PERFIL DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS

Transcrição

1 GILBERTO DE ANDRADE GOUVÊA PERFIL DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientador: Cel Juaris Weiss Gonçalves. Rio de Janeiro 2014

2 C2014 ESG Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG Assinatura do autor Biblioteca General Cordeiro de Farias Gouvêa, Gilberto de Andrade. Perfil dos Escritórios de Projetos das Forças Armadas Brasileiras/ Cel PM Gilberto de Andrade Gouvêa - Rio de Janeiro: ESG, f.: il. Orientador: Cel Juaris Weiss Gonçalves. Trabalho de Conclusão de Curso Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), ano. 1. Escritório de Projetos. 2. Perfil. 3. Forças Armadas Brasileiras. I.Título.

3 Aos meus pais, José Augusto e Izabel, que me trouxeram à luz e me permitiram conduzir esse extraordinário projeto que é a minha vida.

4 AGRADECIMENTOS À minha esposa Daniela, paciente e compreensiva. Mulher de valor! Aos meus filhos Augusto César, Fidélis Henrique e Manuela que, mais uma vez, tiveram que suportar a ausência do seu pai. Aos estagiários da melhor Turma do CAEPE, ESG 65 anos pensando o Brasil, pelo convívio e troca de experiências. Aos conferencistas e ao Corpo Permanente da ESG pelos valiosos ensinamentos. Aos Senhores Oficiais integrantes das Organizações Militares que participaram da pesquisa, pela presteza e precisão dos dados compartilhados. Ao Coronel Juaris, meu Orientador, pela colaboração e paciência.

5 Uma realidade inegável do comportamento organizacional é a entropia; isso significa que, se largados à própria sorte, as políticas e processos irão se decompor e voltar ao seu estado normal. O que acontece em seguida é que, se ninguém estiver responsável pelas práticas de gestão do projeto, incluindo o gerenciamento da carteira, toda a ideia provavelmente irá se esvanecer e terminará como mais um modismo passageiro da gerência. Eric Verzuh

6 RESUMO Os Escritórios de Projetos são estruturas amplamente utilizadas nas organizações. A literatura é rica em estudos relativos aos Escritórios de Projetos no meio civil, mas pouco se sabe sobre seu emprego no meio militar brasileiro. As Forças Armadas Brasileiras utilizam Escritórios de Projetos para o gerenciamento centralizado de seus portfólios de Programas e Projetos Estratégicos. O presente estudo descreve o perfil dessas Organizações Militares que, no mais alto nível organizacional, gerenciam Programas e Projetos Estratégicos nessas Instituições. Os Escritórios de Projetos das Forças Armadas que gerenciam de forma centralizada Programas e Projetos Estratégicos foram identificados, tiveram seus perfis estabelecidos e coletadas as impressões de seus representantes no que concerne aos benefícios colhidos com suas implementações. A metodologia adotada comportou uma pesquisa classificada, quanto aos fins, como exploratória e descritiva; quanto aos meios, como bibliográfica, documental e de campo. A pesquisa concluiu que essas Organizações Militares são Escritórios de Projetos do tipo corporativo; exercem, ainda que parcialmente, as funções relacionadas no referencial teórico; encontramse em estágios diferentes de suas implementações e, por isso, nem todas percebem os benefícios desse processo. Palavras chave: Escritórios de Projetos. Perfil. Forças Armadas Brasileiras.

7 ABSTRACT The Project Offices are structures widely used in organizations. The literature is rich in studies concerning the Project Offices in the calendar environment, but little is known about its use in the Brazilian military. The Brazilian military use Project Offices for centralized management of their portfolios Programs and Strategic Projects. The study describes the profile of these Military Organizations at the highest organizational level, Strategic Projects and Programs manage these institutions. The Project Offices of the Armed Forces who manage centrally Programs and Strategic Projects have been identified, had their profiles set and collected the impressions of their representatives regarding the benefits reaped with their implementations. The methodology involved a survey about the purposes classified as exploratory and descriptive; as to the means, as bibliographical, documentary and field. The research concludes that these Military Organizations Project Offices are corporate in nature; exercise, even partially, related functions in the theoretical framework; are in different stages of their implementations and therefore not all realize the benefits of this process. Keywords: Project Offices. Profile. Brazilian Armed Forces.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES QUADRO 1 Mapa de funções do PMO QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Marinha Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários do Exército Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Força Aérea... 41

9 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 6SC2 AP APT CAEPE CEO CFO CIO CPO DGePEM DGMM EB EMAER EME END EPEx FAB Gab Cmt GPEx MB MMGP OPM3 NEGAPEB NPa OM PEE PIB PEMAER PMBOK PMCOE PMI Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica Autoridade Patrocinadora Authonomus Project Team Curso de Altos Estudos em Política e Estratégia Chief Executive Office Chief Financial Office Chief Information Office Chief Project Office Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha Diretoria-Geral do Material da Marinha Exército Brasileiro Estado-Maior da Aeronáutica Estado-Maior do Exército Estratégia Nacional de Defesa Escritório de Projetos do Exército Força Aérea Brasileira Gabinete do Comandante Sistema de Gerenciamento de Projetos do Exército Brasileiro Marinha do Brasil Modelo de Maturidade em Gerenciamento Projetos (Darci Prado) Organizational Project Management Maturity Model Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro Navio Patrulha Organização Militar Projeto Estratégico do Exército Produto Interno Bruto Plano Estratégico Militar da Aeronáutica Project Management Body of Knowledge Project Management Center of Excellence Project Management Institute

10 PMMM PMO PMP PND PrgMO PSO SIG SisGAAz TI Project Management Maturity Model Project Management Office Project Management Professional Política Nacional de Defesa Program Management Office Project Support Office Sistema de Informações Gerenciais Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul Tecnologia da Informação

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO PROBLEMA JUSTIFICATIVA RELEVÂNCIA DO ESTUDO OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESE DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ESTRUTURA DE CAPÍTULOS REFERENCIAL TEÓRICO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS Tipologia e funções Implementação Benefícios METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO E AMOSTRA COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS LIMITAÇÕES DO MÉTODO AS FORÇAS ARMADAS E SEUS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS CONSTITUIÇÃO E DESTINAÇÃO PROJETOS ESTRATÉGICOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha Escritórios de Projetos do Exército Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica DISCUSSÃO A LUZ DO REFERENCIAL TEÓRICO CONCLUSÃO... 46

12 REFERÊNCIAS APÊNDICE ANEXO A ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE GESTÃO DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DA MARINHA DO BRASIL ANEXO B ORGANOGRAMA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO EXÉRCITO... 54

13 12 1 INTRODUÇÃO Projetos são empreendimentos levados a efeito para produzirem produtos, serviços ou resultados únicos. Essas características alçam os projetos à condição de meio adequado para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, para promover inovações e mudanças, necessidades básicas de qualquer organização envolta em um ambiente de elevada competitividade ou submetida às pressões por resultados peculiares às organizações do setor público. Essa condição do ambiente organizacional, competitividade e pressões sociais, aumenta a demanda por projetos cada vez mais complexos. Gerenciar com excelência um número maior de projetos, de complexidades variadas, exige da organização maior maturidade, o que significa aplicar sistematicamente boas práticas adotadas nesse campo do conhecimento. Diante do elevado número e da complexidade dos projetos em desenvolvimento nas organizações, envolvendo diversos recursos, orçamentos, cronogramas, por exemplo, percebeu-se que o gerenciamento centralizado desses empreendimentos beneficiava a organização trazendo melhores resultados. À medida que o conhecimento acerca de projetos aumentou nas organizações, esse gerenciamento centralizado passou a ser conduzido pelos denominados Escritórios de Projetos. Estes Escritórios são estruturas que têm a capacidade de elevar a maturidade em gerenciamento de projetos da organização e que são responsáveis, dentre outras funções, por coordenar os recursos disponíveis, apoiar os gerentes e controlar os resultados dos projetos, em suma, gerenciar o conjunto de programas e projetos existentes na organização. Experiências bem sucedidas na implementação de Escritórios de Projetos levaram a novas iniciativas, fazendo com que essa estrutura ganhasse espaço nas organizações, tornando-se meio comum para o gerenciamento centralizado de projetos. Muitas vezes não se encontra na estrutura das empresas o Escritório de Projetos com essa denominação. São utilizados termos como Escritório de Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Projetos, Comissão de Projetos, PMO, do inglês Project Management Office, dentre outros. Esse fenômeno da proliferação dos Escritórios de Projetos despertou o interesse de pesquisadores. Vários estudos foram desenvolvidos, comumente buscando identificar os tipos, a melhor forma de implementação, que funções eram

14 13 realizadas, qual a qualificação das pessoas empregadas, em que nível da organização estavam inseridos, a quem se reportavam, dentre outros interesses. Desde 2003, o Project Management Institute (PMI) realiza uma pesquisa onde inclui questionamentos sobre os Escritórios de Projetos de organizações de diversos segmentos em vários países. A literatura é rica em estudos relativos a essas estruturas dentro das organizações. Contudo, mesmo que os Escritórios de Projetos tenham ampla aplicação nas organizações, ainda não há consenso sobre o seu valor. Pesquisas apontam uma relação igualitária entre os que atribuem valor e os que afirmam a necessidade de mais provas sobre a aplicabilidade desses escritórios. Alinhadas à Constituição Federal de 1988, a Política Nacional de Defesa (PND) e a Estratégia Nacional de Defesa (END) tratam dos Objetivos Nacionais de Defesa, da reorganização e reorientação das Forças Armadas e da política de composição dos efetivos da Marinha, do Exército e da Força Aérea. Esses documentos impulsionaram as Forças Armadas para a gestão estratégica. Cada uma dessas Instituições elaborou um robusto planejamento estratégico onde foram elencados seus objetivos organizacionais e as estratégias para alcançálos. Estratégias bem sucedidas requerem projetos bem sucedidos. Portanto, as Forças Armadas desenvolveram seus portfólios de programas e projetos estratégicos. Para a gestão desses portfólios, as Forças Armadas Brasileiras adotaram o gerenciamento centralizado de projetos empregando, para isso, Escritórios de Projetos. 1.1 PROBLEMA O Escritório de Projetos é uma estrutura amplamente utilizada por organizações públicas e pela iniciativa privada. Atualmente, as Forças Armadas Brasileiras utilizam Escritórios de Projetos para o gerenciamento centralizado de seus portfólios de projetos estratégicos. A literatura é rica em estudos relativos aos Escritórios de Projetos no meio civil, mas pouco se sabe sobre seu emprego no meio militar brasileiro. Dessa forma, o problema foi delineado por meio da seguinte pergunta: Qual o perfil dos atuais Escritórios de Projetos utilizados pelas Forças Armadas Brasileiras para o gerenciamento de seus projetos estratégicos?

15 JUSTIFICATIVA A literatura não é pacífica acerca do valor dos Escritórios de Projetos para as organizações. O reconhecimento ou não desse valor deve surgir com o estudo dessas estruturas, buscando-se conhecer suas características e resultados alcançados. As Forças Armadas são instituições que gozam de grande prestígio, sempre figurando entre aquelas mais bem conceituadas pela sociedade. Têm uma forte cultura de planejamento e seus resultados são notáveis. Com o advento da PND e da END, a Marinha do Brasil (MB), o Exército Brasileiro (EB) e a Força Aérea Brasileira (FAB) se viram envoltas com a necessidade de atingirem objetivos estratégicos desafiadores. Por conta disso, conduzem um grande número de complexos projetos estratégicos que são gerenciados de forma centralizada por meio de Escritórios de Projetos. A experiência das Forças Armadas Brasileiras com os Escritórios de Projetos representa uma importante oportunidade de estudá-los em um ambiente diferente, uma chance para verificar o seu valor em outras condições. A literatura é rica em estudos sobre o Escritório de Projetos no meio civil, mas há carência de estudos no meio militar brasileiro. Essa carência pode começar a ser vencida a partir da definição do perfil dos Escritórios de Projetos atualmente em funcionamento nas Forças. Identificar essas estruturas, descrever suas características e apontar seus resultados poderá contribuir para o desenvolvimento do conhecimento em gerenciamento de projetos. 1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO Deriva dessa possível contribuição ao melhor entendimento dos Escritórios de Projetos a relevância do estudo. O meio acadêmico poderá beneficiar-se, à medida que compreender as práticas em gerenciamento de projetos empregadas pelos Escritórios de Projetos das Forças Armadas e tomar conhecimento dos resultados obtidos. O estudo também é relevante pela possibilidade de sua aplicação prática, uma vez que a experiência das Forças Armadas poderá ser referência para o aprimoramento do gerenciamento de projetos de outras instituições civis e militares.

16 15 Nessa possibilidade de aplicação prática está outro aspecto relevante e o elo entre o estudo e o Desenvolvimento Nacional. Uma vez que o fortalecimento das instituições favorece o Poder Nacional, é exatamente com o que o estudo poderá contribuir diante da possibilidade do aprimoramento do gerenciamento de projetos de outras instituições civis e militares. Finalmente, destacamos a relevância pessoal do estudo. Depois de uma trajetória de 26 anos de serviços e, atualmente, buscando aprimoramento para o exercício de funções de direção e assessoramento de alto nível, o estudo proporcionará conhecimentos valiosos no que diz respeito a uma prática administrativa cada vez mais utilizada na modernização do setor público, o que poderá interessar a todos aqueles profissionais vivendo o mesmo momento na carreira. 1.4 OBJETIVO GERAL Estabelecer o perfil dos atuais Escritórios de Projetos utilizados pelas Forças Armadas Brasileiras para o gerenciamento de seus projetos estratégicos. 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar os escritórios de projetos atualmente implementados nas Forças Armadas brasileiras que gerenciam projetos estratégicos e estejam no mais alto nível organizacional dessas Instituições; Apontar as características destes escritórios de projetos; Classificá-los a partir do referencial teórico; e Identificar os benefícios agregados com suas implementações. 1.6 HIPÓTESE As Forças Armadas Brasileiras implementaram escritórios de projetos com a finalidade de gerenciar seus projetos estratégicos. No entanto, em razão das peculiaridades de cada uma delas e dos projetos gerenciados, estes escritórios possuem diferentes características, portanto, não há um modelo padrão entre elas.

17 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA Verifica-se, nas Forças Armadas Brasileiras, a existência de Escritórios de Projetos em vários níveis organizacionais. Foram considerados para a realização desse estudo apenas os Escritórios de Projetos posicionados no mais alto nível entre os existentes. 1.8 ESTRUTURA DE SEÇÕES Para uma melhor compreensão do que foi estudado, além da Introdução e da Conclusão, o trabalho foi organizado em quatro seções. A segunda seção, Referencial Teórico, traz a teoria dos Escritórios de Projetos aplicável aos objetivos do estudo. Inicialmente, aborda os conceitos relativos ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios para, em seguida, tratar especificamente do Escritório de Projetos como estrutura responsável pelo gerenciamento centralizado de projetos. A terceira seção, Metodologia, teve o escopo de apresentar a metodologia empregada no trabalho. De início, foi apresentado o tipo de pesquisa segundo a classificação proposta por Vergara (2013). Em seguida, foram apresentados o universo e a amostra, a forma pela qual foram coletados os dados, seu tratamento e, por fim, as limitações do método. Na quarta seção são descritos os escritórios de projeto alvos do estudo com suas características e benefícios identificados. Os resultados da pesquisa são discutidos na quinta seção, à luz do referencial teórico.

18 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O passo inicial para entender o gerenciamento de projetos é entender o que é um projeto. Trata-se de um empreendimento para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo. Caracteriza-se por uma sequência lógica de eventos com início e término estabelecidos; destina-se a atingir objetivo bem definido; é conduzido por pessoas; e consome recursos operando sob pressões de prazos, custos e qualidade (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008; KERZNER, 2006; VARGAS, 2005). Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento de um novo serviço; Lançamento de um satélite; Mudança na estrutura organizacional; Criação de uma nova aeronave; Obtenção de uma certificação em qualidade; e Desenvolvimento de um novo sistema de informações. De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades dos projetos com o intuito de atender os seus requisitos. É realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos quarenta e sete processos agrupados, logicamente envolvendo cinco grupos. Os cinco grupos de processos são: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle e Encerramento. Para Kerzner (2006), a gestão de projetos pode ser entendida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de maneira a alcançar seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Êxito diz respeito ao fato de que não basta apenas atingir os objetivos do projeto. Não é interessante atingir um objetivo estourando em dez vezes o orçamento ou um ano depois do prazo. É preciso atingi-lo dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e outros porventura estabelecidos, como por exemplo, sem danos ao meio ambiente. O gerenciamento de projetos não se confunde com o gerenciamento das operações. Esta é uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo,

19 18 geralmente idêntico, características opostas às dos projetos que são esforços únicos e temporários (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008; VERZUH, 2000). Dois exemplos: Uma fábrica de automóveis produz centenas de carros do mesmo modelo; Uma empresa aérea transporta milhares de passageiros diariamente. Os projetos são conduzidos pelos Gerentes de Projetos. Profissionais designados pela organização executora para liderar a equipe alocada para alcançar os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013). O Gerente de Projetos, não necessariamente, precisa ser um especialista no objeto do projeto, sua missão é liderar a equipe, está sim, composta por especialistas necessários ao atingimento dos objetivos do projeto (VALERIANO, 2014). A maneira como os projetos são executados sofre influência dos fatores organizacionais. Um dos principais é a estrutura organizacional que pode ser funcional, matricial e projetizada. Mulcahy (2009) descreve de forma resumida e clara tais estruturas: A estrutura funcional é a forma mais comum. A organização é agrupada por áreas de especialização em diferentes áreas funcionais (marketing, finanças, logística). Em geral, os projetos ocorrem em um único departamento. Se o projeto necessitar de informações ou trabalho de outro departamento, a solicitação é transmitida ao chefe do departamento que a comunica ao chefe do outro departamento. Se isso não ocorrer, a comunicação permanece no âmbito do projeto. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento. Em uma estrutura projetizada toda a organização é composta por projetos. Nela o gerente de projetos detém o controle sobre os projetos e tem sob sua subordinação o pessoal designado. Nesse tipo de estrutura, os membros da equipe só fazem o trabalho do projeto sendo designados para outros projetos ou dispensados com o seu encerramento. A estrutura matricial é uma tentativa de maximizar os pontos fortes das estruturas funcional e projetizada. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: ao gerente de projetos e ao gerente funcional. A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. Os membros da equipe fazem o trabalho do projeto, além do trabalho normal do departamento.

20 19 Em uma matriz forte, o poder está nas mãos do gerente de projetos. Em uma matriz fraca, ao contrário, o poder é do gerente funcional. Em uma matriz equilibrada, o poder é compartilhado entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Para Kerzner (2006), a cultura de gestão de projetos que dá resultados é aquela baseada em confiança, comunicação, cooperação e trabalho em equipe. Para o autor, quando há solidez na base da gestão de projetos, a estrutura organizacional se torna quase que irrelevante, portanto, reestruturar uma organização simplesmente para adicionar a gestão de projetos seria desnecessário e, talvez, até mesmo arriscado. Ele ainda afirma que uma gestão de projetos bem sucedida pode coexistir com qualquer estrutura, por pior que pareça no papel, contanto que a cultura da empresa promova o trabalho em equipe, a cooperação, a confiança e uma comunicação real. 2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS Programa é um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 9). Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um programa a fim de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente. (PMI, 2013, p. 9). Dois aspectos devem ser destacados, em se tratando de programas. O primeiro é que eles são desenvolvidos levando-se em conta as interdependências entre os projetos e outros elementos que o compõem. Coordenar a distribuição dos recursos entre os elementos do programa é um exemplo disso. O segundo aspecto se refere ao fato de que os programas buscam benefícios. Ao contrário dos projetos individuais, que buscam entregar bens, produtos ou serviços, os programas buscam realizar os benefícios a que se propõem, produzindo impacto nos negócios, tais como aumento da receita, agilidade no atendimento do cidadão, redução da mortalidade infantil e aumento do PIB. (CARNEIRO, 2010).

21 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Para o PMI (2013, p. 9) um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas como um grupo para atingir objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólio de projetos é um conjunto de processos para analisar, recomendar, autorizar, ativar, agilizar e monitorar projetos para concretizar os objetivos de melhoria das organizações com ou sem fins lucrativos (KENDALL, 2009). O gerenciamento de portfólio tem relação direta com a estratégia da organização. Carneiro (2010) revela a importância do gerenciamento de portfólio para organizações, especificamente para organizações públicas, por meio de pesquisa de benchmarking feita pelo Cabinet Office (Inglaterra), em junho de 2008, que identificou alguns benefícios de quem adota o gerenciamento de portfólio: Seleção de projetos certos em termos de melhor relação de benefícios financeiros e alinhamento estratégico; Prática de remoção de projetos redundantes ou duplicados; Maior eficiência na utilização e reutilização de recursos; Aumento da transparência; Mais eficiência na implementação de projetos e programas; e Aumento da comunicação entre a alta gerência no entendimento e alcance das necessidades e expectativas da organização. 2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PMI (2008, tradução nossa) define a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos como grau, através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos, ou seja, como ela aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades da organização e dos projetos para atingir através desses os objetivos organizacionais. Em todas as áreas do conhecimento, o alcance da maturidade é obtido através de fases ou estágios. Assim é para a maturidade motora ou maturidade psicológica, por exemplo. Quando transportada para o ambiente da organização, a determinação da maturidade visa entender o estágio ou fase em que ela tem em

22 21 determinada atividade, dentro de um mapa ou sequência de fases previamente estabelecidas (CARNEIRO, 2010). Há vários modelos que as organizações podem utilizar para avaliar seu grau de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólios. Alguns deles são: Modelo de Maturidade de Kerzner PMMM; Modelo de Maturidade Darci Prado MMGP; Modelo de Maturidade do PMI OPM3. A importância de alcançar a maturidade em gestão de projetos está intimamente ligada ao fato de ampliar a probabilidade de sucesso de projetos e, por consequência, ampliar a probabilidade da organização concretizar seus objetivos estratégicos. 2.5 ESCRITÓRIO DE PROJETOS A gestão estratégica tem no gerenciamento de projetos um meio para a implementação das estratégias e concretização dos objetivos organizacionais. O escritório de projetos tem sido uma estrutura empregada por organizações como ferramenta para a adoção das melhores práticas em gerenciamento de projetos, ampliando as possibilidades de sucesso das estratégias. Organizações que planejam estrategicamente se beneficiam de um bom gerenciamento de projetos. O termo associado ao escritório de projetos não é padronizado, variando de acordo com a fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos e outros fatores como a função exercida no contexto da organização. Em português, a tradução mais comum tem sido Escritório de Projetos EP ou Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP. Grande parte da literatura o denomina como PMO (Project Management Office), mesmo na língua portuguesa (CARNEIRO, 2010). Os escritórios de projetos vêm se tornando uma estrutura efetiva na implementação de processos de gerenciamento de projetos e portfólio nas organizações (BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011). O estudo de benchmarking, desenvolvido pelo capítulo do PMI do Rio de Janeiro (2013), revela dados das organizações participantes: 44% por cento das organizações que participaram declararam possuir, nas suas estruturas, um PMO corporativo; Na maioria das organizações consultadas, 28%, o PMO se reporta à presidência, ou seja, ao nível estratégico da instituição;

23 22 62,4% dos PMO existentes estão na área de tecnologia da informação; 19,1% estão em outras áreas; 26,8% na engenharia; e 25,5% no setor de serviços; e No PMO Corporativo, 25% das organizações pesquisadas têm apenas um profissional alocado e 17% têm 10 (dez) ou mais integrantes. O PMO ou EGP designam uma estrutura organizacional com funções e atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios de uma organização ou setor (CANEIRO, 2010). Não há que se confundir PMO com o gerente de projetos. PMO não é uma pessoa. PMO é uma estrutura organizacional enquanto o gerente de projetos é a autoridade máxima para tomar decisões no contexto do projeto que gerencia (VARGAS, 2009). O Guia PMBOK Quinta Edição (2013) define o PMO como uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas (PMI, 2013, p.11) Tipologia e funções Ao descreverem o escritório de projetos, vários autores fazem uma classificação dos tipos de PMO. Alguns propõem uma tipologia a partir da posição do PMO na estrutura organizacional, como, por exemplo, estratégico, tático ou operacional. Outros o fazem considerando o tipo de suporte que darão aos gerentes de projetos, outros levam em conta as funções e outros ainda combinam alguns desses critérios. Há, portanto, várias tipologias, entretanto nenhuma é melhor que outra. Não há uma tipologia abrangente o suficiente para abrigar todas as configurações de escritórios de projetos (CARNEIRO, 2010). Muitas organizações reúnem os projetos e programas de forma sistematizada e organizada em portfólios e alguns deles têm relação com os objetivos estratégicos da organização. O PMO tem tipicamente funções de apoio ao planejamento estratégico, identificação e seleção de projetos do portfólio, além do controle de projetos (CARNEIRO, 2010). Vargas (2014), a partir de analogias retiradas do contexto do trânsito, aponta a existência de três modelos de escritório de projetos a partir das funções por ele exercidas. No modelo de centro de informações, o PMO atua fornecendo e consolidando informações que podem ser empregadas para a tomada de melhores

24 23 decisões, assim como o painel de instrumentos de um carro, que não dirige, mas torna a direção melhor. Como um centro de excelência, o PMO tem a função de disseminar as melhores práticas e os melhores trabalhos ajudando o gerente de projetos a conduzir melhor o projeto, assim como o instrutor de autoescola que ajuda o motorista a dirigir melhor. Vargas usa a analogia com o policial de trânsito para explicar o terceiro modelo de PMO, o que exerce o papel de fiscalizador, o qual contraindica por ser menos efetivo. Kerzner (2006) aponta os tipos de PMO mais comuns nas empresas: Funcionais, escritório utilizado em uma área ou divisão de uma organização; De grupo de clientes, tipo que se dedica à comunicação com clientes; e Corporativos, aqueles que atendem a corporação como um todo e se concentram em temas estratégicos e corporativos e não em assuntos funcionais. Kerzner (2006) entende que o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico. De acordo com o autor, o PMO está a serviço da corporação, especialmente no que se refere às atividades de planejamento estratégico, não mais se concentrando em um cliente específico. O escritório de projetos foi transformado em um centro da corporação para controle da propriedade intelectual em gestão de projetos. Segundo o autor, agora a alta administração reconhece que a gestão de projetos e o escritório de projetos são um bem valioso tanto para ela quanto para os níveis operacionais. Silveira (2012) relaciona cinco principais macrofunções do PMO: Função negócios: corresponde ao envolvimento do PMO no suporte ao ambiente corporativo, criando valor para os stakeholders, direcionando a organização para uma visão de longo prazo. Envolve os objetivos de negócios estratégicos, gestão do portfólio de programas, projetos e outras ações; Função suporte: corresponde ao suporte constante aos gerentes de projetos; Função recursos humanos: corresponde à gestão dos recursos humanos, consultoria, planos de carreiras e suporte ao desenvolvimento de equipes; Função processos e tecnologia: está associada ao uso de metodologias, melhores práticas, indicadores, processos e tecnologias, gestão do conhecimento, com o intuito de um melhor desempenho; e

25 24 fidelização. Função clientes: diz respeito ao relacionamento com clientes e sua Silveira (2012) decompõe essas cinco macrofunções: Função Negócios Participar no gerenciamento de portfólio para seleção, priorização e monitoramento de projetos. Assistir o planejamento estratégico, ajustando os projetos às necessidades de negócios. Tomar decisões necessárias que preservem os interesses da organização. Função Clientes Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de vida. Determinar os padrões necessários de maturidade para guiar os esforços na criação, manutenção e avaliação de uma organização de gerenciamento de projetos profissional. Função Recursos Humanos Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos. Desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos. Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos, humanos e de gerenciamento de projetos. Desenvolver as competências apropriadas do gerente de projetos, dos participantes da equipe e de outros membros relevantes para uma organização profissional. Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais que militam no ambiente de gerenciamento de projetos Função Suporte Efetuar auditorias e revisões de qualidade quanto a objetivos, escopo, custos, por exemplo, assegurando a entrega dos projetos no que foi estabelecido no contrato, além de proporcionar uma visibilidade organizacional Atuar em projetos críticos ou priorizados segundo critérios, os quais necessitem de atenção especial. Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de projetos, lições aprendidas, em ferramenta específica. Dar suporte às equipes em campo quanto às necessidades por meio do mentoring ou consultoria apropriada Selecionar e ou participar do processo de seleção do gerente de projetos. Acompanhar projetos. Função Processos e Tecnologia Ser o guardião intelectual da metodologia, dos processos e dos padrões necessários ao desempenho consistente e repetitivo de projetos usando as melhores práticas. Proporcionar ferramentas para a utilização pela equipe de projetos. Estabelecer indicadores de desempenho. Coletar e manter as informações estratégicas, usando ferramenta específica, para melhor controle e monitoramento de escopo, prazo, custos e riscos dos projetos no suporte às decisões. Fornecer recursos humanos capacitados. Quadro 1: Mapa de funções do PMO Fonte: Silveira (2012)

26 25 Dinsmore (2003 apud BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011) propõe os seguintes modelos de escritórios de projetos: 1) Equipe Autônoma de Projeto (Authonomus Project Team, APT): é a própria estrutura de gerenciamento de cada projeto. Nesse modelo, todas as funções do gerenciamento são conduzidas pela equipe do projeto e a responsabilidade pelo sucesso e insucesso recai sobre o gerente do projeto; 2) Escritório de Suporte de Projeto (Project Support Office, PSO): essa estrutura fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para o planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento de custos a vários projetos. Nesse modelo, a responsabilidade pelo sucesso cabe ao gerente do projeto; 3) Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence, PMCOE): é o ponto focal do gerenciamento de projetos que deve difundir ideias, converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. Nesse sentido, a tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária (DINSMORE, 1999 apud CARNEIRO, 2010). Cabe ao PMCOE a elaboração e manutenção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos na organização. Deve manter canais de comunicação e prover treinamentos e ferramentas adequadas à execução das práticas. O PMCOE também não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos; 4) Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office, PrgMO): o PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é o responsável pelos resultados dos projetos. Envolve as funções do PMCOE e, em alguns casos, as de PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente, são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito corporativo; e 5) Chefe do Escritório de Projeto (Chief Project Office, CPO): consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de decisão de negócios à sua implementação final. Dentre suas funções, encontram-se a negociação de recursos, avaliação dos projetos, estabelecimento de prioridades entre projetos e acumula as funções do PrgMO. Não é uma estrutura, é um cargo similar aos cargos de CEO, CFO ou CIO (CARNEIRO, 2010).

27 26 Casey e Peck (2001 apud Carneiro, 2010) sugerem três tipos de PMO: Estação meteorológica: como a estação, coleta informações e usa indicadores para avaliar como estão os projetos sem atuar ou influir diretamente nos projetos. Não orienta os gerentes, apenas relata o andamento; Torre de controle: envolve as funções do tipo estação meteorológica e orienta os gerentes a tomarem decisões ou seguirem caminhos no seu projeto. É ativo e influencia nos projetos; e Pilotos: além de realizar as funções dos dois modelos anteriores, ainda possui, em seus quadros, os gerentes de projetos, no formato de pool, que serão alocados nos projetos de acordo com a necessidade. Independentemente do nome que venha a ter centro de excelência, escritório de apoio a projetos, escritório de gerenciamento de programas ou escritório de projetos é condição indispensável uma base para os gerentes de projetos e para o gerenciamento de projetos, permitindo que as organizações possam avançar do estágio de realizar um bom trabalho ao gerenciar projetos isoladamente para o de criar sistemas organizacionais de gerenciamento de projetos que agreguem valor de forma integrada e repetida (DINSMORE, 2010). A tipologia do PMO tem caráter didático, uma vez que ele pode ser implementado de várias formas. A diferença está no que faz o escritório de projetos. A forma, função e estrutura específicas de um escritório de projetos dependem da organização onde será implantado e devem ser aderentes à maturidade da organização para gerenciamento de projetos e outras características (tipos de projetos, tipos de governança etc). Cada PMO é diferente do outro, pois é adequado a uma organização real e seu contexto. (CARNEIRO, 2010; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008) Implementação A forma, função e estrutura do Escritório de Projetos dependem diretamente da realidade da organização. Quanto à implementação, no entanto, há características comuns. O processo deve ser conduzido por pessoas experientes em projetos e que seja feito um plano de projeto para o estabelecimento do escritório. Além das vantagens de utilizar um método de gerenciamento de projetos, deve-se considerar que esse trabalho servirá de modelo para os gerentes e, portanto, a sua

28 27 implementação deve ser planejada, bem executada e controlada (CARNEIRO, 2010). O primeiro passo para a implementação é um diagnóstico que deve abranger a compreensão das práticas de gerenciamento de projeto em uso, da capacitação atual dos gerentes e times; dos principais problemas, de questões políticas e culturais da empresa e outros. No diagnóstico podem ser utilizados questionários e entrevistas ou um modelo de maturidade. Um diagnóstico deve produzir um retrato de como está a organização em termos de gerenciamento de projetos, o que pode auxiliar na definição da estratégia, do plano de implementação e das funções a serem utilizadas no PMO a ser implantado (CARNEIRO, 2010). A implantação de um PMO pode ser iniciada com um modelo PMCOE, incluindo as atividades de gestão de portfólio e evoluir nos demais modelos ao longo dos anos, já que o modelo APT diz respeito a apenas um projeto. O escritório de projetos não deve ser o responsável pelo resultado dos projetos e os custos do apoio devem ser alocados aos custos dos projetos para fins de apuração. O PMO precisa ter foco em pessoas, processos, tecnologia e portfólio (BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011): O foco em pessoas significa que as mesmas devem ser treinadas e conduzidas para o uso adequado dos processos descritos na metodologia da organização; O foco em processos considera a elaboração e melhoria contínua da metodologia em gestão de projetos, a estratégia de implantação e uso contínuo nos projetos, a auditoria de uso e a avaliação de maturidade organizacional; O foco tecnológico deve fornecer meios informatizados que possibilitem o apoio ao uso de sistemas de informação para o gerenciamento de projetos, a parametrização e configuração geral da ferramenta, a criação de um portal de gerenciamento de projetos e o desenvolvimento de templates de apoio à metodologia. Durante a implantação também é necessário escolher as ferramentas adequadas ao apoio; e O foco do portfólio é o desenvolvimento da metodologia para identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle dos projetos, além da própria execução desses processos. As principais etapas sugeridas para implantação do PMO são: definir o modelo; formar o time; definir as metodologias de gerenciamento de projetos e

29 28 portfólios; treinar e difundir as práticas de gerenciamento de projetos; dar suporte e apoio à implementação e gerir o portfólio de projetos (BRAGA; CUNHA; FABRA, 2011) Benefícios Diante do conceito, da tipologia e das funções que podem desempenhar os Escritórios de Projetos, que benefícios as organizações podem obter com a implementação de um PMO? Kerzner (2006) aponta os benefícios para os níveis executivos da administração com a utilização de um escritório de projetos, sendo eles: Padronização das operações; Decisões baseadas na corporação como um todo, e não mais em redutos individuais; Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos); Acesso mais rápido a informações de melhor qualidade; Eliminação ou redução de feudos individuais na empresa; Operações mais efetivas; Menos necessidade de reestruturação; Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos; Priorização mais realista do trabalho; e Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Conforme Kendall e Rollins (2003 apud CARNEIRO, 2010), o escritório de projetos permite vantagens competitivas de diversas formas: Acelerando projetos que dependem de outros projetos, que já foram acelerados; Cancelando, em tempo hábil, projetos problemáticos; Selecionando, priorizando e analisando projetos que foram modificados em razão de mudanças na intenção estratégica da organização; Selecionando, priorizando e analisando projetos que mudaram seu próprio escopo, por imposição dos seus respectivos clientes; Otimizando e reposicionando terceiros, recursos humanos, equipamentos e materiais; e Identificando problemas e encontrando apropriadas soluções.

30 29 Os benefícios listados dizem respeito à iniciativa privada, no entanto, facilmente podemos identificar itens que, se alcançados na Administração Pública, teriam semelhante relevância: padronização das operações; decisões baseadas na corporação como um todo, e não mais em redutos individuais; cancelamento em tempo hábil de projetos problemáticos são exemplos disso. De acordo com Carneiro (2010), o benefício mais importante proporcionado pelo PMO é o elo entre a governança corporativa, com sua estratégia global e metas, e o gerenciamento de projetos, com seus resultados e sucessos individuais, por meio de um efetivo uso dos das ferramentas, das técnicas e das melhores práticas de gerenciamento de portfólio, programas e projetos. A pesquisa PMI Survey (2013) indica que os benefícios dos Escritórios de Projetos nem sempre são claros. O estudo apontou que em apenas 36% das organizações pesquisadas o valor dos escritórios é claramente percebido em todos os níveis, inclusive na alta administração.

31 30 3 METODOLOGIA 3.1 TIPO DE PESQUISA Vergara (2013) propõe a classificação das pesquisas a partir de dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, uma vez que o conhecimento sobre os Escritórios de Projetos das Forças Armadas é embrionário, tendo o trabalho buscado contribuir para o seu desenvolvimento. É também descritiva, posto que buscou apresentar as características dessas estruturas organizacionais e os benefícios percebidos. Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é de campo, documental e bibliográfica: a. De campo, pois integrantes dos Escritórios de Projetos responderam ao questionário elaborado; b. Documental, uma vez que foram utilizados documentos produzidos pelas organizações estudadas; e c. Bibliográfica, já que se recorreu a material publicado em livros, teses, dissertações, periódicos, encontrados em meio físico ou digital. 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo da pesquisa de campo compreendeu os Escritórios de Projetos encarregados dos Projetos Estratégicos das Forças Armadas: Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha do Brasil; Escritório de Projetos do Exército; e Sexta Subchefia do Estado Maior da Aeronáutica (6SC2 Seção de Plano e Gestão Estratégica). Buscou-se posicionamento institucional dos escritórios pesquisados, não o posicionamento de seus integrantes individualmente. Dessa maneira, foi possível estudar todo o universo delimitado.

32 COLETA DE DADOS O referencial teórico foi construído a partir de uma revisão bibliográfica sobre gerenciamento de projetos e escritórios de projetos em que foram consultados livros, periódicos, teses, dissertações e artigos publicados, encontrados em meio físico ou digital. Ainda em relação ao referencial teórico, para a descrição das Forças Armadas e seus Escritórios de Projetos, os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica e documental. Os dados necessários ao estabelecimento do perfil objetivado foram coletados por meio da aplicação e análise dos questionários respondidos pelas pessoas representativas de cada um dos escritórios. Os meios empregados na coleta de dados se justificam, posto que foram suficientes para o alcance dos objetivos do trabalho. 3.4 TRATAMENTO DOS DADOS Tendo-se em consideração os objetivos, os dados foram organizados de tal forma que foram estabelecidos os perfis de cada um dos Escritórios de Projetos estudados. Esses perfis foram constituídos pelas características identificadas e pelos benefícios percebidos pelos integrantes dos escritórios. 3.5 LIMITACÕES DO MÉTODO O método utilizado apresenta limitações. Somente um integrante de cada escritório respondeu ao questionário. Isso ocorreu com a intenção de coletar a posição da OM por meio de alguém capaz de representá-la, como um todo. O questionário, como instrumento de coleta de dados, apresenta certas desvantagens em relação à entrevista. Uma vez que é preenchido pelo informante, sem a presença do pesquisador, as questões poderiam ser mal interpretadas e, no caso de dúvidas, essas não poderiam ser sanadas. Assim, a entrevista seria um instrumento de coleta de dados mais adequado. Essas desvantagens foram minimizadas por meio de contato telefônico com os informantes de tal forma que as questões foram devidamente esclarecidas. Mesmo diante de tais limitações, considera-se o método adotado suficiente e adequado ao alcance dos objetivos pretendidos.

33 32 4 AS FORÇAS ARMADAS E SEUS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 4.1 CONSTITUIÇÃO E DESTINAÇÃO da CF/88: A constituição e a destinação das Forças Armadas são previstas no Art. 142 As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, pelo Exército e pela Aeronáutica, são instituições nacionais permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da República, e destinam-se à defesa da Pátria, à garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem. Ainda cabem às Forças Armadas atribuições subsidiárias, nos termos da Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, artigos 16 e 16-A, alterada pela Lei Complementar n 117, de 2 de setembro de 2004, que acrescentou o artigo 17-A: Art. 16. Cabe às Forças Armadas, como atribuição subsidiária geral, cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, na forma determinada pelo Presidente da República. Art. 16-A. Cabe às Forças Armadas, além de outras ações pertinentes, também como atribuições subsidiárias, preservadas as competências exclusivas das polícias judiciárias, atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de fronteira terrestre, no mar e nas águas interiores, independentemente da posse, da propriedade, da finalidade ou de qualquer gravame que sobre ela recaia, contra delitos transfronteiriços e ambientais, isoladamente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo [...] Art. 17A. Cabe ao Exército, além de outras ações pertinentes, como atribuições subsidiárias particulares: I contribuir para a formulação e condução de políticas nacionais que digam respeito ao Poder Militar Terrestre; II cooperar com órgãos públicos federais, estaduais e municipais e, excepcionalmente, com empresas privadas, na execução de obras e serviços de engenharia, sendo os recursos advindos do órgão solicitante; III cooperar com órgãos federais, quando se fizer necessário, na repressão aos delitos de repercussão nacional e internacional, no território nacional, na forma de apoio logístico, de inteligência, de comunicações e de instrução; IV atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de fronteira terrestre, contra delitos transfronteiriços e ambientais, isoladamente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo, executando, dentre outras, as ações de: a) patrulhamento; b) revista de pessoas, de veículos terrestres, de embarcações e de aeronaves; e c) prisões em flagrante delito.

34 PROJETOS ESTRATÉGICOS A PND e a END são os principais documentos orientadores da Defesa brasileira. A PND fixa os Objetivos da Defesa Nacional e orienta sobre o que deve fazer o Estado para alcançá-los. Por sua vez, a END estabelece como fazer o que a PND prevê (Ministério da Defesa, 2012). Dentre os onze objetivos estabelecidos pela PND, destacamos os objetivos VIII e X (MD, 2012, Pg. 30): VIII. manter Forças Armadas modernas, integradas, adestradas e balanceadas, e com crescente profissionalização, operando de forma conjunta e adequadamente desdobradas no território nacional; X. estruturar as Forças Armadas em torno de capacidades, dotando-as de pessoal e material compatíveis com os planejamentos estratégicos e operacionais. Respaldadas e alinhadas com estes documentos de alto nível, as Forças Armadas construíram seus planejamentos estratégicos. Os objetivos estratégicos estabelecidos ensejam a realização de programas e projetos bem sucedidos. O portfólio decorrente relaciona iniciativas que buscam dotar as Forças dos recursos necessários ao cumprimento de suas destinações, considerando o médio e o longo prazos e a posição de protagonista que o Brasil pretende assumir no cenário internacional. Na Marinha do Brasil, projetos estratégicos são aqueles que, por suas características especiais, são assim definidos pelo Comandante da Instituição. Nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (2013), a Instituição define Projetos Estratégicos do Exército (PEE) como aqueles projetos com impactos estratégicos, cujos produtos serão os verdadeiros indutores do Processo de Transformação da Força e, por isso, os que recebem a mais alta prioridade no orçamento da Força. Tais projetos integram o portfólio do Escritório de Projetos do Exército (EPEx). Para a Força Aérea, Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER) (2010), projetos estratégicos são um conjunto de tarefas coordenadas, limitadas por um orçamento e período temporal, que devem gerar resultados únicos para o Comando da Aeronáutica, ou seja, alcançar objetivos estratégicos. Buscando a excelência na gestão desses programas e projetos estratégicos, as Forças Armadas recorreram a estruturas centralizadas para o seu gerenciamento

35 34 e acompanhamento. Identificaram-se diversas organizações dedicadas a essas funções nas três Forças. O estudo ocupou-se com as de mais alto nível. 4.3 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha A Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha (DGePEM) foi criada pela Portaria nº 114/MB, de 4 de março de 2013, alterada posteriormente pela Portaria nº 667/MB, de 12 de dezembro de O Art. 1º da Portaria 114/MB define a missão, a estrutura e a subordinação da DGePEM: Art. 1º Criar, na Estrutura Organizacional da Marinha do Brasil, a Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha (DGePEM), organização militar com semi-autonomia administrativa, apoiada pelo Comando do 1º Distrito Naval (Com1ºDN) e pelo Comando do 7º Distrito Naval (Com7ºDN), subordinada à Diretoria- Geral do Material da Marinha (DGMM), com sede na cidade de Brasília, Distrito Federal, e parcela de sua organização administrativa (Superintendência de Projetos) localizada na cidade do Rio de Janeiro, Estado do Rio de Janeiro, com o propósito de atuar como órgão executivo central de gerenciamento de projetos estratégicos da Marinha, em coordenação com os Órgãos de Direção Setorial e Diretorias Especializadas, e servir de repositório do conhecimento institucional adquirido, sob a direção de um Vice-Almirante do Corpo da Armada. O Art. 2,3 e 4 descrevem o processo de implementação da Diretoria: Art. 2º A implementação da DGePEM será efetivada de modo progressivo, conforme as disponibilidades orçamentárias, de acordo com as Normas do Sistema do Plano Diretor. Art. 3º Durante a fase de implementação, fica criado o Núcleo de Implantação da DGePEM, que terá suas atividades e organização estruturadas por um Regulamento provisório, aprovado pelo Diretor-Geral do Material da Marinha, e será considerado automaticamente extinto por ocasião da cerimônia de mostra de ativação da DGePEM. Art. 4º As Gerências dos Programas Estratégicos existentes serão transferidas, gradativamente, das Diretorias Especializadas para a DGePEM, sob a coordenação da DGMM. A Diretoria está integralmente voltada para o gerenciamento de programas estratégicos no âmbito da Marinha do Brasil (MB). Sua implementação é Iniciada com o estabelecimento de um Núcleo com essa missão e, em 9 de janeiro de 2014, foi realizada a cerimônia de criação da DGePEM. Não se utilizou consultoria externa para a implementação da Diretoria.

36 35 Em resposta ao Questionário, a DGePEM elencou as tarefas que desempenha para a consecução de sua missão: I - executar, coordenar e gerir os programas de obtenção e desenvolvimento de meios e sistemas definidos como estratégicos, acompanhando a fase de Concepção, gerindo os trabalhos das fases Preliminares, de Contrato e de Execução até a transferência do objeto do Programa para o Setor Operativo para o início da fase de Avaliação Operacional, em coordenação com as Diretorias Especializadas e demais OM envolvidas; II - proporcionar uma visão integrada dos programas estratégicos, contribuindo para a gestão dos recursos disponíveis, para a adequação de custos, prazos e riscos, bem como possibilitar a determinação dos custos totais de posse, propriedade e do ciclo de vida dos objetos desses programas estratégicos; III - efetuar a gestão contratual, inclusive das cláusulas contratuais de garantia, dos programas estratégicos sob sua responsabilidade; IV - subsidiar e efetuar a execução orçamentária e financeira dos programas estratégicos sob sua responsabilidade; V - gerir o conhecimento em negociação comercial, contratação, gerenciamento de projetos e compensação comercial, industrial ou tecnológica; VI - contribuir para o incremento dos índices de nacionalização dos projetos de obtenção de meios navais e aeronavais; VII - implementar e coordenar o Apoio Logístico Integrado dos programas estratégicos, desde a fase de Concepção até sua transferência para o Setor Operativo; e VIII - subsidiar a Administração Naval com informações da gestão e execução dos programas estratégicos sob sua responsabilidade, que sejam solicitadas à MB por órgãos auditores e fiscalizadores do Governo Federal e, quando for o caso, dos Governos Estadual e Municipal. Em situação de mobilização, conflito, estado de defesa, estado de sítio, intervenção federal e em regimes especiais, cabem à DGePEM as tarefas que lhe forem atribuídas pelas normas e diretrizes referentes à Mobilização Marítima e as emanadas pela Diretoria-Geral do Material da Marinha (DGMM). A DGePEM está estruturada conforme o organograma constante do Anexo A. Percebe-se que a OM está sediada em Brasília e tem elementos organizacionais destacados na cidade do Rio de Janeiro. Percebe-se, ainda, que projetos estratégicos da Marinha são elementos organizacionais da Diretoria. O efetivo de que dispõe a DGePEM é de 52 profissionais: três Almirantes, dois da ativa e um da reserva remunerada; doze oficiais, 10 da ativa e 2 da reserva remunerada; 36 praças; e uma servidora civil de nível superior. Quanto à qualificação relativa a gerenciamento de projetos, a Diretoria informou que não dispõe de profissionais com a certificação PMP do PMI. O início das atividades da DGePEM é recente. O processo de implementação da OM se encontra em andamento, ela está se organizando gradualmente, a partir da captação dos recursos humanos e da definição de seus

37 36 processos. Há apenas dois Programas integralmente sob a responsabilidade da DGePEM: Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (SisGAAz) e Navios- Patrulha (NPa) de 500 Toneladas. Há diversos programas estratégicos em andamento na MB sendo conduzidos por outros órgãos que, conforme prevê a Portaria 114/MB, progressivamente, terão a gerência repassada para a responsabilidade da DGePEM. De acordo com o Livro Branco de Defesa Nacional (BRASIL, 2012), os projetos estratégicos da MB têm as seguintes estimativas de duração e valor global: Projetos Valor global Duração estimado estimada (em R$ milhões) Recuperação da Capacidade Operacional ,30 Programa Nuclear da Marinha (PNM) ,00 Construção do Núcleo do Poder Naval ,80 Sistema de monitoramento da Amazônia Azul (SisGAAz) ,60 Complexo Naval da 2ª Esquadra/2ª Força de Fuzileiros da Esquadra (2ªFFE) ,50 Pessoal ,60 Segurança da Navegação ,10 Quadro 1: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Marinha. Fonte: Brasil (2012) A partir das respostas ao questionário, e considerando o desdobramento das macrofunções desempenhadas pelos PMO, segundo Silveira (2012), em relação aos projetos por ela executados, a DGePEM desempenha todas as funções relacionadas pelo autor, com exceção da função de desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos. O MS Project é a ferramenta computacional para apoio ao planejamento e a execução de um Programa na DGePEM. Está prevista, mas, ainda, não implementada, a utilização de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) para o

38 37 armazenamento, a disseminação e o compartilhamento do conhecimento das principais atividades e marcos dos Programas. A OM ainda não estabeleceu indicadores para avaliar o próprio desempenho, o que ocorrerá com a implementação do Escritório Global de Projetos, previsto no organograma. Diante da recente criação, a DGePEM ainda considera prematura a identificação dos benefícios claros decorrentes de sua implementação. No entanto, a OM se permite antever que as lições aprendidas ao longo da execução dos programas estratégicos sejam proveitosas não apenas para a DGePEM, mas, também, para outras OM da MB, elevando o patamar de excelência da prática de gestão de projetos, uma vez que serão cumpridas todas as tarefas atribuídas à Diretoria. Quanto aos seus próximos passos, considerando um período de doze meses, a DGePEM está investindo seus esforços no recebimento das propostas para o atendimento dos requisitos do SisGAAz e no início do processo seletivo da contratação da Main Contractor, principal empresa que estará envolvida com o projeto; dedica-se à ampla divulgação dos benefícios do SisGAAz em diferentes esferas dos Poderes; na obtenção de recursos para a construção dos vinte navios patrulha NPa de 500 toneladas; no recebimento, por transferência das demais Diretorias Especializadas, de todos os Programas Estratégicos da Marinha; e no aumento do efetivo de pessoal qualificado em gerenciamento de projetos e no aperfeiçoamento profissional do pessoal já existente Escritório de Projetos do Exército O Escritório de Projetos do Exército Brasileiro (EPEx) foi implantado pela Portaria n 134-EME, de 10 de setembro de 2012, publicada no Boletim do Exército n 37/12, de 14 de setembro de O escritório foi implantado por transformação da Assessoria Especial de Gestão de Projetos, implantada em O processo de implantação foi conduzido pelo pessoal do Exército e envolveu ações de benchmarking com outros escritórios de projetos no Brasil e no exterior. A Missão do EPEx está estabelecida nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB): Art. 29. São missões do Escritório de Projetos do Exército: I gerenciar o portfólio dos PEE e outros projetos, quando determinado; e

39 38 II gerenciar diretamente PEE, quando determinado pelo Cmt Ex e/ou Ch EME. Além dessas, a página do EPEx na internet relaciona outras duas: Desenvolver doutrina referente à gerência de projetos no Exército e prestar assistência técnica aos demais escritórios de projetos e, quando determinado, a projetos específicos; Participar do processo de obtenção de fontes de financiamento dos PEE. De acordo com o Art. 30 da NEGAPEB, São atribuições do EPEx: I atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, por intermédio de: a) padronização de métodos, processos e ferramentas para projetos em geral no Exército; e b) propostas de capacitação de pessoal, de acordo com as competências requeridas para o desempenho das funções do EP e para a disseminação no EB; II monitorar e controlar a execução dos PEE, ficando em condições de informar ao Chefe do EME a situação dos mesmos; III assessorar o Chefe do EME (AP) quanto às necessidades e à distribuição de recursos críticos aos PEE; IV assessorar o Chefe do EME nos processos de iniciação de PEE e projetos constantes do Plano Estratégico do Exército (PEEx), estes quando determinado. V comunicar os PEE para os públicos interno e externo, em estreita coordenação com o CCOMSEx, A3 e A4/Gab Cmt Ex e Assessoria Especial de Orçamento e Finanças (AOFIN)/SEF; VI apoiar os PEE quanto à (ao): a) treinamento, assessoramento, fornecimento de ferramenta de TI (software), recursos humanos especializados e padronização de metodologia; b) elaboração da Declaração de Escopo e do Plano do Projeto; c) detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo; d) definição, sequenciamento, estimativa de duração das atividades e confecção e controle do cronograma do projeto; e) orçamentação e estimativa de recursos e custos; f) preparação de contratos; g) garantia e controle da qualidade do projeto; h) montagem e capacitação da equipe do projeto; i) comunicação, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo do projeto; e j) identificação e análise dos riscos do projeto. Os projetos estratégicos prioritários do Exército têm o objetivo de dotar as Brigadas do EB com equipamentos, armamentos, meios de transporte e suprimentos modernos e em quantidade compatível com a demanda, dotando a Força Terrestre dos meios necessários para que possa enfrentar os desafios do século XXI (Brasil, 2012). Atualmente, O EPEx é responsável pelo acompanhamento de todos os PEE e pela execução dos sete projetos estratégicos prioritários, indutores da transformação do Exército. Considerando apenas estes últimos, o quadro seguinte

40 39 apresenta estimativas de custos e duração de cada um deles, caracterizando a importância desses empreendimentos para o EB e para a economia do país. Projetos Duração estimada Valor global estimado (em R$ milhões) Recuperação da Capacidade Operacional ,30 Defesa cibernética ,40 Guarani ,70 Sistema integrado de monitoramento de fronteiras (SISFRON) ,00 Sistema integrado de proteção de estruturas estratégicas terrestres ,60 (PROTEGER) Sistema de defesa antiaérea ,40 Sistema de mísseis e foguetes ASTROS ,00 Quadro 2: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários do Exército. Fonte: Brasil (2012) O EPEx é uma organização militar que compõe o Estado-Maior do Exército, Órgão de Direção Geral da Força, reportando-se ao seu Comandante. Trata-se, portanto, de uma OM posicionada no nível estratégico do Exército Brasileiro. O que lhe confere destacada importância no contexto da Força. O organograma do EPEx apresenta os projetos estratégicos prioritários do Exército como componentes de sua estrutura organizacional. Cada um dos projetos tem como Gerente um Oficial General. O organograma consta do Anexo B. Aproximadamente 70 profissionais compõem o EPEx, considerando as Seções e as equipes dos PEE. Quanto à qualificação desses profissionais, alguns oficiais da Seção de Coordenação e Integração (SCI) possuem certificação PMP do PMI; enquanto que os oficiais das seções e dos PEE possuem especialização em gerenciamento de projetos. Militares da SCI possuem certificação em gestão de portfólio de projetos. Praças que compõem as equipes dos PEE são técnicos no sistema de gerenciamento de projetos do EPEx.

41 40 Segundo a perspectiva de Silveira (2012), o EPEx desenvolve todas as cinco macrofunções elencadas. Ainda que parcialmente, na maioria das vezes, realiza todas as 22 funções decompostas das macrofunções Negócios, Suporte, Recursos Humanos, Processos e Tecnologia e Clientes. O EPEx desenvolveu metodologia para o gerenciamento de projetos no Exército, a Norma para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB). Utiliza um sistema de gerenciamento de projetos (GPEx) desenvolvido pelo Centro de Desenvolvimento de Sistemas do Exército. A organização utiliza um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos baseado no método de Darcy Prado, tendo alcançado o nível três dessa escala. O EPEx relata benefícios com a sua implementação como: padronização na elaboração e gerenciamento de projetos por meio de metodologia e tecnologia; eficiência na alocação de recursos destinados à Instituição; eficácia no atingimento de metas e objetivos estratégicos; transparência no relacionamento com os órgãos internos e externos de controle; e efetividade na consecução do planejamento estratégico organizacional. Como seus próximos passos, nos doze meses seguintes, a organização pretende investir em recursos humanos, tecnologia de gerenciamento de projetos e portfólio, adequação de instalações, dentre outros Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado- Maior da Aeronáutica A Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica (6SC2) tem a sua competência definida no art. 12 do Regulamento do Estado-Maior da Aeronáutica (ROCA 20-5): Art. 12. À 6ª Subchefia compete: I - Estabelecer a Sistemática de Planejamento de Alto Nível do Comando da Aeronáutica; II - elaborar o Plano Estratégico Militar da Aeronáutica e supervisionar o seu cumprimento; III - Estudar e avaliar assuntos estratégicos de interesse do COMAER; IV - Supervisionar as atividades de visita técnica na Aeronáutica; e V - Manter a Segunda Subchefia informada sobre os assuntos relacionados à área internacional tramitados na Subchefia. O Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER) define os objetivos estratégicos e projetos estratégicos por meio dos quais pretende atingi-los

42 41 (MD, 2010). É por meio da 6SC2 que o Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER) exerce a função de supervisão e coordenadoria central dos escritórios de projetos que cada Órgão de Direção Setorial da Instituição possui para gerenciamento dos projetos de sua área de responsabilidade. A Subchefia teve sua implementação concretizada por meio de um grupo de trabalho que contou com o apoio de consultores externos. A 6SC2 está sediada em Brasília e não conta com outras organizações a ela subordinada. O efetivo de que dispõe a 6SC é de 16 Oficiais, oito destes possuem certificação em gerenciamento de projetos. A Subchefia não executa projetos. Ela tem a função de acompanhamento dos projetos estratégicos que estão sob a responsabilidade de outras Organizações Militares no nível setorial. De acordo com o Livro Branco de Defesa Nacional (BRASIL, 2012), os projetos estratégicos prioritários da Aeronáutica têm as seguintes estimativas de duração e valor global: Projetos Duração estimada Valor global estimado (em R$ milhões) Gestão Organizacional e Operacional do Comando da Aeronáutica ,00 Recuperação da Capacidade Operacional ,70 Controle do Espaço Aéreo ,30 Capacitação Operacional da FAB ,00 Capacitação Científco-Tecnológica da Aeronáutica ,90 Fortalecimento da Indústria Aeroespacial e de Defesa Brasileira ,20 Desenvolvimento e Construção de Engenhos Aeroespaciais A ser determinado Apoio aos Militares e Civis do Comando da Aeronáutica ,60

43 42 Modernização dos Sistemas de Formação e Pós-Formação de Recursos Humanos ,00 Quadro 3: Estimativa de duração e valor global dos projetos estratégicos prioritários da Força Aérea. Fonte: Brasil (2012). A partir das respostas ao questionário, e considerando o desdobramento das macrofunções desempenhadas pelos PMO, segundo Silveira (2012), constata-se que a 6SC executa, ainda que parcialmente, as funções Negócios, Suporte, Recursos Humanos, Processos e Tecnologias e Clientes. No entanto, não executa todas as funções do desdobramento descrito pelo autor. Não estão entre as funções desempenhadas pela Organização Militar (OM): dar suporte às equipes em campo quanto às necessidades, por meio de consultoria apropriada; selecionar e ou participar do processo de seleção do gerente de projetos; alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos; desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos; e fornecer recursos humanos capacitados. A 6SC2 desenvolveu uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos padrão para toda a Instituição, utiliza um Sistema de Gerenciamento de Projetos desenvolvido pelo Comando da Aeronáutica e não utiliza um modelo para avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos. A OM avalia o próprio desempenho, mas, ainda, de forma incipiente. Para a Aeronáutica, a melhora na efetividade dos projetos implementados e o surgimento de uma verdadeira coordenação e execução prioritária dos projetos de interesse estratégico, foram os benefícios relacionados como decorrentes do desenvolvimento das atividades da Subchefia. Quanto aos seus próximos passos, considerando um período de 12 (doze) meses, não ficou clara a intenção da 6SC2 em relação ao gerenciamento de projetos.

44 43 5 DISCUSSÃO À LUZ DO REFERENCIAL TEÓRICO As OM que gerenciam os projetos estratégicos das Forças Armadas e se encontram no mais alto nível dessas Instituições são: Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha, Escritório de Projetos do Exército e a Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica. A DGePEM, ainda que esteja subordinada a um Órgão de Direção Setorial, a Diretoria-Geral do Material da Marinha (DGMM), em se tratando de projetos, é o órgão de mais alto nível na Marinha do Brasil. A análise dos organogramas da DGePEM e do EPEx, em comparação com o referencial teórico, indica organizações projetizadas. Os projetos estratégicos da Marinha e do Exército são elementos organizacionais e contam com equipes próprias. A 6SC2 é uma Seção da estrutura da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica e não possui organizações subordinadas. Em um paralelo com o estudo de benchmarking desenvolvido pelo Capítulo do PMI do Rio de Janeiro (2013), obtêm-se o seguinte: 44% por cento das organizações que participaram declararam possuir, em suas estruturas, um PMO corporativo. As OM estudadas são escritórios de projetos corporativos, um resultado de 100%; Na maioria das organizações consultadas, 28%, o PMO se reporta à presidência, ou seja, ao nível estratégico da instituição. No presente estudo, duas OM estão subordinadas a órgãos de direção geral, no nível estratégico, portanto. Isso equivale a 66%, aproximadamente; e No PMO Corporativo, 25% das organizações pesquisadas têm apenas um profissional alocado e 17% têm 10 (dez) ou mais integrantes. Os efetivos da DGePEM, do EPEx e da 6SC2 são, respectivamente: 52, aproximadamente 70 e 4 profissionais. Estruturas bem maiores que as relatadas pelo estudo do PMI, quando consideradas a DGePEM e o EPEx. A partir das cinco macrofunções desempenhadas por escritórios de projetos relacionadas por Silveira (2012), as respostas ao questionário revelam que as OM estudadas exercem tais funções, ainda que parcialmente. Esses escritórios de projetos se encontram em diferentes estágios de implementação. O EPEx e a 6SC2 se encontram plenamente implementados, o que não ocorre com a DGePEM, ainda vivendo esse processo.

45 44 Para Carneiro (2010), o processo de implementação do escritório de projetos deve ser conduzido por pessoas experientes em projetos e a partir de um plano de projeto para o estabelecimento do escritório. Das três OM, duas tiveram o processo de implementação conduzido por pessoal interno, não contaram com consultoria contratada, apenas a 6SC2 contou com esse recurso externo. O EPEx possui em seu efetivo militares com certificações PMP e com especialização em gerenciamento de projetos, para a sua implementação, procurou conhecer outros escritórios no Brasil e no exterior. A 6SC2 conta com quatro oficiais especializados em gerenciamento de projetos. A DGePEM não conta com esses recursos. No tocante à implementação, os dados coletados no questionário não permitem constatar outros aspectos pontuados no referencial teórico. Há vários tipos de escritórios de projetos referidos na literatura pesquisada, no entanto, não há uma tipologia abrangente o suficiente para abrigar todas as configurações de escritórios de projetos e ela tem apenas caráter didático, uma vez que eles podem ser implementados de várias formas a fim de se adequar a uma organização e seu contexto (CARNEIRO, 2010; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Esse fato foi constatado no estudo dos escritórios pesquisados, no entanto, as três OM estudadas atendem a toda corporação e têm foco em questões estratégicas e não funcionais, características que permitem classificá-las, de acordo com Kerzner (2006), como escritórios corporativos. Dinsmore (2010) aponta que é condição indispensável uma base, uma instalação física, para os gerentes de projetos e para o gerenciamento de projetos, de modo que as organizações possam avançar do estágio de realizar um bom trabalho ao gerenciar projetos isoladamente para o de criar sistemas organizacionais de gerenciamento de projetos que agreguem valor de forma integrada e repetida. A DGePEM, o EPEx e a 6SC2 possuem essa base. O EPEx já percebe os benefícios apontados na literatura, tais como: padronização na elaboração e gerenciamento de projetos por meio de metodologia desenvolvida com base no PMBOK e no sistema de gerenciamento desenvolvido, a pedido do escritório, no próprio Exército; eficiência na alocação de recursos destinados à Instituição; eficácia no alcance de metas/objetivos estratégicos; transparência junto aos órgãos de controle (internos e externos); efetividade na consecução do planejamento estratégico organizacional (EPEx resposta ao questionário).

46 45 A 6SC2 também relata benefícios: melhora na efetividade dos projetos implementados e o surgimento de uma verdadeira coordenação e execução prioritária dos projetos de interesse estratégico para a FAB. A DGePEM, por encontrar-se em momento diferente de seu processo de implementação, ainda não percebe esses benefícios, mas relata expectativas positivas quanto a isso.

47 46 6 CONCLUSÃO As Forças Armadas Brasileiras conduzem portfólios de programas e projetos cujas estimativas de custos alcançam a cifra de bilhões de reais e as estimativas de duração chegam a ultrapassar 20 (vinte) anos. Esses projetos, em consonância com a PND e com a END, têm o propósito de dotar a Marinha do Brasil, o Exército Brasileiro e a Força Aérea Brasileira de recursos adequados aos desafios do Século XXI, à medida que o Brasil passa a assumir um papel protagonista no ambiente internacional. Diante dessa realidade, as Forças Armadas implementaram Organizações Militares dedicadas ao gerenciamento centralizado de seus projetos estratégicos. Atualmente, na Marinha do Brasil, essa missão cabe à Diretoria de Gestão de Programas Estratégicos da Marinha; no Exército Brasileiro, cabe ao Escritório de Projetos do Exército; e, na Aeronáutica, cabe à Seção de Plano e Gestão Estratégica da Sexta Subchefia do Estado-Maior da Aeronáutica. À luz da literatura, as OM da Marinha e da Força Aérea também exercem papeis de escritórios de projetos. Essas OM se encontram em diferentes fases de implementação. O EPEx e a 6SC2 se encontram mais maduros nesse aspecto. Quanto á tipologia, o EPEX, a DGePEM e a 6SC2 do EMAER possuem características, atendimento a toda corporação e foco em questões, que permitem classificá-los como escritórios do tipo corporativo. As OM pesquisadas exercem, ainda que parcialmente, as funções negócios, suporte, recursos humanos, processos e tecnologia e clientes relacionadas na literatura pesquisada. O EPEx e a 6SC2 percebem benefícios com as suas implementações. A DGePEM, devido ao curto período de funcionamento, ainda não os percebe claramente, no entanto, relata expectativas positivas nesse sentido. Os escritórios de projetos pesquisados não observam um padrão. Ainda que tenham algumas características semelhantes, são diferentes, o que leva à confirmação da hipótese da pesquisa. Dessa forma, a pesquisa atingiu seus objetivos. Os escritórios de projetos das Forças Armadas, que gerenciam de forma centralizada projetos estratégicos no mais alto nível organizacional foram identificados, tiveram seus perfis estabelecidos,

48 47 foram classificados quanto ao tipo e tiveram coletadas as impressões de seus representantes no que concerne aos benefícios colhidos com suas implementações. A proposta do trabalho recai sobre o compartilhamento de conhecimentos entre as Forças Armadas, no campo do gerenciamento de projetos. Os escritórios de projetos pesquisados apresentam várias diferenças, dentre elas: níveis organizacionais em que estão situados; estruturas; funções exercidas; fases de implementação; metodologias de gerenciamento desenvolvidas; uso de sistemas de gerenciamento; e nível de maturidade em gerenciamento de projetos. A troca de experiências, por meio do compartilhamento das lições aprendidas, poderia favorecer os escritórios de projetos das Forças Armadas. Informações sobre erros, riscos e práticas bem sucedidas poderiam aumentar as chances de sucesso de projetos em andamento e futuros. Portanto, propõe-se a realização de eventos que promovam a troca de conhecimentos entre os escritórios de projetos da Marinha do Brasil, do Exército Brasileiro e da Aeronáutica.

49 48 REFERÊNCIAS BRAGA, Alam G. M.; CUNHA, Bruno; FABRA, Marcantonio. Uma Proposta de Escritório de Projetos Corporativo. Mundo Project Management, Rio de Janeiro, ano 7, n. 39, p , jun./jul BRASIL. Ministério da Defesa. Marinha do Brasil. Gabinete do Comandante. Portaria Nº 114/MB, de 4 de março de Cria a Diretoria de Gestão de Projetos Estratégicos da Marinha (DGePEM) e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, DF, v. 01, n.45, 07 mar Seção 1, p. 06. Disponível em:< eportal&tipo=por&numeroato= &seqato=000&valorano=2013&orgao=mb /CM/MD.> Acesso em: 11 jul BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Força Aérea Brasileira. Plano Estratégico Militar da Aeronáutica. Disponível em: < Acesso em: 9 jun BRASIL. Ministério da Defesa. Exército Brasileiro. Escritório de Projetos do Exército. Disponível em: < Acesso em: 09 jul BRASIL. Ministério da Defesa. Política Nacional de Defesa e Estratégia Nacional de Defesa. Brasília, DF, p. Disponível em: < Acesso em: 5 jun CARNEIRO, Margareth F. dos Santos et al. Gestão Pública: o papel do... Rio de Janeiro: Brasport, DINSMORE, Paul C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, KENDALL, Gerald I. Gerenciamento de portfolio de projetos: princípios e boas práticas. In: DINSMORE, Paul C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Traduzido por Marco Antônio Viana Borges; Marcelo Klippel; Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame de PMP. 6. ed. Minnetonka: RMC Publications, Inc., PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE RIO. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Disponível em: < Acesso em: 14 abr Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2. ed. Newton Square, 2008.

50 49. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Newton Square, SILVEIRA, Gutenberg. Mapa de Funções do Project Management Office. In: BARCAUI, André (Org.). Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, P VALERIANO, Dalton. Gerenciamento Estratégico de Projetos: governança, portfólio, programa e partes interessadas. Rio de Janeiro: Elsevier VARGAS, Ricardo Viana. Diferenciando o Gerente de Projeto e o Escritório de Projeto. Disponível em: < Acesso em: 05 maio Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 VERZUH, Eric. MBA Completo, Gestão de Projetos. Traduzido por André de L. Cardoso. Rio de Janeiro: Elsevier.2000.

51 50 APÊNDICE QUESTIONÁRIO INSTITUIÇÃO: OM: NOME: FUNÇÃO: IDENTIFICAÇÃO QUESTÕES 1 Em que ano a OM iniciou suas atividades relativas ao gerenciamento de programas e projetos estratégicos? 2 Qual a missão da OM? 3 A que autoridade a OM se reporta? 4 Qual a sua estrutura organizacional? 5 Quais programas/projetos estratégicos a OM acompanha? Qual a estimativa de custo e duração de cada um deles? Projeto Custo estimado Início Encerramento previsto 6 A OM é responsável pela execução de algum desses programas/projetos? 7 Quantos profissionais compõem a OM? 8 Quantos dos profissionais que compõem a OM têm certificação em gerenciamento de projetos? 9 Como se deu a implementação da OM? 10 Houve a participação de consultores externos para essa implementação? 11 Quais das funções a seguir são desempenhadas pela OM: Função (Negócios) Integralmente Parcialmente Não desempenha Participar no gerenciamento de portfólio para seleção, priorização e monitoramento de projetos. Assistir o planejamento estratégico, ajustando os projetos às necessidades de negócios. Tomar decisões necessárias que preservem os interesses da organização.

52 51 Função (Suporte) Integralmente Parcialmente Não desempenha Efetuar auditorias e revisões de qualidade quanto a objetivos, escopo, custos, por exemplo, assegurando a entrega dos projetos no que foi estabelecido no contrato, além de proporcionar uma visibilidade organizacional. Atuar em projetos críticos ou priorizados segundo critérios, os quais necessitem de atenção especial. Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de projetos, lições aprendidas, em ferramenta específica. Dar suporte às equipes em campo quanto às necessidades por meio do mentoring ou consultoria apropriada. Selecionar e ou participar do processo de seleção do gerente de projetos. Acompanhar projetos. Função (Recursos Humanos) Integralmente Parcialmente Não desempenha Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos. Desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos. Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos, humanos e de gerenciamento de projetos. Desenvolver as competências apropriadas do gerente de projetos, dos participantes da equipe e de outros membros relevantes para uma organização profissional. Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais que militam no ambiente de gerenciamento de projetos. Fornecer recursos humanos capacitados. Função (Processos e Tecnologia) Integralmente Parcialmente Não desempenha Ser o guardião intelectual da metodologia, dos processos e dos padrões necessários ao desempenho consistente e repetitivo de projetos usando as melhores práticas. Proporcionar ferramentas para a utilização pela equipe de projetos. Estabelecer indicadores de desempenho. Coletar e manter as informações estratégicas, usando ferramenta específica, para melhor controle e monitoramento de escopo, prazo, custos e riscos dos projetos no suporte às decisões. Atuar como um centro de informações estratégicas.

53 52 Função (Clientes) Integralmente Parcialmente Não desempenha Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de vida. Determinar os padrões necessários de maturidade para guiar os esforços na criação, manutenção e avaliação de uma organização de gerenciamento de projetos profissional. 12 A organização utiliza, ou pretende utilizar, algum modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos disponível no mercado? 13 Se já utiliza, qual o nível de maturidade atual? 14 A OM desenvolveu Metodologia de Gerenciamento de Projetos padrão para toda a Instituição? 15 Quais softwares de gerenciamento de projetos são utilizados pela OM? 16 Há um sistema de gerenciamento de projetos em uso? 17 A OM avalia o próprio desempenho quanto ao gerenciamento de projetos? 18 Que benefícios claros trouxe a implementação da OM? 19 Em que a OM pretende investir nos próximos doze meses, quais serão seus próximos passos?

54 53 ANEXO A ORGANOGRAMA DA DIRETORIA DE GESTÃO DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DA MARINHA DO BRASIL DIRETOR DGePEM-01 Escritório Global de Projetos DGePEM-04 Superintendência de Apoio DGePEM-10 Superintendência de Programas DGePEM-20 Departamento de Contratos DGePEM-11 Escritório de Gestão de Projetos DGePEM-20.5 Departamento de Planejamento e Execução Orçamentária DGePEM-12 Gerências de Programas DGePEM-21.X, ativadas conforme necessário Departamento de Administração DGePEM-13 Legenda da localização das unidades organizacionais da OM: Azul Brasília Vermelho Rio de Janeiro SisGAA z NPa 500t Programas de responsabili dade da DGePEM PRONAe PRONAn f PROSU PER Programas de responsabilidade outras OM Cv BARRO SO de Fonte: DGePEM

55 54 ANEXO B ORGANOGRAMA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DO EXÉRCITO Fonte: EPEx