Aula 11 Consultorias em algumas áreas funcionais das empresas

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1 Curso: Administração Disciplina: Consultoria Organizacional Conteudista: Ricardo Thielmann Estagiário: Juliano dos Santos Moreira Aula 11 Consultorias em algumas áreas funcionais das empresas META Apresentar para os alunos os principais pontos dos serviços de consultoria voltados para algumas das áreas funcionais das empresas. OBJETIVOS Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: 1. identificar as principais etapas das consultorias nas áreas de estratégia organizacional; 2. identificar as principais etapas das consultorias nas áreas de marketing; 3. identificar as principais etapas das consultorias nas áreas de gestão de pessoas. Pré-Requisitos Aulas anteriores desta disciplina Introdução Ilustração criar ilustração Todas as áreas de consultoria são extremamente importantes para o desenvolvimento organizacional, nesta aula iniciaremos nosso estudo com a consultoria em planejamento estratégico, que é uma das funções vitais de qualquer organização, é através dos objetivos definidos no planejamento que todas as outras partes do sistema organizacional irão desempenhar suas atividades de forma integrada. Estudaremos as principais etapas do processo de desenvolvimento da consultoria para a área de estratégia, sua implementação e controle a fim de compreendermos um pouco mais os serviços de consultoria nas organizações. A consultoria em marketing tem muitas vezes sua importância questionada por diversos profissionais, porém, ao contrário do que pode-se pensar, é uma das áreas mais importantes de uma organização, portanto, assim como as demais áreas necessita de investimentos e apoio externo sempre que necessário. Essa idéia ocorre principalmente devido ao conceito errado que se possui sobre essa área, em especial de que o marketing está relacionada a oferta dos produtos, propaganda e publicidade. Essas afirmações estão corretas, porém, incompletas em sua definição, uma vez que o marketing é o meio pelo qual a empresa interage com seu mercado consumidor, e através dela todo o processo interno é desenvolvido com um único propósito: identificar e compreender o mercado e atender as necessidades deste consumidor. 1

2 Consultoria em estratégia A consultoria em estratégia atua no pilar de sustentação da empresacliente, pois essa área, como a própria definição de estratégia já diz, vai definir qual caminho a empresa-cliente deverá seguir para atingir seus objetivos. Assim sendo a consultoria em estratégia irá abranger a análise do ambiente e o posicionamento da organização no mesmo, análise do ambiente interno, bem como o estabelecimento da missão, visão e metas da empresa-cliente. Pode-se dividir a consultoria em estratégia de acordo com as etapas da definição do processo de desenvolvimento da estratégia. Desta forma a consultoria em estratégia pode ser dividida em cinco pontos: 1) análise do ambiente; 2) estabelecimento da diretriz organizacional; 3) formulação da estratégia; 4) implementação da estratégia; 5) controle estratégico; 1) Análise do ambiente Segundo CERTO e PETERS (2004), a análise do ambiente é um processo em que a organização monitora o ambiente organizacional para identificar oportunidades e riscos presentes e futuros. O objetivo principal dessa análise é a possibilitar informações para embasar a definição dos objetivos e para a definição de ações a partir das observações desse estudo. O ambiente em que a organização está inserida ou ambiente de negócios pode ser dividido em: 1. macroambiente - formado de forças econômicas, políticas, culturais, naturais, tecnológicas e demográficas; 2. ambiente Competitivo (Negócios) - composto por indústrias (conjunto de empresas e seus concorrentes), fornecedores, canais de marketing e consumidores finais; 3. ambiente interno inclui os fatores que sofrem um controle mais direto da organização, tais como a estrutura organizacional, pessoas, tecnologia, diretrizes, cultura etc. 2

3 Início da figura. Figura 11.1 Ambiente das Organizações Macro-Ambiente POLÍTICO / LEGAL SÓCIO-CULTURAL ENTRANTES SUBSTITUTOS FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES Ambiente Competitivo CONCORRENTES ECONÔMICO TECNOLÓGICO ECOLÓGICO Fonte: Kotler, 1998 Fim da figura Essas forças e agentes presentes no ambiente acabam influenciando influindo diretamente nas ações da empresa-cliente. Diversas ferramenta foram desenvolvidas para facilitar a análise do ambiente das quais podemos citar: análise PESTE - permite uma análise mais específica do macro ambiente, subdividindo-o em: ambiente político, econômico, social, tecnológico e ecológico; análise de Porter (ou das cinco forças) - possibilita avaliar o ambiente competitivo, analisando: fornecedores, concorrentes, substitutos, entrantes e clientes; fatores críticos do sucesso análise das características, condições ou variáveis internas que devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa; cadeia de valor análise das atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação; análise SWOT - do inglês Strong (força), Weakness (fraqueza), Opportunity (oportunidade) e Threat (ameaça), permite analisar o micro e o macroambiente através dos pontos mencionados. Essas ferramentas já foram estudadas detalhadamente na Aula 6. 2) Estabelecimento da diretriz organizacional Nesse passo são definidos os objetivos organizacionais, bem como as metas da empresa-cliente, podemos utilizar dois indicadores para definirmos a direção organizacional, são eles missão e objetivos organizacionais. 3

4 Box explicativo A missão pode ser definida com a razão de ser da empresa ou a finalidade dela existir. É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade Fim do Box explicativo Box explicativo Os objetivos são desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado. Eles expressão a vontade e a coragem da organização. Podem ser quantitativos ou qualitativos e definem parâmetros de desempenho que a organização definiu como necessárias para seu sucesso. Fim do Box explicativo Vale lembrar aqui que a missão e os objetivos terão como base as informações da análise do ambiente efetuada na primeira etapa da estratégia. 3) Formulação da estratégia A formulação da estratégia é a definição das ações a serem realizadas para que a organização atinja os objetivos definidos e para que os mesmos estejam condizentes com sua missão. Segundo CERTO e PETERS (2004) o foco da formulação de estratégias é a possibilidade da gestão lidar satisfatoriamente com a concorrência e garantir seu sucesso. Para a análise concorrencial Michael Porter nos apresenta seu modelo de análise das forças de mercado. O modelo de Porter (2004) envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria. Início da figura. Figura Forças Competitivas do Diamante de Porter D. Ameaça de novos entrantes A. Fornecedores E. Concorrentes Competição da empresa e B. Clientes seus concorrentes por posição na indústria. C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos 4

5 Fonte: Porter (2004) A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade. A) O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores: grau de concentração (poucos fornecedores); setor comprador é pouco ou nada importante; inexistência de substitutos para seu produto; importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; porte das empresas. B) O poder dos clientes: grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; porte das empresas; alta participação do produto adquirido; disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; lucratividade de suas operações. C) A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; diferenciação de produto; exigências de capital; política governamental; acesso à estrutura de distribuição. D) Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: a evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; as margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço. E) A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: concorrentes numerosos e bem equilibrados; crescimento lento da indústria; custos fixos altos ou permissibilidade do produto; ausência de diferenciação ou custos de mudança; aumento de capacidade em grandes saltos; diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; barreiras de saídas elevadas. A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui. 5

6 Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes: busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas; ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas; antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria. Vários outros modelos e ferramentas que você já estudou ao longo do curso de administração podem ser utilizados para a formulação da estratégia, dentre as demais ferramentas que merecem menção é a Matriz de crescimento e participação do Boston Consulting Group e que iremos relembrar alguns pontos. Matriz de crescimento e participação (matriz BCG) A matriz de crescimento e participação é utilizada pelas empresas para avaliação de sua carteira de produtos e averiguar quais são os produtos de maior e menor participação no mercado, bem como o crescimento desses mercados, e a partir desses dados definir o aumento ou redução de investimentos em cada um deles. A matriz é elaborada com base em dois eixos: - taxa de crescimento do mercado, que é a porcentagem anual de crescimento do mercado onde a empresa opera com determinado negócio; e - taxa de participação ou participação relativa no mercado, que é calculada com base na divisão da participação da própria empresa no mercado pela participação no mercado do maior concorrente da empresa. A matriz é dividida em quadrantes onde são alocados os negócios da empresa, são eles: Pontos de interrogação: Mercado com alta taxa de crescimento, porém com baixa participação relativa. Em geral são produtos que estão sendo inseridos no mercado e necessitam de altos investimentos. Estrelas: São negócios que estão inseridos em um mercado com alto crescimento e que possuem alta participação no mercado. Em geral são os pontos de interrogação que se tornaram bem sucedidos. As estrelas demandam investimentos e em geral tornam-se extremamente lucrativas para a empresa. 6

7 Vacas Leiteiras: Negócios que possuem baixa taxa de crescimento e possuem maior participação relativa no mercado, não demandam investimentos devido a baixa taxa de crescimento do mercado. Possuem fluxo de caixa altíssimo para a organização. Abacaxis ou cães: São os negócios da empresa que estão, em geral, no fim de seu ciclo de vida, estão localizados no quadrante com mercado de baixo crescimento e são negócios de baixa participação de mercado. Inicio de figura Figura Matriz de Crescimento- Participação - BCG Taxa de crescimento do mercado Alta Baixa Estrela Vaca Ponto de Interrogação? Cachorro Alta Baixa Participação relativa no mercado Fonte: elaborado pelo autor Fim de figura O objetivo do consultor na formulação da estratégia é avaliar todas as informações disponíveis do ambiente externo e interno e a partir daí definir as ações a serem tomadas para que seus objetivos sejam atingidos de acordo com seus negócios e recursos disponíveis. 4) Implementação da estratégia Nessa etapa ocorre a implementação de toda a estratégia definida nas etapas anteriores. A não implementação correta da estratégia organizacional impede que a organização atinja os objetivos definidos no estabelecimento das diretrizes organizacionais. As ações do consultor devem estar voltadas para a complexa tarefa de integrar toda a organização com a estratégia definida, fazendo com que os resultados almejados possam ser atingidos satisfatoriamente. CERTO e PETERS (2004) apontam que o sucesso da implementação das estratégias os gestores devem ter conhecimento dos seguintes tópicos e que devem servir de orientação para o consultor durante esse o processo: 7

8 a) as mudanças necessárias para que a estratégia seja implementada; b) definir a melhor forma de lidar com a cultura presente na organização de forma que esta não apresente barreiras na implementação da estratégia; c) analisar como a estratégia se relaciona com a estrutura organizacional da empresa-cliente; d) quais são as diferentes abordagens que o consultor pode ter para a implementação; e) os conhecimentos necessários para que gestores e o restante da força de trabalho devem ter para que a implementação seja feita com sucesso. Ao se aprofundar nesses pontos o consultor poderá desenvolver todo o processo de implementação de forma eficiente, integrando todo o sistema organizacional com a estratégia definida. Outras ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor, se necessárias, são: técnicas de apoio a implementação de mudanças, WBS, CPM, PERT, gráfico de Gantt, todos estudados na aula 8. 5) Controle estratégico O controle estratégico busca o monitoramento e a avaliação do processo de gestão estratégica na busca pelo aprimoramento da mesma e adaptação à mudanças ambientais que demandem tais ações. Para a o controle estratégico, CERTO e PETERS (2004) propõem três etapas para distintas que devem ser seguidas, uma vez que a partir delas é possível avaliar o desempenho da estratégia implementada. As etapas são apresentadas no fluxo abaixo: Inicio de figura Figura Etapas do controle estratégico Medir o desempenho organizacional Comparar o desempenho Organizacional com os objetivos e padrões estabelecidos Fim de figura Determinar a ação corretiva necessária Etapa 1: Medir o desempenho organizacional Para efetuar o controle de qualquer organização é necessário, inicialmente, que se conheça a mesma e seja capaz de ter um panorama bem definido de sua situação. Para a avaliação do desempenho organizacional é importante executar uma auditoria estratégica, que nada mais é que uma avaliação das áreas 8

9 afetadas pelo processo da administração estratégica dentro de uma organização Certo e Peters (2004, p. 135). Não há um método definido para a execução da auditoria estratégica, assim, cada organização deve realizá-la da forma que for mais propícia as suas necessidades. A medição da auditoria estratégica pode ser: qualitativa ou quantitativa. Ela é qualitativa quando engloba medidas obtidas através de dados subjetivos como: - consistência interna e externa da estratégia, - apropriação com recursos da organização, - riscos que incorrem na estratégia, - tempo de execução da estratégia e de necessidade de mudanças. A medição quantitativa está relacionada com os resultados financeiros e contábeis da organização e estão diretamente ligados aos resultados da mesma. Etapa 2: Comparar o desempenho Organizacional com os objetivos e padrões estabelecidos O primeiro passo dessa etapa é definir quais são os objetivos organizacionais e os padrões a serem considerados. Os objetivos organizacionais são aqueles que foram definidos na etapa do estabelecimento da diretriz organizacional, é o que a empresa almejava com toda a elaboração da estratégia. Os padrões, segundo CERTO e PETERS (2004), são os marcos que darão ao consultor os níveis aceitáveis do desempenho organizacional para comparação. Os padrões podem variar de empresa para empresa o que cabe ao consultor é um julgamento de quais serão os padrões pertinentes para as características da empresacliente em questão. O desempenho organizacional pode ser medido através de diversos padrões, dentre outros: - Lucratividade; - Posicionamento no mercado; - Produtividade; - Responsabilidade social; - Desenvolvimento de Recursos Humanos; etc Após a definição e avaliação do real o consultor deve compará-lo aos objetivos e padrões definidos, em seguida o ele deverá elaborar um plano de ações corretivas de acordo com a necessidade da organização. Etapa 3: Determinar a ação corretiva necessária As ações corretivas são mudanças que o consultor vê como necessárias para que a organização atinja os objetivos estratégicos definidos no inicio do processo do planejamento, seja de forma mais efetiva ou mais eficiente, e sempre condizentes com os padrões estabelecidos. As ações corretivas podem variar desde simples ajustes em processos administrativos até ações mais complexas como redefinição dos processos produtivos ou da imagem 9

10 organizacional. CERTO e PETERS (2004) Apontam que uma forma de definir as ações corretivas a serem desenvolvidas está na compreensão da maneira como a estratégia foi definida e a maneira como ela se relaciona com todo o sistema organizacional nos seus diferentes níveis. Atividade 1 Objetivo 1 Estudo de Caso GOL Transportes Aéreos Uma nova empresa aérea entra no mercado de viagens brasileiro a GOL, que pertence ao Grupo Constantino Oliveira, dono da maior frota rodoviária do país, chamou atenção, há duas semanas, quando veiculou um anúncio nos principais jornais. Na propaganda, a GOL apresenta-se como uma alternativa de menor preço, em função dos menores custos, por não oferecer 'aquele banquete' durante os vôos. A estratégia da GOL parece mais um caso dentre os vários que discutimos nos cursos de administração. O empresário alarga seus horizontes e cresce para o ramo do transporte aéreo, lembrando as recomendações de Levitt nos anos A estratégia de posicionamento da GOL segue os mesmos padrões da adotada pela Southwest Airlines. Empresa americana que, mesmo durante os anos de crise do setor, apresentou resultados positivos. A Southwest é um dos principais exemplos nos cursos de pós-graduação de uma empresa que fornece serviços de transporte aéreo com preços baixos e é imbatível em custos operacionais. Algumas ressalvas, no entanto, devem ser feitas, pois o desafio da GOL vai além da imposição de restrições calóricas aos seus passageiros. Passa pela árdua tarefa de planejar e aplicar medidas de controle de custos que continuem a garantir preços atrativos e sustentáveis. A Southwest é líder em custos porque utiliza seus recursos e desenvolve as suas atividades de maneira singular. Só possui um tipo de aeronave, o que possibilita reduzir os gastos em estoque de peças e aumentar a especialização dos mecânicos, melhorando os aspectos de segurança. A GOL também pretende explorar as vantagens de uma frota homogênea, fornecida pela Boeing. Os serviços de bordo são limitados. Como a GOL, a Southwest não fornece refeições. A automação na emissão de bilhetes também é uma apostada GOL, similar a Southwest. Mas, não fica por aí. Na Southwest não existe transferência de bagagens para outros vôos e nem marcação de assento. Toda a tripulação, inclusive o piloto, preocupa-se com que o avião esteja carregado e ocupado (ou descarregado e vazio), o mais rapidamente possível. Além disso, nas grandes cidades, a Southwest utiliza os aeroportos secundários. Essas medidas, além de reduzir os custos, possibilitam que os aviões da empresa fiquem no solo somente cerca de 15 minutos. Assim, suas aeronaves estão sempre no ar, rentabilizando como nenhuma outra o investimento de milhões de dólares nos seus equipamentos. A empresa pertence ao mega-empresário do setor de transportes, Nenê Constantino, que criou a primeira companhia aérea regular do Brasil 10

11 inspirada no modelo low cost, low fare (custo baixo, preço baixo) utilizado pelas americanas Southwest Airlines e JetBlue, a inglesa Easy Jet e a irlandesa Ryanair. Constantino, dono de quase 40 empresas, com uma frota de seis mil ônibus e um faturamento de cerca de R$ 1 bilhão anuais, é considerado o mais importante empresário brasileiro do setor de transporte rodoviário. O mercado de viagens aéreas As empresas dedicadas ao segmento de baixo preço atacam um nicho ignorado pelas empresas tradicionais do setor. Sua entrada no mercado foi incentivada pelo crescimento de cerca de 13% na procura por vôos domésticos no ano de 2000, e por entenderem que no Brasil existe uma demanda reprimida, visto que, em 2000, 34 milhões de pessoas viajaram de avião, enquanto nos Estados Unidos foram mais de 600 milhões de passageiros. Mesmo que tais números sejam ajustados em função do PIB e da renda per capita dos dois países, a diferença de passageiros transportados é significativa. O risco do empreendimento está nos custos fixos da aviação brasileira, um dos mais altos no mundo, em razão das tarifas aeroportuárias, dos preços dos combustíveis e dos impostos. Segundo o Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (Snea), de janeiro a novembro de 2001 houve no Brasil um crescimento de 9,8% na procura por passagens aéreas domésticas, com uma redução de 6,2% nas vendas de passagens internacionais; no período, o PIB cresceu um pouco mais de 2%. Em 2001, no Brasil, segundo o DAC, foram transportados 26,5 bilhões de passageiros/km, contra 24,29 bilhões de passageiros/km, mais 9,1 %. O índice de passageiros/ km (IPK) é uma medida de produtividade padronizada em transportes que apresenta o volume de passageiros independentemente da rota. A queda nas vendas internacionais é um problema maior para a Varig e para a TAM, linhas aéreas com percentual maior de vôos para o exterior. No entanto, as previsões para 2002 eram otimistas; naquela época, conforme relatórios do banco IP Morgan, as empresas de aviação americanas já estavam dando sinais de recuperação. A Varig iniciou em 2001 um programa de reestruturação para economizar US$ 160 milhões por ano, mantendo os níveis de faturamento; o programa inclui a demissão de cerca de funcionários. A TAM, que detém a maior fatia do mercado, com 30,7%, tem procurado ocupar espaço, de modo a evitar o crescimento dos concorrentes. Sua taxa de ocupação é a menor entre as grandes empresas brasileiras, o que resulta em baixa rentabilidade dos vôos. Por outro lado, o custo de leasing de um Fokker avião que compõe nesta época grande parte da frota da TAM - é aproximadamente três vezes menor do que o de um Boeing modelo com sete anos de uso. 11

12 A Vasp mantém-se apenas na aviação doméstica e vem apresentando os melhores índices de aproveitamento no trecho Rio-São Paulo, a rota mais lucrativa da aviação. Nos 11 primeiros meses de 2001 ela registrou uma taxa de ocupação de 57%, em comparação com 53% da Varig e 47% da TAM, nesse trecho. A quantidade de funcionários do setor da aviação brasileira foi reduzida de 37 mil, em 1998, para 34 mil, no ano de 2000, e para 32,5 mil em Esta última diminuição deve-se às demissões de funcionários feitas pela Varig e pela Transbrasil. A estratégia da GOL A GOL trabalha com uma estratégia de preço baixo, viabilizada pelo custo baixo, e procura conquistar clientes da classe C, que não têm hábito de viajar de avião e, se possível, também parte da classe B. Entre os itens que podem permitir a operação com custos mais baixos e tarifas reduzidas, destacam-se: Os gastos menores de combustíveis (o Boeing é considerado o avião mais moderno e econômico de sua classe, consumindo de 8 a 11 % menos combustível); - a racionalização da manutenção de aeronaves; - o serviço de bordo sem refeições quentes e bebidas alcoólicas; - a automação dos processos. A automação dos processos resulta na eliminação do bilhete e do PTA, bastando que o passageiro apresente a carteira de identidade para realizar o check-in. A estratégia de "baixo custo, baixa tarifa" implica em uma gestão de operações sofisticada, voltada, sobretudo, para a maior taxa de utilização das aeronaves. A partir do caso da empresa Gol procure responder às questões apresentadas abaixo. Se for necessário mais informações consulte o endereço eletrônico da empresa: Parte I Clientes e Negócios Pense sobre nossa clientela e identifique o maior número possível de características que definam claramente quem são os nossos clientes Clientes Atuais Clientes Potenciais Procure identificar onde se localizam nossos clientes (localização geográfica) Clientes Atuais Cliente Potenciais 12

13 Quais necessidades de nossos clientes, nossos produtos/serviços procuram satisfazer? O que nossos clientes mais valorizam em relação a produtos/serviços/ atendimento Com base nas informações anteriores, defina: Qual o nosso negócio? Qual é a razão de ser (missão) da nossa empresa? Quais produtos/serviços devemos ofertar a nossos clientes? A quais clientes e em que mercado? Parte II - Definindo Nosso Ambiente Interno e Externo Ambiente Interno Nossa empresa está preparada para atender às necessidades dos clientes? Quais são nossos pontos fortes e pontos fracos? (recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, gerenciais, etc.) PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Ambiente Externo Quais as ameaças e as oportunidades do mercado? AMEAÇAS OPORTUNIDADES Ações estratégicas 8.1 Que medidas devemos adotar para maximizar/explorar os pontos fortes e oportunidades? 8.2 Que medidas devemos adotar para minimizar/neutralizar os pontos fracos e ameaças? 8.3 Que ações estratégicas deverão ser acionadas para atender às necessidades de nossos clientes? Resposta comentada Fim da atividade 1 13

14 Consultoria em marketing A consultoria em marketing, conforme já mencionado, é responsável por diagnosticar a gestão da empresa-cliente acerca de seus contatos externos. Assim o consultor deve atentar-se para ações que efetivamente garantam adaptação e sobrevivência da organização perante seu mercado. Segundo Kurb (1980), os serviços de consultoria em marketing podem ser divididos em duas etapas, que serão abordadas neste capítulo: a) Nível de formulação de estratégias de marketing; b) Nível das atividades ou operações; a) O nível da estratégia de marketing É neste nível de atividade que observa-se uma maior integração da função marketing com as demais áreas organizacionais. Um exemplo desta interação seria a decisão de acrescentar determinada linha de produtos ao portfólio de produtos existentes, o que acarretaria uma mobilização dos setores de produção e compras de insumos para a nova linha, recursos humanos necessários para a produção, finanças pela necessidade de avaliação de orçamentos, dentre outras áreas. È a partir da estratégia de marketing que se inicia a importância desse setor para a organização. Segundo Kurb (1980), ao avaliar a estratégia de marketing, o consultor deve avaliar dois pontos específicos: A orientação mercadológica da empresa-cliente; As linhas de produtos existentes. A orientação mercadológica é a avaliação dos objetivos que norteiam as ações referentes ao marketing da organização e pode ser de três tipos: Orientada para o produto: aqui, a ênfase está no produto e preocupações as suas características, como: design, valor, funções, etc. Orientada para a produção: Na orientação para a produção a atenção dispensada pela empresa é a observação das características do produto, porém, essas características são observadas de forma a proporcionar facilidade ou economia para a produção. Um exemplo seria a mudança da embalagem de um suco, que antes era de vidro passar a ser de plástico ou até mesmo uma caixinha de papelão e papel laminado para reduzir custos com o envasamento, etc. Orientada para o mercado: aqui a ênfase é direcionada às necessidades do mercado, bem como as oportunidades existentes no mesmo. A orientação para o mercado concilia o três pontos vitais para o marketing, uma vez que através da análise das necessidades do mercado e empresa vai desenvolver ações orientadas para o produto e para a produção a fim de satisfazer as reais necessidades de seu consumidor. Enfim, cabe ao consultor avaliar a orientação de todos os esforços da organização perante a satisfação de seu mercado, apresentando questionamentos como: 14

15 Quais problemas ou necessidades nossos produtos atendem do nosso mercado? Quais consumidores em especial possuem esses problemas? Como esses problemas ou necessidades podem resultar em mudanças em nossos produtos e serviços? A avaliação das linhas de produtos da empresa-cliente pode ser definida como a busca por congruências, isto é, produtos que o cliente possui e são complementares entre si. Esta avaliação pode ser voltada tanto para a produção quanto para as vendas e é através da avaliação das linhas é que o consultor poderá embasar suas recomendações para a empresa-cliente quanto a inclusão ou exclusão de determinada linha. O investimento em produtos não congruentes pode levar, muitas vezes, a um desperdício em termos financeiros ao tentar alcançar um numero elevado de consumidores potenciais que não se tornaram consumidores reais. O mesmo acontece quando essa congruência não é observada e há dispersão de investimentos em marketing para diferentes produtos, quando na verdade poderiam ser concentrados em um único mercado que demanda os diversos produtos da empresa-cliente. Outra ferramenta muito utilizada na análise de linhas de produtos é a matriz BCG, estudada já nesta aula Inicio do box explicativo Produtos congruentes são produtos que se apóiam mutuamente. Ex: gabinetes de computador e monitores. Fim do Box explicativo Kurb aponta outros três pontos a serem observados quanto a estratégia de marketing, que são: Inicio de fluxograma Inserir fluxograma seguinte com título: Avaliação da estratégia de Marketing. A determinação de preços O crédito aos consumidores Imagem pública 15

16 1) A determinação de preços O foco de avaliação neste tópico é o processo e a competência para a precificação do produto. A precificação é definida em conjunto entre a área de marketing e a de contabilidade, pois o preço está diretamente ligado tanto a fatores concernentes ao mercado (poder de compra do consumidor, concorrência, etc) quanto a custos (custo de matéria-prima, custo de produção, despesas administrativas, etc). Porém nem sempre há uma precificação definida bilateralmente, pois muitas vezes a área de contabilidade possui mais força nesse processo devido aos impactos financeiros, que são mensuráveis e mais evidentes. Se essa situação de desigualdade ocorrer será necessário que o consultor proponha uma reformulação da política de preços da empresa-cliente, com o objetivo de fazer da precificação uma ferramenta de marketing e não só contábil. 2) O crédito aos consumidores Essa é outra questão que pode apresentar conflitos internos na empresacliente, principalmente entre marketing e finanças. De um lado está a gerência de marketing que disponibiliza o crédito ao consumidor pois o julga necessário na realização das vendas, de outro está o financeiro, com a preocupação do fluxo de caixa da empresa. Porém, qual é a parte que deve prevalecer? A resposta é simples... nenhuma deve se sobrepor a outra. O que o consultor deve fazer é propor uma pesquisa de mercado para averiguar a real necessidade e definição do crédito a ser concedido aos consumidores. 3) Imagem pública Um dos grandes problemas encontrados em organizações quanto à imagem é que muitas vezes a ela é definida pela proporia empresa. Dessa forma, muitas vezes, erroneamente, definem- se como tendo uma imagem de serviços de qualidade, preços baixos, ou outros critérios de diferenciação em relação a concorrência. O equivoco aqui é: A imagem deve ser buscada pela organização e definida pelo mercado, e não o contrário. Assim sendo, cabe ao consultor avaliar a compatibilidade dos investimentos da empresacliente em relação à imagem, bem como se essa é realmente a imagem percebida pelo mercado. Alguns questionamentos podem ser: -Como o consumidor vê a marca da empresa-cliente? -Os investimentos têm sido consistentes com a imagem que o mercado tem do cliente? -O montante dos investimentos é compatível com a imagem da empresacliente? Em muitos casos apenas ajustes em termos de investimentos são necessários, porém, caso haja uma inconsistência entre a imagem definida e a imagem que o consumidor possui é necessário um difícil processo de mudança da imagem da empresa-cliente. 16

17 b) Operações de marketing As operações de marketing são várias, assim utilizaremos algumas classificações utilizadas por Kurb (1980) para considerações do consultor, são elas: 1. gerência de vendas; 2. propaganda e promoção; 3. distribuição física; 4. canais de distribuição; 5. embalagem e desenvolvimento de novos produtos. 1. Gerência de vendas A área de vendas possui, basicamente, como critérios de sucesso o treinamento e motivação da força de vendas. Dessa forma cabe ao consultor definir quais esforços estão sendo feitos sobre os pontos em questão. Outro ponto a ser observado é se a propaganda está sendo desenvolvida de forma que aumente a efetividade da área de vendas. 2. Propaganda Como sabemos, a área de propaganda depende diretamente do nível de criatividade dos responsáveis pela área, pois a propaganda deve estar condizente com a imagem da organização e com os objetivos mercadológicos da mesma. O erro que muitas empresas cometem é de definir os investimentos com base no percentual de vendas e não em seus objetivos mercadológicos. Ao definir os investimentos em propaganda com base nos objetivos, a empresa é capaz de saber o que ela pode esperar com seus investimentos. 3. Distribuição Física Cabe aqui verificar qual o tipo de distribuição física utilizado pela empresacliente, que pode ser de dois tipos: complexos e simples Os sistemas complexos são em geral os de maior porte e que possuem múltiplas origens e destinos para os produtos ou serviços a serem distribuídos. Desta forma, várias decisões são necessárias, tais como: quais os modos de transporte a serem utilizados, definição de rotas a serem utilizadas, tipos de veículos a serem utilizados, etc. Os sistemas simples, como o nome já diz, são os que possuem menor complexidade, as decisões aqui são geralmente em termos de utilização de transporte próprio ou terceirizado. Assim sendo, o consultor deve avaliar se o sistema utilizado condiz com a necessidade da empresa-cliente e promover mudanças quando necessário. 4. Canais de distribuição Em termos gerais a distribuição da empresa-cliente poderá ser através de varejistas ou por ele próprio. Ao definir a distribuição por atacadistas a empresa-cliente possui a vantagem da redução de custos com equipe de vendas excessivamente grande e a utilização de distribuição local por meio de um canal extremamente especializado. Ao contrário disso, alguns gerentes possuem a visão de que possuir um canal de distribuição próprio possibilita vantagem competitiva perante o mercado, o que muitas vezes 17

18 pode ser ilusório, pois as economias da terceirização dos canais é extremamente vantajosa quando comparada aos custos da manutenção de um canal próprio. 5. Embalagem e desenvolvimento Ambas atividades apesar de geralmente estarem ligadas às áreas de logística e P&D, podem se valer de importantes colaborações da área de marketing, que através de pesquisas de mercado pode definir novos padrões de consumo, mercados potenciais, embalagens diferenciadas em tamanhos e designs que chamem a atenção de determinado consumidor. Cabe ao consultor assegurar a participação da área de marketing nessas atividades. Atividade 2 Objetivo 2 Objetivo principal desta atividade é proporcionar aos alunos a prática na elaboração de um plano de marketing. O tema central será o desenvolvimento de um plano de marketing para um evento para uma organização de ensino. A atividade deverá ser desenvolvida em grupos que serão formados com até seis pessoas que irão desenvolver o plano de marketing com o propósito de integrar os conhecimentos entre si no final da oficina. Ao final da atividade as equipes deverão apresentar o plano de marketing simplificado para o tutor, conforme o modelo a seguir: (Nome da empresa) Plano de Marketing Simplificado Elaborado por: (Seu nome e cargo) em (Data) Missão da Organização / Curso (Redija uma declaração da missão descrevendo sua condição presente, definindo seu negócio e o setor no qual está inserida. Pode-se incluir uma série de metas ou objetivos que a organização deseja atingir ou pelos quais se empenha.) Visão da Organização / Curso (Ao redigir a declaração de visão da organização, você deve definir os planos para o futuro compartilhados por todos os membros da organização pois ela define o que a empresa é, o que faz e o mais importante, qual o seu rumo.) 18

19 Análise da Situação Histórico (Deve incluir, entre outras coisas, o crescimento da organização, seu histórico, ofertas de produtos, volume de vendas e mercados.) Ambientes Atendidos (Deve incluir uma análise dos diversos ambientes que podem ter impacto na organização - social, econômico, tecnológico, legal, político, competitivo, natural e outros conforme o caso.) Análise das Oportunidades de Mercado (AOM) (É o resultado do processo de tentar descobrir quais mercados oferecem as melhores oportunidades para exploração pela empresa através das diversas técnicas disponíveis. Enfoque essas oportunidades e inclua o tipo de técnica ou método utilizado.) Mercado Alvo (É o grupo de pessoas (consumidor típico) para o qual a organização ou empresa decide direcionar seus esforços de marketing.) Objetivos de Marketing 1. (São as metas que a organização quer atingir. Você pode incluir quantos objetivos desejar mas não esqueça de estabelecer os prazos para atingi-los.) 2. Caso queira acrescentar ou eliminar itens, clique no menu exibir, barra de ferramentas, formulário e clique no cadeado. Análise do Comportamento do Consumidor (São as informações que podem ajudar a descrever e prever o que os consumidores atuais e/ou potenciais da empresa farão agora e no futuro. Podem incluir dados demográficos, geográficos, psicográficos e comportamentais.) Análise da Segmentação de Mercado (É o resultado da análise do mercado na qual os consumidores são classificados em grupos, ou segmentos de mercado, que devem ser homogêneos entre si, mas da 19

20 maneira mais heterogênea (ou diferente) possível em relação a outros grupos diferentes.) Estratégia de Marketing (É o resultado das análises feitas anteriormente e pode incluir técnicas de diferenciação de produto, posicionamento e decisões sobre preço e qualidade. Deve ser usada como um guia para o desenvolvimento de táticas executáveis que virá a seguir.) Táticas de Marketing Programa de Marketing (É o conjunto dos elementos executáveis do plano de marketing e deve abordar os diferentes elementos do mix de marketing. Deve incluir quanto dinheiro será alocado a cada um dos elementos do mix e também informação sobre a alocação dos recursos humanos.) Produto (Inclui informação sobre como um produto é desenvolvido benefícios, atributos, embalagem etc. e seu conceito de produto total.) Preço (Objetivos e políticas de preços, descontos e prazos de pagamento.) Canais de distribuição (Decisões tomadas sobre o tipo de sistema de canal desejado, sua estrutura e seu gerenciamento.) CIM (São as diversas variáveis que compõem o mix de comunicação e devem estar todas integradas e comunicando a mesma coisa para todos os interessados e consumidores.) Métodos de Avaliação e Controle Resposta do Mercado-Alvo (Determine como será feita a monitoração da resposta do mercado alvo escolhendo as estatísticas que serão avaliadas, tais como: participação de mercado, vendas em unidades, cobertura da audiência em comparação com os objetivos globais de marketing.) Fim da atividade 2 20

21 Consultoria na área de gestão de pessoas Atualmente as principais consultorias na área de gestão de pessoas envolvem o processo de gestão por competências. Partindo-se deste pressuposto nesta parte da aula detalhar-se-á os passos para atuação do consultor em processos de gestão por competências. As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, impactando o seu desempenho e resultados, podendo ser medido e melhorado através de treinamento e desenvolvimento. Tabela Os pilares da gestão por competência Conhecimento Habilidade Saber teoria Saber fazer - prática Competência técnica Atitude Fonte: elaborado pelo autor Querer fazer Competência comportamental A consultoria em gestão por competência busca identificar as competências organizacionais e realizar o desdobramento destas competências para os processos organizacionais e funções (trilha de carreira). Após a realização desta identificação é feito o cruzamento das competências, identificando as lacunas entre função X funcionário, o que permitirá suportar os processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, e remuneração. As etapas para implantação são: diagnóstico da situação atual; identificar o posicionamento estratégico da empresa e suas competências essenciais; mapeamento dos processos; elaboração do mapa de competências a partir da identificação do posicionamento estratégico e o mapeamento dos processos; definição das competências que serão norteadoras dos processos de seleção, treinamento e remuneração; avaliação de competências individuais; tabulação dos resultados da avaliação; elaboração das propostas dos programas de seleção, treinamento e remuneração ; implementação dos programas de seleção, treinamento e remuneração baseados em gestão por competências; planejamento do novo ciclo; reinício do ciclo de gestão por competências. Os principais resultados esperados de consultorias em processos de gestão por competências são: implementar a gestão de pessoas baseada em competências e resultados para a organização; 21

22 alinhar as competências da força de trabalho às competências organizacionais; com base nas competências essenciais, sustentar os processos de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. Os principais benefícios obtidos das consultorias em processos de gestão por competências são: disseminação de uma visão sistêmica da organização; mensuração do desempenho da força de trabalho; alinhamento dos objetivos da força de trabalho às metas organizacionais; melhoria do clima organizacional; maximização dos resultados da organização; atendimento às exigências da Norma ISO; alinhamento de práticas aos critérios de excelência da FNQ. Outras consultorias na área de gestão de pessoas mais comuns são: desenvolvimento de liderança; realização de treinamentos técnicos e comportamentais; pesquisa salarial; desenvolvimento de plano de cargos e salários; contratação de executivos e pessoal qualificado; Atividade 3 Objetivo 3 Quem faz certo... ganha!! A empresa Biju Bijulândia, foca seu desenvolvimento financeiro e econômico nas ações de suas funcionárias. Isto mesmo, nesta loja só temos funcionárias exatamente por comercializar peças para enfeitar as mulheres, sendo estas: brincos, cordões, pulseiras, lenços, bolsas, anéis, enfim, vários artefatos para realçar a beleza feminina, e para auxiliar nesta compra, nada melhor do que uma mulher, que tem uma sensibilidade bem aguçada. Contudo, nem tudo sempre foi assim, começamos a descrever a loja hoje, com o sucesso presente, porém no início, quando Dona Berenice resolveu abrir sua loja, não tinha idéia de que o corpo de seu empreendimento não estava unicamente nos produtos, mas sim na sua equipe de vendas que iria diretamente lidar com o seu público e propagar a imagem da loja. No início, ao recrutar seus funcionários, deu prioridade aos homens, com o objetivo de buscar uma segurança maior para sua loja, afinal, a figura masculina impõem respeito. No entanto, as suas clientes não se sentiam à vontade para entrar, experimentar uma peça e pedir uma opinião para os vendedores, tendo por fim uma loja super segura e sem vendas. Dona Berenice, já estava a ponto de fechar sua loja quando percebeu que deveria traçar um novo perfil para seus funcionários, perfil este que estive de acordo com a função que exerceria, ou seja, para sua segurança, nada melhor que um homem. Agora para lidar com seu público-alvo, as mulheres, nada mais apropriado que outras mulheres. E assim ela fez, contratou mulheres de várias idades, para que tivesse um equilíbrio entre as preferências, e com isso percebeu que suas vendas aumentaram e que o 22

23 número de peças avarias diminuíram. Sabem por quê? Foi exatamente pela aptidão de suas funcionárias, em lidarem com peças amiúdes como as de uma bijuteria, que as meninas tomaram a iniciativa de concertar aqueles produtos que por um motivo ou outro arrebentavam no processo de recebimento, ou mesmo de estocagem. Diante desta pré-disposição, dona Berenice teve uma idéia brilhante, a cada peça concertada ou evitada de serem perdidas, as funcionárias responsáveis pela ação, ganhariam um bônus extra calculado em cima do valor da peça. Pois bem, não é necessário falar que este programa de incentivo foi um sucesso e que a empresa Biju Bijulândia vai de vento em polpa e que no próximo mês abrirá a sua terceira filial na cidade de Resende, com o mesmo propósito e o mesmo sucesso empreendedor. Tomando-se como base o caso detalhado identifique quais são as competências essenciais que as vendedoras da empresa Biju Bijulândia deve possuir. A partir desta identificação prepare um plano de treinamento para as suas funcionárias. Resposta comentada As competências essenciais das vendedoras são: Competências Essenciais Conhecimento Habilidades Atitudes Necessidade da empresa Técnica de Vendas; Design de bijuterias; Relacionamento interpessoal; Técnicas de Negociação; Técnicas de comunicação. Lidar com as pessoas; Comunicação; Negociar; Informação sobre os produtos que vende. Demonstrar interesse pessoal pela necessidade dos clientes; Transmitir entusiasmo aos clientes; Desempenhar o papel de vendedor de idéias e conceitos; Disciplina; Ética; Confiança em si mesmo; Organizacão. Plano de Treinamento O quê? Por quê? Quem? Quando? Como? Onde? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO RESPONSÁVEL PRAZO Levantar informações sobre treinamentos disponíveis no mercado sobre técnicas de vendas. Verificar Gerente da empresa. disponibilidade de treinamentos no mercado. Um mês a contar da data atual PONTOS IMPORTANTES/DE QUE MANEIRA Consultar empresas especializadas em treinamento. Quanto Custará? LOCAL R$ No Não há custos para departamento esta atividade de Gestão de Pessoas 23

24 Solicitar propostas para as empresas selecionadas para oferecer o curso Apresentar as propostas. Negociar e contratar cursos de capacitação Para realizar Gerente da empresa ou avaliação de pessoa por ele designado custos, conteúdos e prazos Para receber Gerente da empresa. aprovação e orçamento para a realização dos treinamentos Oferecer cursos de capacitação in company Gerente da empresa Dez dias após o término da atividade 1 Cinco dias após o término da atividade 2 Quinze dias após o término da atividade 3. Solicitar as propostas por fax, telefone, . As propostas deverão ser escritas Negociar junto ao departamento financeiro a realização dos treinamentos mostrando a importância de sua realização dos treinamentos. Fazer contato com as empresas e após a escolha da empresa fechar contrato escrito No R$50,00 para departamento transporte, se de Gestão de necessário Pessoas No departamento financeiro No departamento de Gestão de Pessoa Não há custos para esta atividade R$100, 00 para transporte, se for necessário Fim da atividade 3 Conclusão Não queremos aqui esgotar o assunto sobre as consultorias nas áreas funcionais das empresas. Sabe-se que existem muitos tipos de consultorias que podem ser realizadas, inclusive em outras áreas funcionais como produção e logística, finanças, tecnologia da informação. Porém os procedimentos adotados pouco se alteram, com exceção do escopo do projeto de consultoria e as atividades que serão executadas. Focamos aqui três áreas funcionais que achamos ser importantes para o desenvolvimento da organização e que podem trazer ótimos resultados inclusive para outras áreas funcionais. Atividade Final Objetivos 1, 2 e 3 Identifique quais os tipos de consultorias desenvolvidos nos casos abaixo. (1) Consultoria na área de gestão de pessoas (2) Consultoria na área de estratégia (3) Consultoria na área de marketing ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar uma análise do ambiente externo utilizando o modelo das cinco forças competitivas de Porter. ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar uma análise do ambiente interno utilizando o modelo da Cadeia de Valor desenvolvida por Porter. ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar uma pesquisa de mercado para identificar o público-alvo. ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar um mapeamento das competências organizacionais para montagem de um plano de treinamento para os funcionários. ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar uma pesquisa de preços praticados pela concorrência para definir os preços praticados pela empresas. ( ) A consultoria auxilia a empresa a realizar um plano de cargos e salários. ( ) A consultoria auxilia a empresa a buscar um novo diretor de produção. 24