Algumas ferramentas para a Logística Enxuta [8 de 11]
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- Diego Lombardi Peixoto
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1 Algumas ferramentas para a Logística Enxuta [8 de 11] Rogério Bañolas Consultoria ProLean Logística Enxuta Nos artigos anteriores vimos que a Logística Enxuta é uma abordagem prática. Por isso, os profissionais foram instigados a começarem o quanto antes (Artigo 1), desde que tivessem um pequeno conhecimento do que é valor ao cliente e soubessem identificar algumas perdas. Naquele momento, era o suficiente para começar, pois sendo a Logística Enxuta embasada no kaizen (melhoria contínua) não há motivo para retardar o início das ações. 1 Depois (Artigos 2 e ), o conhecimento sobre perdas foi aprofundado. Foi deixada propositalmente para depois a explicação de como e quando utilizar as técnicas lean, porque estas são decorrentes de uma visão de valor ao cliente e de perdas nos processos logísticos. Portanto, quaisquer técnicas, ferramentas e métodos (simples e eficazes) desenvolvidos pela empresa que eliminem perdas e aumentem o valor ao cliente são suficientes para cumprir sua função. Neste artigo, serão descritas as principais ferramentas da Logística Enxuta através de um exemplo adaptado de um caso da literatura. Oportunidades da Logística Enxuta Na logística as grandes oportunidades, bem como os grandes problemas, encontram-se nas interfaces: entre os departamentos dentro das empresas e entre as empresas da cadeia de suprimentos. Se já é difícil reunir as diferentes funções da empresa para resolver problemas, é muito maior o desafio de promover a colaboração entre empresas diferentes. A cadeia de suprimentos existe para satisfazer o cliente final e gerar riqueza para seus participantes, por isso os interesses individuais deveriam ser subordinados aos objetivos de atendimento ao cliente. Quando o valor ao cliente final é maximizado e os custos globais são reduzidos, há mais margem de lucro para ser distribuída aos integrantes da cadeia de suprimentos. Isso deveria ser suficiente para estimular a colaboração. O que ocorre na prática é que as empresas normalmente estão muito envolvidas com seus próprios problemas internos. Mas, há grandes oportunidades na cadeia de suprimentos aguardando para serem exploradas. Utilização das ferramentas da Logística Enxuta As perdas segundo a Logística Enxuta (Artigos 2 e ) resultam, quase sempre, em estoques excessivos. Então, as melhorias com maior potencial estão nas etapas com maiores estoques e lead times. 1 O próximo artigo discorrerá sobre o kaizen, a abordagem de melhoria contínua que sustenta a Logística Enxuta. O Artigo 10, cobrirá aspectos da mudança para o sistema lean. 1
2 Analisemos uma cadeia de suprimentos composta pelos seguintes componentes: Etapa Lead time Lead time acum. Estoque Estoque acum. Mina Adaptado de: WOMACK, James T. JONES, Daniel T. Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York, Free Press, 200. Alto forno de redução Fundição Laminação a quente Laminação a frio Fabricação da lata fábrica (envasamento) Loja Casa 19 Total Figura 1 - Estoques e lead times na cadeia de suprimentos Esta cadeia de suprimentos começa na mina onde o alumínio é extraído, passa pelos processos de fabricação da lata, de fabricação do refrigerante e vai até a casa do cliente. Muito provavelmente os maiores potenciais de melhoria estão nas etapas desde a fundição (70 dias de estoque) até a fábrica (29 dias de estoque). Estoque Loja Casa 160 Fonte: BRUNT, David, TAYLOR, David Manufacturing Operations and Supply Chain Management: the lean approach. London: Thomsom Learning, M ina Figura 2 Matriz de resposta Alto forno Fundição Laminação a quente Laminação a frio Fabricação da lata Fábrica ( envasamento) Lead time acum. 2
3 Por uma questão de simplicidade tomemos a porção da cadeia de suprimentos entre a fábrica (envasamento) e os clientes (lojas). Cliente 1 Cliente 2 Cliente Fábrica Armazém 2 Cliente 4 Armazém Cliente 5 Figura cadeia de suprimentos desde a fábrica até a loja Essa cadeia de suprimentos é composta de uma fábrica envasadora de refrigerantes em lata, centros de distribuição nacionais e armazéns regionais pertencentes ao fabricante. Novamente para fins de simplicidade, foram representados aqui somente um, três armazéns e cinco grupos de clientes (lojas). As lojas, que pertencem a uma cadeia de lojas (grandes, médias e pequenas), fazem pedidos semanais aos armazéns baseados em previsão de consumo para a próxima semana. Os motoristas, ao entregar a encomenda da semana, tomavam nota dos pedidos e os entregavam ao escritório do armazém quando retornavam. Estes, por sua vez, repassvaam seus pedidos para o. Embora a demanda dos consumidores seja estável (exceto nos feriados e nas promoções) a fábrica experimentava fortes flutuações nos programas de produção. Eram freqüentes as faltas de estoques de um mesmo refrigerante em alguns momentos e o excesso de estoques em outros. Também havia excesso de estoques de um tipo de refrigerante e falta de estoque de outro. As urgências, gastos com transporte premium, custos de horas-extras, reclamações de atrasos, reprogramações constantes, inacuracidade dos estoques faziam parte do dia-a-dia da empresa. Os custos dessa configuração desta rede são mostrados na Matriz de Custos de Entrega:
4 Alocação das OR$ da Fábrica Alocar OR$ do $ Custo de Entrega de Pedido de Cliente Custo de Entrega $ Local Total $ OR alocado no $ OR alocado no Armazém $ OR alocado no Armazém1 $ OR alocado no Armazém2 Grupo de Cli ente 1 Grupo de Cli ente 2 Grupo de Cli ente Grupo de Cli ente 4 Grupo de Cli ente 5 Fábrica Da Fábrica para o 6 Do para o Do para o Armazém 2 Da Fábrica para o Armazém Do para o 1 1 Cliente Custo Total Obs.: OR$ = custo das ordens de. Os custos expressam $ milhões. Figura 4 Matriz de custos de entrega atual Antes de se utilizar a Matriz de Custos de Entrega, as tentativas isoladas (pelo, pela fábrica) de diminuição de custos fracassaram, pois cadeia de fluxo de valor não era levada em conta como um todo. Quando os custos em uma parte da cadeia de suprimentos diminuíam, o custo global subia sem explicação aparente. Ou o serviço ao cliente era afetado. A análise da matriz de custos mostrou grandes disparidades de custos Matriz de Custos de Entrega adaptada de: ZYLSTRA. Kirk, Distribuição Lean. Porto Alegre: Bookman, entre os clientes (principalmente dos grupos de clientes 4 e 5 em relação aos outros) sem qualquer justificativa razoável baseada nos volumes embarcados e nas distâncias aos armazéns, pois eram parecidos. Dado que os preços são uniformes, as margens deixadas pelos clientes mais caros eram pequenas. A empresa decidiu, então, seguir o fluxo de um produto desde a fábrica até o cliente, avaliando-o conforme a ótica das perdas segundo a Logística Enxuta: Planejamento e controle das operações de 10 a 15 dias de 5 a 10 dias 1 x / semana + 1 dia pedido 1 x / semana 1 x / semana 1 x / semana E Figura 5 Mapa atual do fluxo de valor E E E 4
5 A elaboração do mapa futuro (Figura 6) mostrou que os motoristas demoravam um dia para passar os pedidos para o escritório do armazém. O armazém por sua vez, esperava acumular a quantidade mínima estipulada pelo fabricante para enviar o pedido para a fábrica. Quando o centro de distribuição recebia os pedidos, também os agrupava até que as quantidades de pedido fossem atingidas. A empresa forçava o cliente a pedir grandes quantidades, pois acreditava que, assim, estava reduzindo os custos. As quantidades referentes a esses pedidos chegavam muito tempo depois nas lojas (lead time elevado). As reprogramações de um dia para o outro eram freqüentes. Como resultado da análise do fluxo de valor foram implementadas as mudanças necessárias (em um período de dois anos). As políticas de pedido foram revisadas (principalmente as quantidades mínimas impostas pelo fabricante, pelo e pelo armazém). Os pedidos das lojas para os armazéns foram abolidos 2. Os caminhões, que agora passam uma vez por dia nas lojas, repõem a quantidade exata que foi consumido no dia anterior. As vendas aumentaram, pois as faltas de refrigerante nas lojas diminuíram. A expedição do armazém, que antes esperava para completar o embarque de pedidos grandes, agora faz embarques mais frequentes. A empresa pede que os armazéns enviem os pedidos diariamente. As rota de entrega foram reagrupadas para fazer entregas diárias para os clientes em quantidades de entrega menores. Eventualmente o caminhão volta com algum estoque, mas isto não é visto como problema, dado que o aumento de vendas foi expressivo. Os dados de consumo dos pontos de venda (PDVs) são compartilhados com o Planejamento e Controle de Operações do fabricante, de modo que somente são feitas previsões para o mês seguinte e os planos são atualizados semanalmente (da segunda semana seguinte em diante) conforme o estoque disponível e a previsão de demanda. Os programas (semana atual e seguinte) não são alterados, para não desorganizar as operações. 2 A questão fiscal (emissão antecipada de NFs aos clientes) foi ignorada na solução de eliminação dos pedidos dos clientes para enfatizar a importância da simplificação dos métodos fiscais. 5
6 Planejamento e controle das operações de em dias de em dias 1 x / dia PDV pedido E 2 x / semana 2 x / semana 1 x / dia E E E Figura 6 - Mapa futuro do fluxo de valor (implementado) Depois de algum tempo, os estoques globais caíram em 60%, pois as freqüências de entrega aumentaram. O lead time de entrega diminuiu em 75%. O Armazém 2 foi eliminado e o grupo de clientes passou a ser atendido pelo. O Armazém passou a atender o grupo de clientes 4: Cliente 1 Cliente 2 Cliente Fábrica Armazém Cliente 4 Cliente 5 a loja Figura 7 - Cadeia de suprimentos (redesenhada) desde a fábrica até Com isto os custos por cliente diminuiu, conforme mostra o Mapa de Custos de Entrega: 6
7 Alocação das OR$ da Fábrica Alocar OR$ do $ Custo de Entrega de Pedido de Cliente Custo de Entrega $ Local Total $ OR alocado no $ OR alocado no Armazém $ OR alocado no $ OR alocado no Armazém 2 Grupo de Cliente 1 Grupo de Cliente 2 Grupo de Cliente Grupo de Cliente 4 Grupo de Cliente 5 Fábrica Da Fábrica para o 7 Do para o Do para o 1 2 Armazém Custo Total Figura 8 Matriz de custos de entrega da rede reconfigurada Embora tenham sido fáceis de descrever, as mudanças foram feitas com muito esforço. Elas só puderam ser realizadas porque as duas empresas envolvidas incorporaram a prática da melhoria contínua (kaizen), porque desenvolveram uma mentalidade enxuta (lean) e porque estavam dispostas a compartilhar os resultados. Checklist 1- Avalie as oportunidades de melhorias estimando os estoques da cadeia de suprimentos (matriz de resposta). 2- Obtenha uma visão de ganhos compartilhados com as empresas-parceiras - Avalie os custos de entrega (Matriz dos Custos de Entrega). 4- Construa o Mapa de Fluxo de Valor. 5- Simule alternativas de rede de distribuição e de políticas de entrega para simultaneamente reduzir estoques, diminuir lead time e melhorar o atendimento ao cliente. 6- Represente a melhor alternativa no Mapa Futuro de Fluxo de Valor. 7- Revise a Matriz de Custos de Entrega (volte ao item 5 acima até chegar a uma boa solução). 8- Elabore um Plano de Ações consistente e implemente. ProLean Logística Enxuta (51) banolas@prolean.com.br 7
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