demandada pelo próximo nível é a maior das fontes de desperdícios. Tempo de espera. é o montante de tempo consumido pela espera de materiais que ocorre quando os operadores estão produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento. Mendes et al (2007), citam ainda os custos demandados pela falta de algum componente quando solicitado pela produção e as esperas. Transporte. A movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a movimentação excessiva do estoque em processo, são atividades que não agregam valor. Processo. No próprio processo, pode haver fontes de desperdícios. Algumas operações existem apenas por ocasião de desvios de projetos e de falhas na manutenção por isto são passíveis de serem eliminadas. Estoque. Dentro da filosofia enxuta, todo estoque torna-se alvo de eliminação, todavia somente podem-se reduzir os estoques pela eliminação de suas causas. Deve-se remover todo o estoque amortecedor. Além de engessar uma parcela considerável de capital, os estoques retardam a realimentação sobre a qualidade, o que significa mais refugos e mais retrabalho (SCHONBERGER, 1993). Movimentação. Por vezes o operador pode parecer ocupado, mas apenas está se deslocando em função de falhas no processo. Derivam daí os custos relacionados à movimentação inútil na consecução das atividades, ou seja, decorrente da ineficiência da operação propriamente dita. (SHINGO, 1997). Produtos defeituosos. São de produtos fora das especificações. Mendes et al (2007) frisam que os ruídos na produção discreta, ocasionados por retornos de trabalho não conforme podem perturbar todo o sistema. A criação de dispositivos, que minimizam os impactos das falhas ou das paradas abruptas nas etapas seguintes são denominados poka-yokes (SHINGO & DILLON, 1986). b. Envolvimento de Todos: A filosofia enxuta visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura adequada tem sido vista como importante fator para a sustentabilidade do processo. c. Aprimoramento contínuo: Os objetivos do ambiente enxuto são expressos normalmente em ideais, que podem nunca serem alcançados. De modo que a ênfase deve estar na forma com que as organizações se aproximam do estado ideal. A palavra japonesa para aprimoramento contínuo é kaizen (mudança incremental), ela é fundamental no processo enxuto. Por vezes é necessário o emprego de outro princípio, mais radical, kaikaku, mudança revolucionária (WOMACK, 2007). 2.3 Produção enxuta como técnica para gestão da produção De acordo com Slack et al (2008), no segundo nível dentro do universo da manufatura enxuta estão os maiores esforços, dentro dos seguintes aspectos: a. Práticas Básicas de Trabalho: mais do que normas de conduta para as organizações e para os colaboradores, estes parâmetros visam assegurar um ambiente saudável e 4

5 produtivo, para que a preocupação esteja primordialmente nos fatores de produção, Slack et al (2008), abordam o tema delimitando os seguintes aspectos: Disciplina. Os padrões de trabalho que são críticos para a segurança dos membros da empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos por todos e por todo o tempo. Flexibilidade. Deve ser possível expandir as responsabilidades ao limite de qualificação das pessoas. Igualdade. Políticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas. Deve-se premiar o mérito, porém ser segregacionismo. Autonomia. É preciso delegar cada vez mais responsabilidade as pessoas envolvidas nas atividades diretas do negócio, o universo da autonomia aqui discutida abrangem os seguintes aspectos: autoridade para parar a linha, aspectos isolados da programação de fábrica e coleta de dados nos postos de trabalho. b. Projeto para Manufatura: Slack et al (2008), citam que o projeto especialmente para empresas automobilísticas e aeronáuticas demanda entre 70% a 80% dos custos totais, segundo o autor aprimoramentos do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do produto por meio de redução no número de componentes e submontagens, além de melhorar uso de materiais e métodos. c. Foco na produção: Segundo Womack (2006, 2007) a abordagem que a Toyota fez ao focar primeiramente no seu sistema de gestão, antes de partir para as ferramentas parece ter sido o grande seu grande diferencial. Antes de aplicar as ferramentas é preciso segundo Slack et al (2008) aprender a focalizar cada fábrica num conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados. d. Máquinas simples: A utilização de máquinas simples foi absorvida no processo de manufatura viabilizando a introdução da produção enxuta. Segundo Slack (2002) também frisam que máquinas simples são movidas mais facilmente, de forma que a flexibilidade do arranjo físico é ampliada. e. Arranjo físico e fluxo: O arranjo físico é de extrema importância na produção enxuta, visto que é o responsável pela velocidade em que o produto atravessa a linha (lead time) e interfere diretamente também no ritmo de trabalho (takt-time). Técnicas de arranjo físico, segundo Slack (2002), podem ser usadas para promover um fluxo suave de insumos, de informação e de pessoas na operação. f. TPM Total Productive Maintenance: A MPT (manutenção produtiva total) visa eliminar a variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de quebras não planejadas. Os donos de processos são incentivados a assumir a responsabilidade por suas máquinas e a executar atividades rotineiras de manutenção e reparos simples. (SLACK et al, 2008). g. Redução de setup: O tempo de setup deve ser reduzido, assim sendo, este tempo ganho no setup é o quão mais rápido o produto irá atravessar a linha. Vislumbra-se a execução de partes do setup enquanto a máquina ainda está em funcionamento (denominado setup externo), ou seja, transformar a maior parte do setup interno (equipamento parado) para setup externo (equipamento em funcionamento), 5

6 diminuindo o tempo de máquina parada na troca de lote ou produto de acordo com Shingo (2000). O autor definiu e quantificou o termo SMED (Single minute exchange of die) ao longo de dezenove anos. h. Envolvimento total das pessoas: Segundo Danni & Tubino (1996), a manufatura enxuta é uma filosofia apoiada no envolvimento total das pessoas. Os autores ratificam que o sistema tenderá ao fracasso se não estiver totalmente apoiado no envolvimento total das pessoas. [..] "os dois pilares do Sistema Toyota de Produção são o just-in-time e a automação com um toque humano, ou autonomação" (jidoka), (OHNO, 1997). i. Visibilidade: Segundo Slack (2002), problemas relacionados com a produção, projetos de melhoria de qualidade e listas de verificação de operações são compreensíveis por qualquer funcionário quando demonstrados visualmente e corretamente. A visibilidade é a ferramenta mais utilizada nas empresas para a compreensão de análise de sincronização de todo o processo produtivo. Na produção enxuta é utilizado com o nome kanban quando referem-se ao uso de cartões ou andon quando são empregados números sinalizadores. Filho (2008), resalta a importância dos quadros de sincronismo nos ambientes de produção discreta com o propósito de antecipação de problemas. j. Fornecimento enxuto: As empresas que empregam a manufatura enxuta se deparam com o desafio de estender aos seus fornecedores os mesmo princípios de gestão. Analisar toda a cadeia de suprimentos aumenta a eficiência, o que permite a retirada do estoque amortecedor identificando gargalos, balanceando capacidade e coordenando um fluxo suave de materiais (SCHONBERGER, 1993). 2.4 Produção enxuta como método de planejamento e controle No universo mais intrínseco das técnicas enxutas está a realização dos produtos ou a prestação dos serviços. Neste nível, o terceiro, estão concentrados os fatores de produção. Seus marcos principais são: a. Programação puxada: Slack et al (2008) estabelecem a programação puxada como sendo o primeiro marco significativo deste nível dada sua importância, segundo os autores a programação puxada alinha a realidade da produção à necessidade instantânea, ou seja a necessidade de produzir o componente certo, no lugar certo e na hora certa, visão compartilhada também por Womack (2007) e complementada por este, no sentido que isto não deve tomar tempo do cliente. A programação puxada estabelece prioridade e prerrogativas de realização que culminam com a produção puxada, ou seja, o nível anterior produz a exata medida da demanda para aquele momento específico, eliminando por completo os estoques em processo, distribuindo de forma homogênea a demanda da produção. 6

7 b. Controle kanban: Slack et al (2008) definem o kanban, como sendo o método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, um suporte intrínseco a produção puxada. O mais comum são os cartões para retirada, operação ou transporte. Podem também serem números sinalizadores, derivados do modelo japonês andon. c. Programação nivelada: dentro do universo enxuto, como método de planejamento e controle, Heijunka é a palavra japonesa utilizada para o nivelamento. Slack (2008) estabelece que a diferença fundamental entre a programação convencional e a programação puxada está na distribuição das tarefas, enquanto a convencional distribui as tarefas pontualmente ao longo da realização, a programação puxada distribui as mesmas de maneira constante. Shingo, (1997) estabelece três princípios básicos para a programação puxada: reduzir o tamanho dos lotes, aumentar a freqüência de entrega e nivelar o fluxo da entrega. d. Modelos misturados: de acordo com Womack (1992, 2004, 2007); Slack (2002); Slack et al (2008), na composição da programação nivelada, as diferenças nos lead times dos produtos podem ser significativas, mesmo com o balanceamento, a realização de modelos mesclados podem causar seqüências inapropriadas sanar estas inconveniências somente é possível com lotes pequenos. Asseguram que somente com flexibilidade é possível assegurar rapidez com tantas trocas. e. Sincronização: Sincronizar a operação significa ajustar a saída do sistema, em cada um dos seus estágios de realização a fim de garantir as mesmas características de fluxo para os produtos e os componentes, eles podem ser classificados contínuos ou discretos (SLACK et al, 2008). 3. Estudo de Caso 3.1 A organização A TRAFO Equipamentos Elétricos S/A é uma indústria especializada em soluções tecnológicas para o mercado de transmissão e distribuição de enegia. Fundada em 1961 é especializada na fabricação de transformadores, subestações móveis, fixas e unitárias e disjuntores. Possui a certificação ISO9001 desde 1997, em 2004 obteve o up-grade da versão 2000 para a divisão de transformadores e disjuntores. Produz na unidade de Hortolândia SP, transformadores de potência de até 10MVA, na classe de tensão até 38kV à óleo e a seco, disjuntores a gás SF 6 até 420kV, além de transformadores de potencial indutivo e capacitivo. Na unidade de Gravataí RS são produzidos transformadores e autotransformadores de força, com potência de até 200MVA e tensões de até 230kV. A unidade de São Paulo SP, é responsável pela divisão de sistemas e não conta com atividades fabris. A organização ocupa uma área superior a m 2, conta atualmente com cerca de 450 colaboradores. Nos últimos anos a organização tem concentrado seus esforços na eliminação de desperdícios. Desde 2006 prepara o terreno para implantar sua jornada enxuta, principalmente com vista a satisfação dos seus clientes. Atualmente está no final do terceiro estágio de acordo com a definição do Lean Institute Brasil (ILB), vide figura 1. 7

8 Figura 1 Classificação de acordo com ILB, com estágio atual da organização 3.2 Delimitação do Estudo O estudo aborda os aspectos relacionados antes e depois do processo de manufatura enxuta na organização, caracterizando os principais aspectos e objetivos propostos com a nova metodologia. Os principais pontos a serem melhorados são: prazos de entregas dos equipamentos, redução do tempo de atravessamento, melhor controle na relação previsto e realizado, redução dos estoques de segurança. 3.3 O Processo de Implantação A organização iniciou um processo piloto nas suas duas unidades fabris. Em decisões de primeiro nível de acordo com a divisão feita por Slack et al (2008), seus processos foram redefinidos e reestruturados, o modelo adotado foi o de gestão por processos. Foi realizado um mapeamento dos processos produtivos da organização, onde as atividades que não agregavam valor foram claramente identificadas. Pela própria constituição de mix dos produtos realizados, as unidades fabris têm ritmos de produção (takt-time) diferentes, notadamente a unidade de Gravataí por produzir peças com grau de complexidade maior, demanda um valor agregado diferenciado do que em relação à unidade de Hortolândia que produz peças menores comparativamente. Com o mapeamento do processo e a redefinição de seu sistema de gestão foram então definidas as ferramentas que iriam ser empregadas na realização enxuta. No terceiro nível, tendo a manufatura enxuta como um método de planejamento e controle as principais foram: programação e produção puxada e nivelada a fim de evitar os estoques intermediários de bobinas que se formavam até a conclusão do empilhamento do silício. O nivelamento da produção é realizado através de reuniões de sincronismo de insumos e de materiais. Neste fórum é discutida com os líderes do chão de fábrica a evolução dos processos nas unidades, e realizado o nivelamento das informações. O balanceamento exato das células, em alguns casos lançando mão da multifuncionalidade da mão de obra, permite suportar as diferenças de tempos de ciclos dos modelos misturados. Nesta fase inicial no segundo nível destacam-se principalmente as ações de boas práticas de fabricação (BPF S), casos de gemba 8

9 kaizen e quando aplicável kaikaku, principalmente com relação à manutenção dos equipamentos e o ferramental empregado, muitas vezes propondo soluções caseiras para a fabricação de dispositivos e equipamentos, o que contribui para a redução de setup. Nas duas unidades os layouts estão sendo modificados favorecendo o fluxo dos processos. 3.4 Evidências objetivas dos progressos Resultados Implícitos Os estoques durante o processo foram extintos, nos armazéns a quantidade de matéria-prima foi reduzida em números absolutos, com a extinção dos estoques amortecedores. Somente os itens críticos, com lead time de fornecimento demasiadamente grande são mantidos em estoque em quantidades razoáveis para atender necessidades futuras. O giro nos estoques desde o início da implementação sistemática tem caído, no intervalo da amostragem verificase um redução significativa no tempo necessário para se renovar todo o estoque, conforme figura 2. Giro de Estoque Dias Resultados Explícitos Figura 2 Giro de estoque corporativo Da entrada do pedido até a concretizaçao da entrega os tempos tiveram reduções significativas, com a agilização nos processos de pré-produção, externalização de atividades que não agregavam valor, e melhorias no processo produtivo. Na divisão de transformadores um dos componentes principais desta redução com relação a fabricação dos componentes foi a tercerização da montagem dos kits isolantes e barramentos, vide tabelas 1 a 3. Trafo Hortolândia Trafos Modelo 1 Seco Modelo 2 Seco Modelo 1 Óleo Modelo 2 - Óleo Lead time médio (dias) Percentual de redução 43% 40% 35% 40% Fonte: PCP-HO apud os autores Tabela 1 lead time médio e percentual de redução Trafo - HO 9

10 Nos equipamentos de pátio a decisão de trazer os painéis montados de seu parceirofornecedor na Índia significou uma redução no tempo de atravessamento na fábrica, mantidos agora em estoques estratégicos os prazos tiveram reduções significativas. Trafo Hortolândia Equipamentos Disjuntor modelo 1 Disjuntor modelo 2 Disjuntor modelo 3 Disjuntor modelo 4 Lead time médio (semanas) Percentual de redução 40% 40% - 10% Fonte: PCP HO apud os autores Tabela 2 lead time médio e percentual de redução Equipamentos - HO Na unidade de Gravataí arranjos e melhoria no processo produtivo aliadas a otimização nas etapas que antecedem a produção significaram reduções expressivas. As esperas por pontes, estufa e outros tempos técnicos foram amenizadas com o emprego de programação e produção puxada. Trafo Gravataí Modelo 1 Óleo Modelo 2 Óleo Modelo 3 Óleo Modelo 4 - Óleo Lead time médio (dias) Percentual de redução 42% 28% - 69% Fonte: PCP GV apud os autores Tabela 3 lead time médio e percentual de redução Trafos GV Um dos itens mais caros ao cliente é a questão dos prazos acordados, no mercado de energia o atraso ou a postergação de data, significam na maioria dos casos multas elevadas. Este item tem ficado sempre acima dos 90% estipulados como meta, contra uma media aquém a 75% antes da implantação. A diluição dos prazos e a pontualidade nas entregas qualifica a organização em mercados mais exigentes, sendo um dos fatores de desequilíbrio em alguns dos casos. 4. Conclusões Há sem sombra de dúvidas um surto pelo emprego da metodologia enxuta. Implantar com efetividade a mentalidade enxuta tem sido o desafio dos engenheiros de produção e de outros profissionais ligados a gestão da produção. A taxa de letalidade das organizações que fracassam nesta jornada é elevadíssima, beira impressionantes 90% segundo Womack (2007). Uma parcela considerável se deve a priorização das ferramentas em detrimento da remodelação dos sistemas de gestão. Os conceitos fundamentais não são novos, eles são frutos de uma evolução da própria história industrial. Não há, contudo uma receita pronta de sucesso, cada organização têm uma cultura e peculiaridades inerentes ao próprio negócio, o que exige dos especialistas uma abordagem caso a caso da filosofia. 10

11 O sucesso da implantação está na exata compreensão da combinação destas singularidades, em alguns casos complexas, de filosofia, técnicas e métodos da manufatura enxuta, e não na ação isolada de suas aplicações. A expansão da manufatura demanda uma ação nos fornecedores e sub-forncedores ao longo da cadeia, externando o mapeamento do processo. Na implantação do plano piloto o foco foi identificar e alinhar as práticas internas com as definidas pela mentalidade enxuta. Há um longo caminho a ser percorrido, todavia os primeiros sinais das mudanças já são perceptíveis, o que indica que a primeira parte da implantação está sendo conduzida da maneira correta. A opção por primeiro alinhar o seu sistema de gestão com as práticas modernas de manufatura acabaram por evitar incoerências com os antigos processos e procedimentos. No caso da Trafo, pesa favoravelmente o empenho da alta direção com o compromisso de tornar realmente a organização enxuta em todos os seus processos, com agilidade suficiente para continuar a ter vantagem competitiva no mercado acirrado em que atua. A preocupação e o cuidado com que o processo está conduzindo ratificam o compromisso com a sustentabilidade das mudanças propostas. O modelo de implantação embora embasado na literatura e nos inúmeros casos de sucessos é particular, metas foram estipuladas por questões de marcos de evolução e estão sendo ativamente cobradas, o compromisso é com a melhoria sempre, seja ela incremental (kaizen) ou revolucionária (kaikaku). Em recente comunicação aos funcionários a alta direção saudou os primeiros resultados, inclusive com recorde de faturamento. Referências CORRÊA, H. & GIANESI, I. G. N. Just in time, MRPII e OPT: Um enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas FILHO, R. D. Gestão de Processos de Fabricação com MS-Project como Inovação Estratégica: Programação Enxuta o caso da Trafo. I ENCEPRO, artigo aceito para publicação 2008, aguarda impressão. DANNI, T. S. & TUBINO, D. F. Avaliação Operacional no ambiente Just-in-time. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Anais MENDES, J.; MARTINS, A.; GOMES, W. & RAFAEL, C. A Produção Enxuta Fabricação de Produtos sob Encomenda: o caso da Trafo. Seminário: FACCAT. Taquara OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 2.ed. Porto Alegre: Bookman SHINGO, S. & DILLON, A. P. Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System. Cambridge: Productivy SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.ed. Porto Alegre: Bookman

12 SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramentas: uma evolução nos sistemas produtivos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman SLACK, N.; CHAMBERS, R. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas SLACK, N. Vantagem Competitiva em manufatura. 2ed. São Paulo: Atlas SCHONBERGER, R. J. Técnicas Industriais Japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. 4.ed. São Paulo: Pioneira WOMACK, J. P.; JONES, D. T. & ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus WOMACK, J. & JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine os desperdícios e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus WOMACK, J. Preparing Your Home Base for Global Sucess AME Canadian Lean Conference. Lean Enterprise Institute. Ontario Disponível :< Acessado em: 16 mar WOMACK, J. Das Ferramentas Enxutas (lean tools) ao Gerenciamento Enxuto (lean management): a situação da mentalidade enxuta em Lean Institute Brasil. Artigo Disponível :< Acessado em: 15 mar