UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS MBA EM GESTÃO DE PESSOAS MARIA DE LOURDES BORGES

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS MBA EM GESTÃO DE PESSOAS MARIA DE LOURDES BORGES A CONFIANÇA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA PROMOVER A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES São Leopoldo, agosto de 2006

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS MBA EM GESTÃO DE PESSOAS MARIA DE LOURDES BORGES A CONFIANÇA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA PROMOVER A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo São Leopoldo, agosto de 2006

3 RESUMO Este trabalho tem por objetivo analisar o papel da confiança na gestão do conhecimento para promover a inovação nas organizações, através de um levantamento teórico sobre o assunto. Primeiramente investiga-se a gestão do conhecimento voltada para as pessoas, as quais estão incrementalmente sendo valorizadas nas organizações e uma das razões é o seu potencial criativo, fundamental para a geração e manutenção do conhecimento organizacional. É o capital intelectual, intangível, portanto evidenciando-se como um dos bens mais rentáveis das empresas. Seres humanos, em parcerias, equipes, grupos, em um contínuo compartilhar através do contato interpessoal e em um ambiente de confiança. Nestes contextos encontra-se um terreno fértil para a inovação como principal estratégia para o sucesso das organizações em um ambiente competitivo. Os achados sugerem que a confiança deve ser melhor compreendida nas organizações e que se pode utilizar de mecanismos para gerenciá-la de modo a facilitar um ambiente para a inovação. Palavras-Chave: Confiança, Gestão do Conhecimento, Inovação.

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO GESTÃO DO CONHECIMENTO Gestão de Pessoas e Capital Intelectual Contexto organizacional para compartilhar conhecimento CONFIANÇA INOVAÇÃO...26 CONSIDERAÇÕES FINAIS...32 REFERÊNCIAS...36

5 5 INTRODUÇÃO As organizações estão se revelando ambientes cada vez mais complexos e exigentes em um contexto empresarial em contínua mutação. Para dar conta de tamanhas exigências, o conhecimento emerge como a principal matéria-prima e resultado da atividade econômica (DRUCKER, 1995; STEWART, 1998). Torna-se importante o entendimento do conhecimento enquanto processo, uma vez que este configura-se de forma dinâmica e fluida através das pessoas, as quais passam a representar um importante papel nas organizações. As pessoas estão incrementalmente sendo valorizadas e uma das razões é o seu potencial criativo, fundamental para a geração e manutenção do conhecimento organizacional. É o capital intelectual evidenciando-se como um dos bens mais rentáveis das empresas, sendo intangível, como ser mensurado e/ou controlado torna-se um desafio às organizações. É o ser humano como principal agente na organização. Seres humanos, em parcerias, equipes, grupos, em um contínuo compartilhar através do contato interpessoal, como um potencializador do capital intelectual. Para que este compartilhar ocorra há a necessidade da voluntariedade dos participantes nestas transações que só ocorrerão em contextos com relativa segurança emocional que é proporcionada através da confiança. Nestes contextos encontra-se um terreno fértil para a inovação como principal estratégia para o sucesso das organizações em um ambiente competitivo (ANSOFF & McDONNELL, 1993). No intuito de ajudar ao leitor quanto a estrutura deste trabalho, esta é a seqüência lógica de encadeamento dos conceitos e de revisão da literatura (Figura 1):

6 6 Pessoas Capital Intelectual Gestão do Conhecimento Compartilhar Confiança INOVAÇÃO Figura 1: Encadeamento dos conceitos do trabalho Fonte: Autora do trabalho Neste estudo examina-se a questão da dinâmica subjetiva que abarca a estratégia de inovação no que tange a confiança intra-organizacional à partir do ponto de vista da gestão de pessoas. O interesse desta investigação apóia-se em contínuas referências da literatura que indicam uma associação entre confiança e desempenho organizacional (FUKUYAMA, 1996; TZAFIR & HAREL, 2002; SAKO, 1992). O seguinte problema de pesquisa orienta este estudo: Qual é o papel da confiança na gestão do conhecimento para promover a inovação nas organizações? Portanto, o objetivo deste trabalho é analisar o papel da confiança na gestão do conhecimento para promover a inovação nas organizações. Ao investigar o contexto para a confiança nas relações intra-organizacionais e suas conexões com contextos organizacionais propícios para a inovação, pretende-se subsidiar a gestão de problemas organizacionais propondo um olhar sobre a dimensão da confiança. A questão proposta neste estudo é investigada através de um ensaio teórico, pois compreende-se que a revisão bibliográfica apresentada neste trabalho será suficiente para iluminar a questão de pesquisa, consistindo em uma exposição lógica e reflexiva e numa argumentação com alto nível de interpretação pessoal (SEVERINO apud BARBOSA, 2001). Assim, após esta introdução que apresenta a justificativa, o problema, o objetivo, o método e a estrutura geral do trabalho, tem-se o capítulo 1 reservado ao tema gestão do conhecimento centralizado enquanto processo nas pessoas e sua inter-relação em um contexto

7 7 organizacional para compartilhar conhecimento. No capítulo 2 é apresentada a conceituação de confiança e suas dimensões e no capítulo 3 a conceituação de inovação e suas dimensões. Nas considerações finais são expostas as reflexões que suscitadas na revisão da literatura e analisadas com o intuito de dar conta da questão de pesquisa. Espera-se ajudar a colocar luz sobre aspectos tão importantes da vida organizacional tais como a gestão do conhecimento, confiança e inovação.

8 8 1 GESTÃO DO CONHECIMENTO Segundo Sveiby (2001) a gestão do conhecimento é compreendida sob dois níveis: da Tecnologia da Informação e da Gestão de Pessoas. No nível de Tecnologia da Informação, os profissionais (normalmente com formação em computação e em ciências de informação) estão envolvidos na estruturação de sistemas de gestão de informação. Para eles o conhecimento é um objeto que pode ser identificado e transformado em sistemas de informação. No nível da Gestão de Pessoas, os profissionais possuem formação em psicologia, sociologia ou administração. Estão primariamente envolvidos em analisar, provocar mudanças e em melhorar habilidades e/ou comportamentos individuais. Para eles conhecimento é um processo com interações complexas de habilidades dinâmicas, experiência, etc. em constante mutação. Estes profissionais estão tradicionalmente envolvidos com aprendizagem e em avaliar competências no nível individual e organizacional. Portanto, conforme Sveiby (2001) pode-se entender os níveis da Gestão do conhecimento segundo o quadro abaixo: GESTÃO DO CONHECIMENTO Nível/ Via Tecnologia da Gestão de Pessoas Informação Entendimento do Conhecimento Conhecimento como OBJETO Conhecimento como PROCESSO Nível Organizacional Engenheiros Teóricos organizacionais Administradores Nível Individual Especialistas Psicólogos e Administradores Quadro 1: Níveis da Gestão do Conhecimento nas Organizações Fonte: Adaptado de Sveiby(2001). Apenas uma abordagem de gestão do conhecimento voltada para as pessoas será competitiva no longo prazo, porque no fim do dia, a Tecnologia da Informação (TI) está disponível a todos e qualquer solução de TI pode ser facilmente copiada pela concorrência. A

9 9 competitividade baseia-se no conhecimento tácito, não no explícito. (O DELL & GRAYSON Jr. 2000). Pode-se perceber, portanto, que os profissionais que compreendem o conhecimento enquanto objeto, tendem a confiar em conhecimentos da Teoria da Informação, enquanto que os profissionais que compreendem o conhecimento enquanto processo, tendem a utilizar conceitos da sociologia, administração, psicologia ou filosofia (SVEIBY, 2001). Neste trabalho, o assunto da gestão do conhecimento será examinado a partir do enfoque da Gestão de Pessoas. 1.1 Gestão de Pessoas e Capital Intelectual Vários autores estão enfatizando a importância das pessoas nas organizações, pois se percebeu que o elemento humano é a vida do conhecimento em uma organização (KRUGLIANSKAS et al, 2003). Pessoas inteligentes trabalhando de formas inteligentes assumiram o papel principal nas organizações que acompanham o seu tempo. O conhecimento está se tornando a principal matéria-prima e resultado da atividade econômica (DRUCKER, 1995; STEWART, 1998). A organização do futuro exigirá maior autodisciplina e ênfase ainda mais intensa na responsabilidade individual pelos relacionamentos e pelas comunicações (DRUCKER, 2000). Para Nonaka (2000) o elemento crítico do processo de criação de conhecimentos é o comprometimento pessoal, ou seja, o senso de identidade dos empregados com a empresa e sua missão. As pessoas deixaram de ser consideradas pelas organizações como passivos para tornarem-se ativos tanto do ponto de vista contábil como psicológico. O Capital Intelectual é intangível, pois depende de todas as pessoas da empresa e constitui a matéria intelectual conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva. É difícil identificá-lo e mais difícil ainda distribuí-lo de forma eficaz (STEWART, 1998). O Capital Intelectual pode ser uma nova teoria, mas, na prática está presente há anos como uma forma de bom senso. Sempre se esgueirou naquele valor resultante entre o valor de mercado de uma empresa e seu valor contábil [...] o

10 10 Capital Intelectual representa a massa enterrada da raiz da árvore visível, ou o iceberg gigante escondido embaixo da superfície reduzida que se encontra emersa (EDVINSSON e MALONE, 1998, p.11). Para uma compreensão do que são bens Intangíveis (a parte submersa do iceberg) fazse necessário uma mudança de modelo mental: na Era da Informação o que significa valor não mais precisa ser concreto, palpável, objetvo. Apenas os recursos mecânicos, tangíveis, portanto não mais respondem eficazmente à competição vivenciada pelas organizações. Podese perceber que a natureza destes elementos oferece uma nova forma de entender como as organizações geram valor, pois os ativos capitais necessários à criação da riqueza não seriam mais unicamente a terra, o trabalho físico, ferramentas mecânicas e fábricas, e sim os ativos baseados no conhecimento, portanto ativos intangíveis (STEWART, 1998). Para Schmidt e Santos (2002) o referencial teórico, no que tange a conceituação de Ativo Intangível, é complexo. Estes autores definem ativo como agentes controlados por uma entidade que geram benefícios presentes ou futuros. O termo controlados engloba, além do controle, o conceito de posse e propriedade. Os próprios autores consideram estas definições imprecisas. De modo geral os ativos intangíveis são classificados, segundo estes autores, como gastos de implantação e gastos pré-operacionais, marcas e nomes de produtos, pesquisa e desenvolvimento, goodwill, direitos de autoria, patentes, franquias, desenvolvimento de software, licenças, matrizes de gravação e certos investimentos de longo prazo. Dentre os elementos que compõem o capital intelectual ou os ativos intangíveis, o mais importante é aquele que tem no ser humano o seu principal agente (SEIFFERT, 2002). Para Sveiby (1998) somente as pessoas podem agir, portanto aí reside a importância do capital humano ou da competência do funcionário, pois as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Se todos os ativos e estruturas quer tangíveis ou intangíveis são resultado das ações humanas, todo o arcabouço organizacional depende das pessoas, em última instância, para continuar a existir. Para Edvinsson (1998) somente o fator humano interpenetra todos os outros fatores, atuando como um agente ativo sobre todos os demais. O Capital Intelectual representa dois terços ou mais do valor real das empresas (como um iceberg gigante), deste modo o Capital Intelectual assume, para Edvinsson & Malone (1998) três formas distintas: Capital Humano conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidade dos empregados; valores, a cultura e a filosofia da empresa;

11 11 Capital Estrutural equipamentos de informática, softwares, bancos de dados, estratégia, cultura, sistemas, rotinas, procedimentos, patentes, marcas, direitos autorais Capital de Clientes franquia de uma empresa, índice de retenção de cliente (lealdade) conforme demonstrado na Figura 2. Processo Comportamental CAPITAL HUMANO Processo de Produção CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL INTELECTUAL Clientes CAPITAL DE CLIENTES Figura 2: O Capital intelectual e suas formas Fonte: Adaptado de Edvinsson & Malone (1998). O primeiro relatório anual público sobre Capital Intelectual foi apresentado em 1995 pela Skandia 1, a maior companhia de seguros e de serviços financeiros da Escandinávia, pioneira na visualização e mensuração deste novo ativo intangível. Esta empresa apresentou uma nova taxonomia contábil. O ponto central do modelo de Capital Intelectual da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real de desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e de sua estratégia resultante. A partir desta estratégia foram definidos alguns fatores de sucesso e agrupados como áreas foco: Financeira, Cliente, Processo, Renovação e Desenvolvimento e Humana (esta área partilhada com as demais). Para cada área havia indicadores distintos que combinados foi chamado de Navegador (EDVINSSON e MALONE, 1998). Sob este aspecto, o próprio conceito de produtividade deve passar do binômio quantidade/preço para qualidade/preço e os bens de maior valor são aqueles intangíveis (TERRA, 2000). Deste modo, o intangível está diariamente afetando as organizações, pois a 1 Com 151 anos de existência a Skandia está presente em 23 países. Atualmente seu negócio está focado na poupança a médio e longo prazo.

12 12 maioria das pessoas trabalha utilizando suas competências no serviço aos clientes (SVEIBY, 1998). Portanto, nas organizações o valor é conseguido através do aperfeiçoamento da capacidade de gerenciar a intangibilidade dos ativos invisíveis, ou seja, da capacidade de gerar mais conhecimento (KAPLAN & NORTON,1997). Nonaka & Takeuchi (1997) distinguiram entre o conhecimento explícito e o tácito. O conhecimento explícito ou codificado se caracteriza pelo conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática, sendo estruturado, pode ser comunicado facilmente entre as pessoas através da linguagem formal, afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais, etc. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto, difícil de ser formulado e comunicado. Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (p.67). Esta interação se caracterizaria por quatro formas de conversão do conhecimento: a socialização, a externalização, a internalização e a combinação, conforme quadro a seguir: Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito do Conhecimento Explícito Socialização Internalização Externalização Combinação Figura 3: Modos de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997) Desta forma, os modos de conversão do conhecimento assumem as seguintes características (NONAKA & TAKEUCHI, 1997): Socialização trata-se de um processo de compartilhamento de experiências entre os indivíduos de um grupo, se desenvolvendo freqüentemente através da observação imitação e prática; Externalização o conhecimento é convertido através de metáforas, analogias, conceitos hipótese ou modelos; Combinação caracteriza-se como a sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, o qual envolve a combinação de diferentes conjuntos de conhecimento

13 13 explícito. Pode ser realizado através de sistemas informáticos que pesquisem, sumarizem e categorizem as informações; Internalização trata-se de incorporar as percepções captadas de forma explícitas, como por exemplo, em relatórios e documentos, no referencial preexistente nas pessoas. O nível da Gestão de Pessoas é o mais promissor para a gestão do conhecimento, pois maximiza a habilidade das pessoas de uma organização a criar novos conhecimentos e como constituir ambientes propícios a compartilhar conhecimento (SVEIBY, 2001). 1.2 Contexto organizacional para compartilhar conhecimento O conhecimento é um dos poucos ativos que cresce exponencialmente quanto mais for compartilhado (GONÇALO, 2002). As empresas são locais propícios para o conhecimento, pois para Leonard-Barton(1998) as empresas são reservatórios do saber, porque são constantemente abastecidas por correntes de novas idéias, onde o conhecimento é a matériaprima. É na cabeça dos empregados que o conhecimento se acumula, assim como se incorpora às máquinas, aos softwares, aos processos da organização e aos bens cognitivos estratégicos que distinguem a empresa em termos de competitividade. Leonard-Barton (1998) acredita que a clareza das metas permite não só que os gerentes, mas também os operários concentrem sua atenção naquelas atividades que adicionem inequívoco valor, pois são as atividades que criam as aptidões de uma empresa (p.24). Tais atividades não têm significado quando separadas das pessoas que as executam. Para Leonard-Barton (1998) cada funcionário ou equipe imprime à atividade seu jeito particular e há construção do saber através da combinação de diferentes habilidades. A valorização da experiência, a habilidade dos empregados e da sua equipe de trabalho são colocadas à prova na solução de problemas diários para a solução compartilhada de problemas (LEONARD-BARTON, 1998; EDVINSSON e MALONE, 1998). Leonard-Barton (1998) considera esta como uma atividade de aprendizado para gerar e controlar o conhecimento, onde todos dão idéias e estão preocupados para a solução dos problemas. Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento compartilhado é gerado através da socialização, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. A externalização gera um conhecimento conceitual, a combinação dá origem ao conhecimento sistêmico e a

14 14 internalização produz conhecimento operacional. Esses conteúdos do conhecimento interagem entre si na espiral do conhecimento, conforme demonstrada na figura 4: Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito do Conhecimento Explícito Socialização Conhecimento Compartilhado Internalização Conhecimento Operacional Externalização Conhecimento Conceitual Combinação Conhecimento Sistêmico Figura 4: Espiral e conteúdo do conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997) O conhecimento tácito é a base da criação do conhecimento organizacional e o segredo para sua criação está na mobilização e conversão do conhecimento tácito em explícito. Para a concretização da espiral da criação do conhecimento, ocorre a partir dos indivíduos em primeira instância e sua interação com os demais transformando conhecimento individual em grupal, organizacional e até interorganizacional. A teoria da espiral é apresentada como uma relação dinâmica entre as quatro formas de conversão do conhecimento, pois a criação do conhecimento ocorre a partir da interação do conhecimento tácito e explícito através dos indivíduos (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Na Quinta Disciplina, Senge (2001) busca identificar um aporte pessoal e grupal que pode interferir na maneira como as organizações aprendem. Para Senge (2001) as visões compartilhadas são imagens que pertencem a pessoas que fazem parte de uma organização, as quais desenvolvem um senso de comunidade que permeia a organização e dá coerência a várias atividades. As pessoas assumem o comprometimento mútuo de manter essa visão, pois têm um interesse comum. Ou seja, para existir um direcionamento de propósito seguem idéias-guia que mantêm uma coesão no grupo. Desta forma, torna-se possível gerar condições para manter uma constante aprendizagem. Argyris & Schön (1996) propõem a utilização de um mecanismo de feedback para o incremento da aprendizagem organizacional. Para estes autores, dois tipos de aprendizagem podem ser gerados em função da utilização do feedback: a aprendizagem single-loop, que acarreta mudanças na forma de agir, ao manter-se a estrutura de conhecimento dominante, ou a aprendizagem double-loop, que implica mudanças fundamentais na estrutura do conhecimento da organização.

15 15 Para compartilhar conhecimento é necessário intenso contato pessoal, assim como maneiras eficazes de se comunicar, de modo que a forma mais eficaz de se transmitir conhecimento tácito é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Já o conhecimento explícito tem a possibilidade de ser transferido através de métodos menos sociais (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Para Nonaka e Takeuchi (1997) as pessoas não podem compartilhar conhecimentos se não falam a mesma língua. Antes de compartilhar conhecimentos, as pessoas compartilham valores, símbolos e crenças. Para desenvolver a cultura de compartilhar conhecimentos, as organizações necessitam assumir formas de ação que sejam promotoras de um ambiente de participação, onde seja possível desenvolver o sentimento de cumplicidade, de confiança, de parceria entre os objetivos alinhados; quase como sentir que a empresa pertencesse a todos (GONÇALO, 2002). Para O Dell & Grayson Jr. (2000) o princípio para a transmissão de conhecimento é através das pessoas e da cultura, pois assimilar e compartilhar conhecimentos são atividades sociais; acontecem entre as pessoas (p.98). Os autores estabelecem algumas diferenças entre culturas favoráveis e desfavoráveis a compartilhar conhecimentos (Quadro 2): Cultura favorável a compartilhar conhecimentos Aprendizagem por meio de promover o ensino e a troca. Entendimento comum por narração de histórias Troca e criação contínuas de novos conhecimentos conforme a experimentação acontece, as pessoas compartilham e aprendem. Áreas comuns de interesse e especialização. Assuntos e problemas comuns; ética profissional forte. Relações pessoais. Cultura desfavorável a compartilhar conhecimentos Falta de incentivo ou sanções para compartilhar informações e percepções. Muitos incentivos e sistemas de apoio são contrários a esse conceito. Os funcionários sentem-se como se estivessem constantemente lutando contra o relógio. Pouco tempo, ou pouca atenção, é dedicado a identificar as lições aprendidas nos projetos. As premissas sobre projetos ou atividades não são contestadas. As pessoas são contratadas e promovidas com base no conhecimento técnico. Gerência e funcionários relutam em falar sobre projetos que não deram certo (compartilhar o fracasso). Diferentes missões e visões das divisões ou departamentos, em geral culturas diferentes que inibem a transmissão do conhecimento e das lições aprendidas. Quadro 2: Culturas Favoráveis e Desfavoráveis para Compartilhar Conhecimento Fonte: O Dell & Grayson Jr. (2000, p.98).

16 16 Para que seja possível implementar a gestão do conhecimento e fazê-la prosperar Davenport e Prusak (1998) defendem que as organizações precisam criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento. Como há muitas tarefas estratégicas a executar, uma empresa não terá sucesso se simplesmente acrescentar atividades de gestão do conhecimento aos cargos existentes. A tecnologia facilita o compartilhamento da informação e do conhecimento. Davenport & Prusak (1998) ressaltam algumas barreiras para a transferência do conhecimento nas organizações, inclusive nas relações sociais, como é o caso da falta de confiança mútua, diferenças culturais, vocabulários e quadros de referência distintos. Para que a transferência e conseqüente compartilhamento da informação e do conhecimento obtenham sucesso torna-se necessário: uso de uma linguagem comum, sem a qual as pessoas não se entenderão e tampouco confiarão umas nas outras; necessidade do contato face a face (quando necessário); cultura comum é vista como um aspecto importante para melhor transferência do conhecimento, pois, "quanto mais próximas as pessoas estão da cultura do conhecimento que está sendo transferido, mais fácil é o compartilhamento e a troca" (DAVENPORT& PRUSAK, 1998, p.121). Para que o conhecimento possa ser efetivamente compartilhado e não apenas transmitido você tem de conectar pessoas capazes e dispostas a compartilhar o conhecimento pleno, rico e tácito que possuem (O Dell & Grayson Jr. 2000, p.99). Szulanski apud O Dell & Grayson Jr. (2000) descobriu que um dos maiores determinantes da transmissão de melhores práticas era a força da relação entre a fonte e o receptor. O potencial adepto de uma melhor prática (o receptor) precisa confiar que a fonte é fidedigna e domina o assunto sobre o qual fala. A fonte, por sua vez, precisa ser generosa o bastante para proceder ao aconselhamento e comunicação o tempo necessário para que o receptor realmente possa entender, adaptar e utilizar a prática. Portanto, a confiança se mostra necessária em um contexto organizacional para compartilhar conhecimento, uma vez que o papel da confiança tem se mostrado cada vez mais popular nos estudos organizacionais (HARDY, et al., 2002;) assim como para Sako (1992) existem evidências para a influência da confiança no desempenho empresarial.

17 17 2 CONFIANÇA O tema confiança é considerado uma abordagem controversa com diversos enfoques, provenientes do campo da psicologia, da sociologia e da economia, o que conduziu a variadas definições a respeito da sua definição (SINGH & SIRDESHMUKH, 2000). Nos estudos organizacionais a confiança é estudada sob os aspectos interorganizacionais (between) e intraorganizacionais (within) [TZAFIR & HAREL, 2002; LANE & BACHMAN (org), 2002]. Especificamente nos estudos organizacionais, confiança foi identificada como um fator do sucesso para a colaboração bem sucedida (HERZOG, 2001). Para este trabalho, enforcar-se-á a confiança sob o aspecto intra-organizacional. Um consenso geral entre pesquisadores conclui que a confiança é importante em uma escala de atividades e processos organizacionais, tais como o trabalho em equipe, liderança, direcionamento dos objetivos, avaliação de desempenho e em geral comportamento cooperativo (AXELROD, 1984; ELANGOVAN & SHAPIRO, 1998; GAMBETTA, 1988; JONES & GEORGE, 1998; MAYER, DAVIS, & SCHOORMAN, 1995; MCALLISTER, 1995 apud SCHOCKLEY-ZALABAK et. al., 2000). Luhmann (1979) propõe que o ser humano depara-se com alta complexidade ao interagir com outros indivíduos, os quais são independentes e imprevisíveis. A impossibilidade de controlar as ações de outros ou compreender seus motivos faz esta complexidade inibir intenções de executar muitos comportamentos. Como as pessoas necessitam interagir em uma base contínua sob tais circunstâncias imprevisíveis, aplicam uma variedade de métodos para reduzir a complexidade. Sem um método de redução da complexidade as pessoas não poderiam interagir com os outros em mais do que uma maneira e mais de uma vez. A confiança é um método efetivo para redução da complexidade (LUHMANN, 1979). Confiar, naturalmente, não permite às pessoas controlar ou antecipar sem margem de erro o comportamento de outros, mas torna possível uma compreensão destas interações. Conseqüentemente, confiar é um pré-requisito do comportamento e é nada menos do que um

18 18 fato básico da vida social. Desta forma, a confiança é um mecanismo que reduz a complexidade e permite às pessoas lidarem com os altos níveis de incerteza e complexidade da vida contemporânea (LUHMANN, 1979). A complexidade pode ser caracterizada como a globalização, a diversidade de locais e tipos de trabalho, as diferenças culturais, as fusões de empresas, os novos tipo de democracia do trabalho, as redes internacionais, as tecnologias de informação e a tomada de decisão descentralizada são somente alguns dos eventos e dos processos complexos nos quais supõese que a confiança apresenta importância significativa (SCHOCKLEY-ZALABAK et. al., 2000). Para Fukuyama (1996) a confiança dentro e através das organizações está diretamente relacionada à habilidade de dar forma a associações e a novas ligações de confiança em relacionamentos para realizar transações de negócio, sendo conseqüentemente preditiva se uma organização permanecerá ou não viável. Para Barney & Hansen (1994) e McAllister (1995) confiança é a garantia de que os parceiros não explorarão a vulnerabilidade de outros nas transações. Com relação à vulnerabilidade, Rousseau et. al. (1998) apresenta certa diferenciação em seu conceito de confiança. Para este autor, a confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar certa vulnerabilidade baseado em expectativas positivas das intenções ou dos comportamentos de outros. Essa conceituação de confiança apresenta dois aspectos: o primeiro está focado na crença de uma das partes de que a outra agirá de maneira responsável, evidenciando integridade e que não seja prejudicial à outra parte (trata-se da vulnerabilidade de expectativa); enquanto que no segundo aspecto, a confiança é relacionada ao parceiro de trocas aceitando-se a vulnerabilidade contextual, ou de ação. Essa vulnerabilidade contextual é a chamada confiança comportamental e refere-se à tendência de ação de uma parte em relação a outra (SINGH E SIRDESHMUKH, 2000). Torna-se importante assinalar que as condições básicas para que a confiança seja desenvolvida são: (i) a probabilidade de perda, ou seja, a existência do risco, mesmo que interpretada por uma das partes e (ii) a interdependência em que os interesses de uma parte não podem ser atingidos sem a colaboração de outra (ROUSSEAU et al., 1998). Dentro da vertente da literatura que define a confiança como uma escolha de comportamento, duas imagens contrastantes de escolhas têm sobressaído, uma que tem por base a escolha racional e outra a escolha relacional (ZANCAN, 2005; KRAMER, 2000). A

19 19 perspectiva de escolha racional apresenta uma orientação calculada em relação a risco através de escolhas racionais e eficientes, enquanto que a perspectiva de escolha relacional é inserida uma orientação social em relação a pessoas e a sociedade como um todo (KRAMER, 2000). McAllister é entendido como um autor que compreende confiança no contexto do relacionamento (ROUSSEAU et al.,1998), para o qual os laços emocionais que ligam indivíduos podem fornecer a base para a confiança, assim como sua importância nos relacionamentos de base afetiva e na qualidade do comportamento interpessoal (McALLISTER, 1995), ou seja, a perspectiva de escolha relacional inclui não somente uma escolha em relação a riscos mas também uma orientação social em relação a pessoas e à sociedade como um todo. A base emocional da confiança é complementar à cognitiva. O componente afetivo consiste em uma ligação emocional entre os participantes de um relacionamento, onde a confiança cria uma situação social em que o investimento da intensidade emocional pode ser incrementado, e isto é porque o traidor da confiança golpeia a base do relacionamento, não meramente no conteúdo específico da traição. Este componente emocional se faz presente em todos os tipos de confiança, mas normalmente é mais intenso na confiança interpessoal próxima. O conteúdo emocional da confiança contribui para a perspectiva cognitiva, de onde é estabelecida e sustentada (LEWIS & WEIGERT,1985). Segundo Fukuyama (1996) para a compreensão de como a confiança funciona nos relacionamentos mais básicos na organização, torna-se necessário a compreensão do complexo relacionamento entre confiança e regras formais. Além de certo ponto, a proliferação de regras com o objetivo de regular tipos de relacionamentos cada vez mais abrangentes não é uma garantia de eficiência racional, tornando-se um indício de disfunção social. Comumente há um relacionamento inverso entre regras e confiança: quanto mais as pessoas dependem de regras para regular suas interações, menos confiança depositam umas nas outras e vice-versa (FUKUYAMA, 1996, p.239). Conforme Kramer apud Zancan (2005), segundo pesquisas realizadas para explicar como se constrói confiança, algumas bases para seu surgimento podem ser esboçadas no contexto dos relacionamentos, tais como: Disposição para confiar: pré-disposição decorrente do histórico pessoal de relacionamentos de cada indivíduo e costuma ser transformada em expectativas boas ou ruins para cada novo relacionamento; pode ser considerada como um traço de personalidade.

20 20 Confiança baseada na história: diz respeito à história das interações com outros indivíduos, ou seja, processos cumulativos de interação e a percepção de cada participante da relação sobre a confiança da outra parte. As interações são fundamentais, pois são elas que informam as disposições, intenções, motivos e comportamentos do outro. A confiança é criada ou destruída a partir do histórico de expectativas, confirmações e/ou desconfirmações e criação de novas expectativas; -Terceiras partes como condutoras de confiança: quando há dificuldade em obter a informação se o parceiro é confiável ou não uma terceira pessoa pode servir como difusora da confiança, principalmente através da chamada comunicação boca-a-boca; -Confiança baseada em categorias/organizações: pertencer à mesma organização faz com que haja menor necessidade de conhecimento pessoal entre os indivíduos para que surja a confiança entre eles, pois a filiação de um indivíduo a uma organização/categoria transmite aos demais membros, e às pessoas de fora, informação sobre a confiança daquele indivíduo. -Confiança baseada em cargos: a confiança baseada em cargos decorre da posição que um indivíduo ocupa em uma organização e não em função do comportamento, capacidade, inteligência ou algum outro atributo individual. Dessa maneira, o cargo exercido serve como uma pista do quanto a pessoa é confiável. Como existem barreiras de entrada aos cargos, supõe-se que os indivíduos tenham passado por algum tipo de seleção, treinamento, sociabilização ou algum outro mecanismo que permitiu sua adequação àquela posição. Esta é uma das bases de confiança mais frágeis, pois, muitas vezes, crises organizacionais não diretamente relacionadas ao ocupante do cargo refletem direta ou indiretamente em sua confiança; -Confiança baseada em leis: trata-se das expectativas e crenças despersonalizadas dos indivíduos de que o comportamento de outras pessoas/organizações será regido por leis (formais e informais), normas de transação, rotinas e práticas de troca com base na confiança, mesmo sem que uma parte tenha um conhecimento pessoal da outra parte. Para fins deste trabalho, tais bases para confiança nos relacionamentos serão aqui denominadas bases formais para desenvolvimento da confiança. A confiança é freqüentemente estudada como um ato irracional, mas ela também pode ser vista como um componente natural e essencial do relacionamento humano que as pessoas procuram gerenciar, de acordo com a profundidade da dependência ou interdependência envolvida (SHEPPARD E SHERMAN, 1998). Para estes autores, os maiores riscos

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