Iniciando com a Logística Enxuta [1 de 11]

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1 Iniciando com a Logística [1 de 11] Rogério Bañolas Consultoria ProLean Logística Esta série de artigos foi elaborada de tal forma que os artigos fazem referências uns aos outros. Portanto, para melhor compreensão é recomendável a releitura de toda a série após a publicação do último artigo. Os temas abordados serão na seguinte seqüência: 1. Iniciando com a Logística 2. Perdas na Logística 3. As Perdas P na Logística 4. Logística : aspectos financeiros 5. Técnicas de Logística 1 6. Técnicas de Logística 2 7. Técnicas de Logística 3 8. Algumas ferramentas para a Logística 9. O Kaizen na Logística 10. Transformação enxuta 11. Perspectivas e histórico da Logística Depois de nos convencermos que uma abordagem de gestão (neste caso, a Logística ) trará os benefícios esperados, a questão que surge é por onde começar. A Logística é uma abordagem prática. Então, simplesmente comece. Nada de planejamentos intermináveis (que normalmente não são executados). Comece por identificar o valor para o cliente. Depois, identifique as perdas e trate de eliminá-las. A série de artigos Logística Este é o primeiro de uma série de onze artigos, nos quais haverá um aprofundamento contínuo dos temas. Por isso, não é necessário ter todo o conhecimento disponível da abordagem enxuta (lean) para começar. À medida que as ações forem tomadas as necessidades de conhecimentos correspondentes irão aparecendo naturalmente. De início, não é preciso uma técnica específica para descobrir o que o cliente valoriza. Também, nessa fase inicial não é preciso um conhecimento aprofundado sobre perdas (Artigos 2 e 3). A Toyota levou mais de 25 anos para consolidar o Sistema Toyota de Producão (STP), que mais tarde foi chamado de Lean no Ocidente. Passaram-se mais de 60 anos para que ultrapassasse a General Motors em volume de vendas, embora antes disso já apresentasse mais lucro do que as três maiores montadoras juntas. Quando ela começou a desenvolver seu sistema de gestão não havia conhecimento disponível 1 sobre kaizen, JIT, reposição puxada, kanban, milk run, nivelamento (heijunka), lean e desdobramento das políticas (hoshim kanri). Ela simplesmente começou, e não parou mais de introduzir patamares cada vez mais altos de desempenho. 1 Esses conhecimentos serão explorados nos próximos artigos: kaizen (Artigo 9), JIT (Artigos 5 e 6), reposição puxada (Artigos 5 a 7), kanban (Artigo 5), milk run (Artigo 7), nivelamento (heijunka) (Artigo 6), lean (todos artigos) e desdobramento das políticas (hoshin kanri) (Artigo 6). 1

2 O que é preciso saber desde o início Coerentemente com a visão de longo prazo, somente no Artigo 4 os aspectos financeiros serão explorados. As técnicas e ferramentas lean, serão abordadas posteriormente (Artigos 5 a 8), pois são menos importantes que os modelos mentais que moldam a estrutura da empresa e dão origem aos métodos, técnicas e ferramentas utilizados. A base para a prática enxuta é o kaizen (melhoria contínua), onde o ciclo PDCA é o método central para realizar melhorias (Artigo 9). Quanto mais se conhecer sobre lean, melhores e mais consistentes serão os resultados. Embora muitos resultados possam ser colhidos rapidamente, a Logística é uma iniciativa de longo prazo. Se a sua empresa tiver a premissa de obter resultados financeiros (Artigo 4) com o lean a curto prazo, ela irá falhar porque logo terá de escolher entre a iniciativa de curto prazo e a de longo prazo. E quando começar a dar prioridade às ações de curto prazo o ímpeto das melhorias tende a cessar (Artigo 8). A base da Logística é o kaizen (melhoria contínua - Artigo 9), o que por si só demanda uma mudança de mentalidade (Artigo 10). Saiba desde o início: 1- Se a opção pelo Lean não for feita pelo presidente da empresa, é necessário que ele assuma liderança, preferencialmente desde o início. As iniciativas podem começar com a gerência, mas o presidente deve entender o que é lean e dar total suporte às mudanças; 2- Alguém na empresa com conhecimento e liderança deve fazer o papel de agente da mudança. Se isso não é possível, busque ajuda externa; 3- Atitude: vá onde o valor está sendo criado: no cliente, no embarque aos clientes, no armazém, no almoxarifado, na fábrica. Saia do escritório, fale com as pessoas, veja você mesmo; 4- Esteja preparado para mudar seu posicionamento mental sobre produtividade; a fim de parar equipamentos e pessoas quando não estão agregando valor; sobre tamanhos de lotes econômicos de compras e de embarque; 5- Aprenda a enxergar os fluxos de produtos, de materiais e de informações e as perdas relacionadas; 6- Não compre tecnologia, antes de avaliar e eliminar as perdas. Aproveite o retorno sobre o investimento que a abordagem enxuta oferece; 7- A prática enxuta libera recursos (pessoas, tempo e equipamentos). Jamais demita alguém por causa das melhorias obtidas. Seria um revés muito grande para a transformação enxuta (Artigo 10). 2

3 Valor ao cliente Leitura recomendada: A Mentalidade, J. Womack, Cap.1. Campus, Se alguém acha que a empresa já sabe tudo sobre as preferências dos clientes, é bom lembrar que as empresas em geral estão divididas em compartimentos (as funções de Marketing, Vendas, Pós-vendas Produção, Distribuição) e que as informações não fluem suavemente entre eles. Mesmo dentro das funções existe uma estrutura hierarquizada onde as informações sobre o cliente ficam escondidas nos níveis hierárquicos. Ao começar a procurar internamente à empresa o que o cliente valoriza e quais são os problemas, sempre somos surpreendidos com as informações que aparecem. Fazendo uma avaliação do valor aos clientes, um gerente de logística de uma pequena empresa descobriu com os motoristas/entregadores que a maioria dos clientes gostaria que os mesmos fizessem sugestões de reposição, desde que se mantivesse um limite máximo dos estoques. A implementação dessa medida simplificou os controles, diminuiu as faltas de estoque e aumentou as vendas feitas para esses clientes. Depois de avaliar as informações sobre os clientes disponíveis internamente, visite o cliente. Não se limite ao pessoal da área comercial, leve junto pessoal de engenharia, operações, logística, producão, pós-vendas, etc. Sintetize as informações obtidas e comece a agir. Reclamações e sugestões de clientes valem ouro. Podem surgir grandes oportunidades, normalmente no processo de desenvolvimento de produtos, processamento de pedidos e redução de falhas na entrega. Enxergando os fluxos e eliminando as perdas Quando há perdas, os fluxos de materiais e produtos tendem a ser interrompidos, ter um comportamento irregular e se acumular na forma de estoques. Para mostrar a relação entre perdas e fluxo normalmente é utilizada a analogia do rio com pedras no fundo. Para as pedras não aparecerem, o nível da água deverá mais alto do que as pedras. Se o nível de água for pequeno, as pedras emergirão e o fluxo será turbulento. Qualquer objeto sendo conduzido pelo fluxo do rio esbarrará seguidamente nas pedras e demorará mais a fazer o trajeto do rio. Nessa analogia, as pedras representam as falhas/perdas e o nível do rio representa o nível de estoques. Tal como as pedras no rio atrapalham o fluxo de água, as perdas atrapalham o fluxo logístico. Por isso, o efeito observável dos sistemas logísticos ineficientes é o elevado nível de estoques. A solução mais eficaz para melhorar o fluxo é reduzir as perdas. Eliminar as pedras e baixar o nível da água. Eliminar as perdas e baixar o nível de estoques. Nos sistemas enxutos, onde é fundamental eliminar as perdas, podem-se identificar três tipos de atividades: a) Agregadoras de valor - atividades que agregam valor. Exemplo: transporte de produtos ao cliente; b) Perdas Tipo 1 - atividades que não agregam valor e que ainda são necessárias (devido à tecnologia e aos recursos atuais). Exemplo: armazenagem de produtos de alta movimentação e demanda regular 3

4 para as prateleiras porta-paletes do estoque para posterior retirada e colocação na área de picking. c) Perdas Tipo 2 - atividades que não agregam valor e que podem ser eliminadas imediatamente. Exemplo: o depósito confere as quantidades quando entrega para a expedição e a expedição reconfere (duplicidade de conferências). Alguns exemplos de perdas Tipo 2: 1- Os pedidos são processados em lote. Todos os pedidos do dia são verificados quanto ao crédito do cliente antes de serem enviados para o armazém; 2- Os produtos (materiais) chegam em paletes despadronizados, são descarregados e repaletizados (demoras e esforço desnecessários); 3- Separadores de pedido esperam reabastecimento do picking (falta no picking, mas há no estoque) para retirar produtos; 4- Embarque aguardando item faltante para ser completado (desperdício de tempo e espaço); 5- Produtos aguardando conferência para dar entrada no estoque (perdas de tempo, esforço e espaço); 6- Contagens de produtos nos armazéns e almoxarifados por causa de falta de contenedores padronizados (esforço desnecessário e perda de tempo); 7- Descoberta de que há falta de produtos/materiais do almoxarifado/armazém na hora da retirada (desperdício de esforço e tempo). Acompanhe o fluxo dos pedidos e dos produtos (desde a entrada do pedido até o recebimento dos produtos pelos clientes) juntamente com o pessoal das áreas envolvidas. Acompanhe-os como se estivesse viajando junto com o pedido e junto com o produto. Identifique as perdas. Depois, trate de eliminar imediatamente as perdas Tipo 2. Inicialmente, há uma dificuldade maior em classificar as perdas como elimináveis (classificar perdas Tipo 2 como Tipo 1). A tendência é achar justificativas para não eliminar as perdas: 1) Lean é antigo, eu já conheço conhecer não é suficiente, é preciso fazer. Esse tipo de pensamento causa deficiência de aprendizagem; 2) Não tenho tempo lembre que o papel do gerente é dedicar mais da metade do seu tempo para melhorias; 3) Não posso eliminar esta atividade, ela é importante de que forma diferente pode fazê-la? Você está deixando de fazer o mais importante (eliminar perdas) para manter benefícios menores? 4) Não temos dinheiro para investir as perdas Tipo 2 não exigem investimento; 5) Essas pequenas mudanças não têm impacto global a) as faltas de melhorias em outras áreas justificam não fazer nada na minha área e vice-versa. b) Grandes mudanças exigem normalmente grandes investimentos; 6) Vai piorar a produtividade provavelmente, você não está identificando corretamente as perdas. Se você ainda não consegue enxergar as perdas, aprofunde seu conhecimento em lean (ler Artigos 2 a 11 e ver as leituras recomendadas em cada um deles). 4

5 Checklist 1- Comece já. Você já começou, sua empresa já começou? 2- Ao cabo de uma semana você deve ter identificado pelo menos uma dezena de perdas. 3- Em duas semanas você deve ter eliminado pelos menos uma perda. Se você não chegar até aqui, reveja sua atitude no trabalho (passa mais tempo lidando com a rotina; apagando incêndios ; não tem tempo; considera que o pessoal não vai colaborar). 4- Se a sua empresa estiver focada em apresentar resultados de curto prazo para inglês ver, e não vai mudar, avalie sinceramente as perspectivas futuras. Esse tipo de empresa normalmente reage contra melhorias reais. Se você está interessado somente em resultados de curto prazo as melhorias serão, provavelmente, transitórias. 5- Se você conhece o ciclo PDCA e nunca utilizou, utilize-o na prática. 6- Continue aprendendo cada vez mais. Continue reduzindo perdas e agregando valor. As melhorias não têm fim. ProLean Logística (51)

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