UMA PROPOSTA PARA A MELHORIA DA AVALIAÇÃO E RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE COMPONENTES ELÉTRICOS

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. UMA PROPOSTA PARA A MELHORIA DA AVALIAÇÃO E RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES DE UMA EMPRESA PRODUTORA DE COMPONENTES ELÉTRICOS Pedro Henrique Athanasio Delalibera (UNIFEI) pedrodelalibera@unifei.edu.br Marcelo Caetano Oliveira de Lima (UNIFEI) caetano.oliver@gmail.com Felipe de Castro Oliveira (UNIFEI) felipatinga202@hotmail.com Renato da Silva Lima (UNIFEI) rslima@unifei.edu.br O objetivo do trabalho é apresentar uma proposta à gestão estratégica de materiais e relacionamentos com os fornecedores de uma empresa líder na produção de componentes para o setor elétrico, utilizando-se, para tal, o Soft Systems Methodollogy (SSM). Na parte inicial do trabalho (e da metodologia SSM) se estabelece a fundamentação teórica sobre o tema relacionamento com os fornecedores e classificação dos fornecedores, e como este último suporta a gestão do relacionamento com fornecedores. As descobertas propõem à empresa analisada a utilização de critérios de classificação diferentes, assim como estratégias de relacionamento que levem em conta a classificação dos fornecedores. O sistema proposto apresenta um instrumento de fácil compreensão e larga aplicabilidade, permitindo a empresa identificar qual a importância de cada agrupamento de produtos considerando as dimensões impactos nos resultados financeiros e risco ao fornecimento. Palavras-chaves: Gestão de Relacionamento com Fornecedores, Gestão da Cadeia de Suprimentos; Logística

2 1. Introdução Nos últimos anos, devido às profundas mudanças econômicas e o aumento da competição, as empresas focaram seus esforços na busca de melhorias de desempenho para competirem melhor nos mercados. No contexto da engenharia de produção as organizações adotaram vários princípios e técnicas, como: produção enxuta, customização em massa, manufatura ágil, controle da qualidade total entre outros. Este esforço concentrou-se em melhorias internas à organização. Uma etapa posterior está no entendimento e na tomada de ações no ambiente externo à organização, ou seja, as relações com fornecedores e clientes: o gerenciamento da cadeia de suprimentos, tema exaustivamente estudado e conceituado. Com importância central para as organizações, o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos pode auxiliar, acima de tudo, em retornos melhores para os acionistas. Em muitas empresas, o valor de compra de materiais e componentes pode representar de 50 a 80% do custo total da mercadoria vendida (GELDERMAN & VAN WEELE, 2000). Diante deste quadro reforça-se o papel estratégico do setor de compras ou suprimentos, anteriormente visto como componente burocrático dentro da organização, passando a até o patamar de contribuinte na tomada de decisões estratégicas para as organizações (PEARSON & GRITZMACHER, 1990) Assim o termo gestão do relacionamento com os fornecedores (do inglês, SRM Supplier Relationship Management) ganha atenção tanto dos pesquisadores acadêmicos quanto dos usuários nas organizações. É óbvio que as organizações gerenciam seus relacionamentos com os diversos fornecedores de maneira diferente. Por exemplo, os gestores de compras talvez não achem plausível empregar grandes esforços no relacionamento com empresas que fornecem itens considerados não críticos ao resultado financeiro da empresa ou que apresentam baixo risco na falta do item. Entretanto, isto não é trivial quando se há uma larga gama de itens comprados. É neste sentido que o SRM visa adequar os relacionamentos conforme a contribuição do fornecedor para com os resultados das empresas, a partir de modelos de portfólio de classificação de fornecedores. Assim, os métodos de classificação de fornecedores e modelos portfólio de compras dão o suporte aos decisores para avaliarem quais fornecedores as empresas compradoras precisam concentrar seus esforços para aprimorar esta relação, desenvolverem estratégias distintas para cada tipo de mercado fornecedor de modo a permitir ganhos à empresa na gestão de suprimentos (GELDERMAN & VAN WEELE, 2002). Este artigo tem por objetivo apresentar uma proposta à gestão estratégica de materiais e relacionamentos com os fornecedores de uma empresa líder na produção de componentes para o setor elétrico. A elaboração da proposição utiliza a metodologia Soft Systems Methodology (SSM). Para atender a tal objetivo, as seções seguintes estão divididas da seguinte forma: a seção 2 discute o relacionamento com os fornecedores sob a ótica do gerenciamento da cadeia de valor. Logo em seguida, na seção 3, é apresentada a importância da classificação dos fornecedores e os métodos de classificação. A metodologia adotada é descrita na seção 4. O trabalho se encerra apresentando as considerações da aplicação de um portfólio de compras numa empresa líder na fabricação de componentes para o setor elétrico. 2

3 2. Supplier Relationship Management (SRM) no contexto do Supply Chain Management (SCM) O SRM representa um dos maiores desafios a se alcançar no Gerenciamento da Cadeia de Valor (SCM, do inglês Supply Chain Management). Ballou (2006) acredita que a colaboração e a coordenação serão as chaves para atingir os benefícios do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Já Firmo e Lima (2005) afirmam que o modelo tradicional de relacionamento entre indústrias e seus fornecedores, baseado na competição, vem perdendo espaço para modelos baseados na cooperação e nas alianças de longo prazo, que integram alguns dos conceitos de SCM. Como sugerem Johnson e Selnes (2005), as empresas estão aumentando a adoção da filosofia do SCM referente à integração dos mercados, em resposta à globalização, aumento da competição e maturidade dos mercados. Mas qual a realidade encontrada nas empresas em termos de integração e conseqüentemente relacionamentos na cadeia de suprimentos? Fawcett e Magnan (2002) através da condução de uma pesquisa survey empregada a algumas empresas norte-americanas apresentam importantes detalhes sobre o grau da integração na SCM. Segundo a pesquisa (figura 1), a maior parte das empresas pesquisadas (48%) trabalha os processos da SCM internamente; outras (34%) se relacionam sistematicamente apenas os fornecedores-chave de primeira camada; algumas empresas focam seus esforços na integração em marketing com os clienteschave de primeira camada (11%); e finalizando, poucas empresas integram de maneira sistemática os fornecedores-chave e clientes-chave de primeira camada (8%). Segundo estes autores, a colaboração e integração entre toda a cadeia de suprimentos apontada pela filosofia do SCM, desde empresas fornecedoras de primeira camada até o consumidor-final é uma realidade ainda não encontrada. A maioria das companhias está trabalhando seus processos apenas internamente (47%) Fornecedores -Chave A empresa Compras Produção Marketing P&D Logística A empresa Muitas empresas focam nas atividades de aquisição integrando-se com os fornecedores de primeira-camada (34%) Muitas empresas focam nas atividades de marketing integrando-se com os clientes-chave (11%) A empresa Clientes- Chave Fornecedores Fornecedores -Chave A empresa Clientes- Chave Clientes Colaboração entre fornecedores dos fornecedores e entre clientes dos clientes é uma visão ainda não realizada! 3

4 Figura 1 Diferentes visões da integração da cadeia de suprimentos (Fawcett e Magnan, 2002) Entre a teoria e a realidade das empresas, estes resultados podem apontar que a pequena porcentagem das empresas que se relacionam sistematicamente na cadeia de suprimentos estão interessadas e vêem vantagens apenas nos relacionamentos de primeira camada. Este relacionamento de primeira-camada, segundo Fawcett e Magnan (2002), é devido à limitação dos recursos e atividades do SCM nas empresas, impossibilitando relacionamento e integração entre as várias organizações participantes da cadeia de valor. 3. A importância da classificação de fornecedores A classificação dos fornecedores de uma empresa visa otimizar a utilização dos recursos limitados e atividades da SCM apontados por Fawcett e Magnan (2002), no sentido que provê relacionamentos de maneira distinta, de acordo com a contribuição do que é fornecido, o que acarreta, benefícios mútuos no relacionamento. Segundo Ballou (2006) quando ambas as partes no relacionamento da cadeia de suprimentos ganham de maneira equalizada com as ações cooperativas, os benefícios são susceptíveis de serem realizados, bem como a relação se mantém intacta. Na mesma linha de raciocínio, Cousins (2002) aponta que somente se constrói um bom relacionamento, a partir da definição do foco baseado num jogo de interesse mútuo. Assim, para que o relacionamento tenha sustentabilidade é necessário que o foco seja definido com clareza e que haja convergência de poder econômico e tecnológico fundamentado numa base reduzida de fornecedores. É também uma abordagem baseada na produtividade, isto é, o tipo de relacionamento a ser adotado está subordinado ao resultado desejado, geralmente calculado entre quantidade de recursos necessários pelo volume de resultado alcançado (COUSINS, 2002). A escolha da base reduzida de fornecedores, análises dos resultados provenientes do fornecimento das empresas, utilização dos recursos limitados da cadeia de suprimentos e desenvolvimento de relacionamento que traga benefícios mútuos; preocupações apontados por Cousins (2002), Fawcett e Magnan (2002) e Ballou (2006); podem ser viabilizados através dos métodos de classificação de fornecedores abordados pela literatura, como a classificação por intermédio de matrizes de portfólio de compras e da classificação ABC Método ABC para a gestão de materiais e fornecedores A utilização da classificação ABC representa uma ferramenta de gerenciamento de estoques e de classificação de fornecedores muito popular entre as empresas industriais (Braglia et al. 2004). Também conhecida com curva 80-20, a ferramenta é freqüentemente empregada em ambientes empresariais, devido à grande facilidade na implantação. A curva ABC teve sua origem nas observações realizadas por Vilfredo Pareto, em 1897, que estudava distribuição de renda e riqueza na Itália e concluiu que uma grande parte da renda total estava concentrada nas mãos de uma pequena porcentagem da população em proporções de aproximadamente 80% e 20%, respectivamente. Como observa Ritzman e Krajewski (2003), uma empresa típica pode conter milhares de itens e conseqüentemente centenas a milhares de fornecedores para gerenciamento do relacionamento, a grande vantagem da curva ABC é fornecer a informação sobre quais itens e fornecedores merecem atenção especial, gestão rigorosa e controle (vide figura 2). 4

5 Klippel et al. (2007) chama atenção que um número significativo de empresas industriais nacionais e internacionais tem tratado a questão das compras envolvendo matérias-primas, componentes e serviços de uma forma padronizada e única através da curva ABC. Segundo Vollmann et al., 2004 uma análise de único critério ABC consiste na separação dos itens em três agrupamentos de acordo com seu custo anual e volume utilizado (custo unitário x utilização anual). Klippel et al. (2007) salienta que as curvas ABC representam uma primeira ferramenta interessante de análise, que permite iniciar o processo de priorização da gestão dos materiais e serviços adquiridos por uma dada organização, mas apresenta a desvantagem de ser homogênea e não segmentada. Figura 2 Análise ABC (Vollmann et al., 2004) Outras limitações do método ABC quando se observa a gestão de compras de forma ampla citadas por Klippel et al. (2007) são: a) Não considera os aspectos relativos à qualidade das compras realizadas; b) Não considera a relevância estratégica dos itens e serviços adquiridos; e c) Não considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisições no sentido da agregação de valor aos produtos e serviços. Uma alternativa que busca atender às deficiências da curva ABC é os modelos de portfólio de compras Modelos de portfólio de compras Os modelos de portfólio de compras têm recebido bastante atenção da comunidade acadêmica (Olsen e Ellran, 1997; Wagner e Johnson, 2004; Caniëls e Gelderman, 2005; Dubois e Pedersen, 2002; Wynstra e Pierick, 2000; Klippel et al., 2007). Estes modelos de portfólio de compras tiveram início com Kraljic através do artigo intitulado Purchasing must become supply management ( Compras devem tornar-se gestão de suprimentos ) publicado em 1983 na Harvard Business Review, iniciando os trabalhos de classificar os fornecedores através de matrizes e têm inspirado muitos autores acadêmicos a realizarem uma investigação mais profunda dos modelos de portfólios (Dubois e Pedersen, 2002; Caniëls e Gelderman, 2005). 5

6 A abordagem de Kraljic (1983) é feita através da construção de uma matriz que objetiva classificar os produtos ou serviços fornecidos em duas dimensões: o impacto sobre o lucro e o risco de fornecimento, em alto ou baixo grau para ambas as dimensões. A matriz gera quatro quadrantes para classificação dos produtos ou serviços, sendo produtos: não-críticos, de alavancagem, gargalhos, e estratégicos, conforme apresentado na figura 3. Impacto sobre a Risco no fornecimento rentabilidade Baixo Alto Alto Itens de alavancagem Itens estratégicos Baixo Itens não-crítico Itens gargalho Figura 3 O modelo de portfólio de compras de Kraljic (1983). Por meio desta matriz, Kraljic construiu tipos de categorias de fácil visualização e que contempla quatro categorias fundamentais para a tomada de decisão em compras e gestão de fornecedores (Svahn e Westerlund, 2009). Cada quadrante da matriz fornece uma diferente classificação para os grupos comuns de produtos ou serviços, e para cada quadrante a empresa pode desenvolver políticas diferentes de relacionamento com os fornecedores. Assim o agrupamento de produtos não-críticos possui fornecedores que são em grande número e apresentam abundante oferta, grande variedade e padronização dos produtos. O agrupamento de itens de alavancagem permitem que a empresa exerça seu poder de barganha na compra (Caniëls e Gelderman, 2005), já que há baixa incerteza no fornecimento e alto impacto financeiro na empresa compradora. Agrupamento de fornecimento do tipo gargalho fornece produtos com relativamente baixo valor financeiro, mas alto risco de compra; em geral dominam os mercados com pouca possibilidade de fornecimento alternativo (Olsen e Ellran, 1997). Por fim, há o agrupamento de produtos estratégicos que devem ser encarados como críticos para o sucesso da empresa compradora; segundo Caniëls e Gelderman (2005) ambas as partes têm interesse em continuar o relacionamento e ter bom entendimento. Como já descrito no início deste tópico, vários aprimoramentos da matriz de Kraljic (1983) foram realizados, tratam de outras categorias ou dimensões, e apresentam outros objetivos e contribuições, conforme tabela Soft Systems Methodology (SSM) e a aplicação no caso Esta seção tem por objetivo apresentar a empresa estudada e as principais etapas envolvendo a utilização da metodologia Soft Systems para abordagem do problema de classificação e melhoria no relacionamento com os fornecedores. A empresa estuda é uma filial da multinacional francesa Areva, localizada em Itajubá, estado de Minas Gerais. A empresa atua num total de 41 países, conta com aproximadamente funcionários e faturou no ano de 2006 o valor de 10,863 milhões. A organização oferece ao mercado soluções tecnológicas relacionadas à geração, transmissão e distribuição de energia. A filial analisada possui três unidades, sendo que uma delas se difere das outras duas devido a métodos de produção e organização de diretores diferentes. A unidade intitulada de unidade 1 possui estratégia de montagem por encomenda, enquanto que as unidades 2 e 3 possuem a 6

7 estratégia de fabricação sob encomenda, pois elabora produtos de acordo com as especificações dos clientes. Os pesquisadores analisaram as três unidades, no entanto, não encontraram diferenças significativas na forma de avaliação e relacionamento com os fornecedores. Isto pode ser entendido porque a três unidades recebem as mesmas diretrizes com relação à política de compras e suprimentos. A metodologia Soft System ou traduzida para o português como análise dos sistemas complexos foi desenvolvida por Peter Checkland (1981), sendo que seus conceitos se aplicam, principalmente, à pesquisa qualitativa. Ainda segundo Checkland (1981) a metodologia é uma maneira de planejar e implementar mudanças, em virtude da utilização dos sete estágios da metodologia durante a investigação organizacional. Modelo de Portfólio Kraljic (1983) Olsen e Ellram (1997) Wynstra e Pierick (2000) Klippel et al. (2007) Dimensões da Matriz Categorias Objetivos e contribuições Impacto sobre a rentabilidade x Risco no fornecimento Dificuldade no gerenciamento da situação de compra x Importância estratégica da compra Grau de desenvolvimento de responsabilidade assegurada pelo fornecedor x Risco desempenhado Influência nos resultados x Risco de suprimento Itens não-críticos Itens de alavancagem Itens gargalho Itens estratégicos Não-Críticos Gargalhos Alavancagem Estratégicos Desenvolvimento das condições normais de desenvolvimento Desenvolvimento da rotina Desenvolvimento de estratégicos Desenvolvimento de críticos Componentes não críticos Componentes competitivos Componentes de risco Componentes estratégicos Tabela 1 Modelos de portfólio de compras Relacionar o gasto na aquisição do produto/serviço com o risco no seu fornecimento. Relacionamento estratégico e poder de compra. Relacionar a dificuldade de compra, um aspecto externo à organização com a importância daquele produto/serviço para organização. Reforçar o relacionamento. Relacionar responsabilidade do fornecedor com o risco desempenhado para estabelecer prioridades no que respeita ao envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de um novo produto. Relacionamento de envolvimento. Relacionar a influência nos resultados através das seis dimensões da estratégia de produção e o risco de suprimento através da noção das forças competitivas proposta por Porter (1986). Relacionamento estratégico. Segundo Portelinha (2004) a SSM faz uma comparação entre o mundo real e o sistema conceitual proposto pelo pesquisador. Com essa comparação é possível que as mudanças sejam implantadas e posteriormente novos procedimentos e processos sejam realizados. Justifica-se a utilização da SSM como método de pesquisa neste trabalho, pois eventuais modificações no sistema real da empresa estudada para avaliação dos resultados a serem obtidos, tornam-se inviáveis devido ao alto custo de implantação, sendo também uma ação muito perigosa, podendo trazer danos ao sistema real da empresa. Portelinha (2004) apresenta sete etapas do SSM: Etapa 1, consiste examinar a situação do problema. Nesta etapa os pesquisadores definiram o escopo do problema, ou seja, conhecer como a empresa classifica seus fornecedores, qual a 7

8 política de relacionamento com os fornecedores e o foco do setor de suprimentos/compras. Além disso, estabeleceram-se quais pessoas seriam entrevistas para obtenção de dados sobre a empresa. Estabeleceu-se que os envolvidos a ser entrevistados seriam o supervisores de compras e da qualidade das unidades 1 e 2 e o analista da qualidade de fornecedores. Esta última pessoa participou ativamente do trabalho, sendo um dos pesquisadores. Seu cargo foi criado recentemente e o objetivo é maximizar o relacionamento com os fornecedores. Na etapa 2 representa-se graficamente a situação do problema. Inicialmente houve coleta de dados, dividida em entrevistas semi-estruturadas, observação dos pesquisadores e análise de documentos da empresa. Posteriormente gerou-se a figura rica do sistema atual (Figura 4). Nesta etapa foram realizados dois encontros semanais, com duração média de três horas cada. 8

9 Classificação anual dos fornecedores, por empresa fornecedora Atores: Suprimentos / Compras Atenção aos fornecedores estratégicos, divididos em fornecedores monitorados (I), de risco/oportunidade (II). Critérios utilizados: a. volume de compras; b. complexidade no processo do fornecedor (flexibilidade ao atender as mudanças no projeto da Areva); c. monopólio de mercado; d. lead time longo e logística; e. tempo e custo de substituição. A e B relacionados à categoria oportunidade; C, D e E relacionados à categoria risco. I. contata o fornecedor para realização de entregas freqüentes; II. elaboração do plano de ação sourcing, foco em redução do gasto em compras. Foco do setor de suprimentos / compras: economias na aquisição de produtos e serviços. Classificação ABC por grupo de produtos. Ator: Qualidade. Engenharia de processos auxilia na elaboração da classificação. Os materiais são classificados em A, B ou C de acordo com a importância no processo ou produto final. Objetivo apenas para inspeção dos produtos, ao serem entregues pelos fornecedores, mais ou menos rígida Classe A: material com característica a qual a variação tem alta probabilidade de afetar significativamente sua aplicação no processo e no produto final. Classe B: média probabilidade de afetar a aplicação no processo e no produto final Classe C: baixa probabilidade de afetar a aplicação no processo e no produto final. Foco do setor de qualidade: manter os níveis de qualidade* de suprimentos desejáveis apesar da pressão por savings constantes, que podem diminuir a qualidade dos produtos fornecida. Figura 4 Figura rica do sistema de avaliação de fornecedores da Areva A etapa 3 consiste em imaginar um sistema relevante e definir suas origens. O pesquisador e os participantes buscam novas maneiras de se enxergar o sistema em estudo. Para isto é necessário definir alguns elementos propostos por Checkland (1981): Clientes: beneficiários do sistema. Aqui entendidos como os fornecedores da empresa, beneficiados com a melhoria no relacionamento. 9

10 Atores: são os protagonistas das atividades, ou seja, os funcionários dos setores de compras/suprimentos e qualidade da empresa estudada. Transformação: é a transformação das entradas de um sistema em saídas. Entendido como deficiência na classificação de fornecedores, podendo acarretar formas de relacionamento errôneas, transformando em uma classificação mais coerente com as características da empresa, para melhoria deste relacionamento Areva-fornecedor. Visão de mundo: é o contexto. Melhoria na classificação dos fornecedores, utilizando ações de relacionamento. Proprietários: são aqueles que possuem poder de modificar ou parar o sistema, no caso da empresa, são os diretores das unidades fabris. Restrições ambientais: são as restrições advindas do ambiente interno ou externo. Aqui entendidas como a motivação dos atores e dos proprietários. Na etapa 4 há a construção do modelo conceitual. Os pesquisadores desenvolvem um modelo conceitual de como deveria ser o sistema (Figura 5). Classificação por grupo de fornecimento. Critérios: a. volume de compras; b. complexidade no processo do fornecedor (flexibilidade ao atender as mudanças no projeto da Areva); c. monopólio de mercado; d. lead time longo e logística; e. tempo e custo de substituição. Classificação da importância do material no processo produtivo, grupo de produtos. Ator: Qualidade e Engenharia de Processos. Qualidade entrega o critério complexidade no processo de produção da empresa (f.) Dimensões da classificação: A, B e F: Relacionados ao impacto no resultado financeiro. C, D e E: Relacionados ao risco no fornecimento A classificação que ditará como a empresa vai se relacionar com os seus fornecedores. Figura 5 Modelo conceitual proposto Nesta etapa estabelece-se uma proposta de uma estratégia de fornecimento à empresa. Através da figura 5, pôde-se perceber a utilização de vários indicadores já utilizados pela empresa. 10

11 Relacionado ao volume de compras, complexidade no processo de produção do fornecedor (flexibilidade) e complexidade no processo de produção da empresa A etapa 5 consiste na comparação da representação gráfica com o modelo conceitual. O resultado desta etapa é uma lista das possíveis mudanças na forma de tópicos para discussão, presentes na tabela 2. Num. Descrição Comentários 1 Classificar por agrupamento de fornecimento, ao invés da classificação por empresa fornecedora. 2 Quantificar a classificação ABC de acordo com a importância no processo ou produto final da Areva elaborada pelo setor da qualidade, e utilizar para a classificação dos grupos de produtos. 3 Relacionar os critérios: - volume de compras, complexidade no processo do fornecedor e importância no processo da Areva ao impacto na lucratividade da empresa; - monopólio de mercado, lead time longo e logística e tempo/custo de substituição ao risco no suprimento. 4 Implantar o portfólio (vide figura 6) de compras e elaborar políticas de relacionamento com os fornecedores de maneiras distintas, de acordo com a classificação dos agrupamentos de produtos obtida. Existem empresas que fornecem mais de um produto para a Areva, com graus de impacto no lucro e risco de fornecimento diferentes. Atualmente esta classificação é utilizada somente para critério de inspeção da qualidade no recebimento dos produtos. Sugere-se a quantificação este critério para utilização na classificação dos fornecedores. A empresa possui os critérios estabelecidos para medir o volume de compras e complexidade no processo do fornecedor relacionados à dimensão oportunidade, que foca principalmente a obtenção de constantes economias nos gastos relacionados às compras ( savings ). Sugere-se que os outros critérios permaneçam relacionados ao risco no suprimento. O foco da empresa é obter constantes reduções nos gastos relacionados às compras. Entretanto é importante levar em conta as diferenças entre o fornecimento dos produtos e a alocação de recursos (OLSEN e HELLRAM, 1997). Portanto, foram propostas ações genéricas para cada agrupamento de produtos. Tabela 2 Lista das possíveis mudanças A partir desta etapa decidiu-se utilizar o portfólio de compras com as dimensões propostas por Kraljic (1983), no entanto, com algumas modificações, considerando as particularidades da empresa analisada. Esta decisão foi validada pelos entrevistados da pesquisa, ou seja, os supervisores de compras e da qualidade das unidades 1 e 2; e o analista da qualidade de fornecedores. Escolheu-se pela utilização dos critérios que a empresa já utilizava, agrupado em duas dimensões (impacto sobre a rentabilidade e risco no fornecimento). Impacto sobre a Risco no fornecimento rentabilidade Baixo Alto Alto Itens de alavancagem Itens estratégicos Baixo Itens não-crítico Itens gargalho Relacionado ao monopólio de mercado, lead time longo e logística, tempo/custo de substituição. Figura 6 Modelo de portfólio de compras proposto 11

12 Para cada quadrante ou posição do portfólio de compras, foram propostas ações diferenciadas de acordo com as características da empresa e suportadas pela literatura acadêmica. Itens de alavancagem: como esses são itens de alto impacto sobre a rentabilidade, ao mesmo tempo em que possuem baixo risco de fornecimento é indicado que a empresa tome ações no sentido de minimizar os gastos com estoque, através de técnicas que disponibilizem aos fornecedores previsões de demandas confiáveis. Esse objetivo pode ser alcançado com a utilização de algumas técnicas de integração empresa-fornecedores, como a reposição contínua (CRP continuos replenishment process) ou estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI vendor managed inventory). Outras propostas seriam implantar melhorias da qualidade e padronização dos componentes. Itens não críticos: nesse grupo as estratégias devem ser voltadas pra obtenção de melhores preços e disponibilidade dos suprimentos, não sendo necessários esforços com busca de parcerias com fornecedores, já que tanto o impacto na rentabilidade e o risco de fornecimento são baixos. Algumas propostas são: a redução de custos logísticos selecionando filiais de fornecedores próximas à empresa e o leilão eletrônico reverso (Klippel et al., 2007). Além de medidas para processamento eficiente das compras (Kraljic, 1983) e padronização de produtos (Kraljic, 1983), com vistas para boa visão geral do mercado fornecedor e previsões de demanda de curto prazo, evitando assim atrasos e erros nos pedidos. Itens estratégicos: por apresentarem um grande impacto na rentabilidade da empresa e um alto risco de suprimento é o grupo de itens que exigem um maior esforço e investimento na gestão do relacionamento com fornecedor. Por isso é necessário estabelecer um alto nível de parceria entre a empresa e fornecedor, a fim de se obter economias na aquisição através da programação de compras anuais enviados ao fornecedor. Já os riscos do fornecimento podem ser diminuídos através de ações como: previsão de demanda acurada (Kraljic, 1983), definição de contratos de longo prazo com os fornecedores, obtenção de contratos de qualidade garantida do fornecedor e se possível desenvolver novos fornecedores. Outras propostas são: implantar inteligência de mercado para controle de preços das commodities que trazem impacto sobre o preço do produto fornecido (Kraljic, 1983), realizar intercâmbio de tecnologia entre empresa e fornecedores (Klippel et al, 2007), desenvolvimento conjunto de produtos, a integração entre os ERPs das empresas (Murad e Lima, 2008) e estruturação um grupo de trabalho permanente entre a empresa e o fornecedor. Itens gargalos: para esse grupo de itens as propostas são desenvolver novos fornecedores como medida alternativa (Kraljic, 1983) e estabelecer estoques de segurança (Kraljic, 1983), para diminuir o risco da falta de fornecimento. Em caso de produtos com inovação tecnológica ou complexos é importante estabelecer parcerias (empresa-fornecedor), utilizando técnicas de projeto em conjunto e compartilhamento de informações. É importante ressaltar que essas propostas são genéricas, já o escopo deste trabalho não prevê o agrupamento dos produtos e suas características particulares no âmbito da empresa, assim como sugere Kraljic (1983) se faz necessário uma análise de mercado de fornecimento e posicionamento estratégico, que visa medir a força do comprador versus a forca do mercado de fornecimento. A lista das possíveis mudanças foi debatida entre os participantes na etapa 6. Devido às limitações de tempo da pesquisa, esta etapa foi discutida em apenas em um encontro de duas horas, com o analista da qualidade de fornecedores, na terceira e última semana de pesquisa. 12

13 A etapa 7 consiste na implementação das mudanças acordadas, devido às restrições de pesquisa, o escopo do trabalho limita-se à análise e debate das diferenças entre a representação gráfica da situação atual (etapa 2) e o modelo conceitual construído na etapa 4. A principal contribuição da nova avaliação de fornecedores é que ela promove uma nova visão sobre o relacionamento com os fornecedores. Ficou claro para os pesquisadores que o foco da empresa com relação ao setor de suprimentos/compras é a obtenção de constantes reduções no gasto com aquisições. No entanto, a prática apresenta-se não sustentável já que depende de uma série de fatores que devem ser avaliados. Por exemplo, se o fornecedor possui monopólio no fornecimento e o produto acarreta grande impacto financeiro, talvez seja mais interessante buscar o estabelecimento de parceiras. Conseqüentemente os gastos com a aquisição poderão ser reduzidos com diminuição dos custos globais de transação e operação. 5. Conclusão O artigo aborda a necessidade das empresas classificarem seus fornecedores, para depois elaborarem políticas de relacionamento. As organizações relacionam de maneira diferente com os seus fornecedores, e é neste sentido que uma estratégia de relacionamento com os fornecedores busca adequar este relacionamento de acordo com as condições encontradas. O tradicional método da curva ABC mostra-se insuficiente na tarefa de classificação de fornecedores, já que leva em conta apenas um fator, geralmente o aspecto financeiro envolvido na aquisição de materiais. Uma alternativa são os portfólios de compras, que permitem a segmentação em quatro quadrantes distintos, sob duas dimensões. As dimensões propostas para a empresa estudada foram suportadas pelo atual sistema de classificação de fornecedores, no entanto com algumas modificações. Para proposição destas modificações utilizou-se a metodologia Soft Systems, que auxilia a adicionar algo novo para a situação de um problema. A abordagem proposta permite verificar qual a importância de cada agrupamento de produtos para a empresa considerando duas dimensões (impacto nos resultados financeiros e o risco ao fornecimento), o que gerará a estratégia de relacionamento a ser perseguida. O sistema proposto apresenta um instrumento de fácil compreensão e larga aplicabilidade. Com relação às limitações do presente artigo, pode-se relacionar: a metodologia de análise de sistemas complexos não permite realizar generalizações em suas conclusões, já que investiga e propõe mudanças dentro de um sistema delimitado; o escopo do trabalho permitiu apenas a sugestão das mudanças para o sistema de avaliação e relacionamento de fornecedores da empresa analisada, portanto não verificou o real impacto das mudanças propostas; a análise das proposições somente será possível através da implantação e da medição dos resultados da evolução ao longo do tempo. Como sugestão para trabalhos futuros, sugere-se que a elaboração do agrupamento dos produtos/serviços adquiridos pela empresa e a elaboração de planos de ação para cada agrupamento de produtos de acordo com a posição no portfólio de compras. Fundamentalmente, interessa saber quais serão os efeitos das mudanças propostas no setor de suprimentos/compras e qualidade. Por fim, sugere-se que outros meios de modelagem de situações complexas sejam empregados na empresa, nos mesmos sistemas aqui discutidos e que se comparem os resultados com os da presente aplicação da SSM. 13

14 Agradecimentos Os autores agradecem ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e a FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais), pelo apoio financeiro concedido a diversos projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse trabalho. Referências BALLOU, R. H.; The evolution and future of logistics and supply chain management. Revista Produção, v. 16, n. 3, p , Set./Dez BRAGLIA, M.; GRASSI, A.; MONTANARI R. Multi-attribute classification method for spare parts inventory management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 10, n. 1, p , CANIËLS, M.C.J. & GELDERMAN, C.J. Power and interdependence in buyer supplier relationships: A purchasing portfolio approach.. Industrial Marketing Management, v. 36, p , CHECKLAND, P. Systems thinking, systems practice. Chichester: John Wiley & Sons, COUSINS, P.D. A conceptual Model for Managing Long-Term Inter-Organizational Relationship, European Journal of Operations Purchasing & Supply Management. v. 8, p , DUBOIS, A. & PEDERSEN, A.C. Why relationships do not fit into purchasing portfolio models a comparison between the portfolio and industrial network approaches. European Journal of Purchasing & Supply Management, v. 8, p , FAWCETT, S. E.; MAGNAN, G.M. The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 32, n. 5, p , FIRMO, A.C.C.; LIMA, R.S. Gerenciamento da cadeia de suprimentos no setor automobilístico: um estudo de caso no consórcio modular. In: XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção. Anais. Porto Alegre, RS, GELDERMAN, K. & VAN WEELE, A.J. New perspectives on Kraljic s Purchasing Portfolio Approach, paper presented during the 9th International Annual IPSERA Conference, London, Ontario, pp Conference Proceedings, GELDERMAN, C.J. & VAN WEELE, A.J. Strategic Direction Through Purchasing Portfolio Management: A Case Study, Journal of Supply Chain Management, Spring, Volume 38, Number 2, pp , JOHNSON, M.D. & SELNES, F. Diversifying Your Customer Portfolio. Sloan Management Review, v. 46, n. 3, p , KLIPPEL, M.; ANTUNES JUNIOR, J.A.V.; VACCARO, G.L.R. Matriz de posicionamento estratégico de materiais: conceito, método e estudo de caso. Revista Gestão e Produção, v. 14, n. 1, p , KRALJIC, P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, p , Sep-Oct., MURAD, R.B.; LIMA R.S. Um modelo para auxiliar a implantação do comércio eletrônico business-tobusiness.. In: XXVIII Encontro Nac. de Eng. de Produção. Anais. Rio de Janeiro, RJ, OLSEN, R. F., ELLRAM, L. M. A Portfolio Approach to Supplier Relationships. Industrial Marketing Management, v. 26, p , PEARSON, J. N.; GRITZMACHER, K. J. Integrating purchasing into strategic management. Long Range Planning, v. 23, n. 3, p , PORTELINHA, M. A. Contribuição do mapa estratégico para as atuações na cadeia de suprimentos em uma empresa do setor elétrico. Dissertação de mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI), Itajubá, 2004, 117p. RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Foundations of Operations Management and Student. Upper Saddle River, Prentice Hall, SVAHN, S.; WESTERLUND, M. Purchasing strategies in supply relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 24, p ,

15 VOOLMAN, T.E.; BERRY, W.L.; WHYBARK, D.C.; JACOBS, F.R. Manufacturing Planning and Control Systems for Supply Chain Management: The Definitive Guide for Professionals. Nova York, McGraw-Hill Professional, 2004 WAGNER, S.M.; JOHNSON J.L. Configuring and managing strategic supplier portfolios. Industrial Marketing Management, v. 33, p , WYNSTRA, F. & PIERICK, E. T. Managing supplier involvement in new product development: a portfolio approach. European Journal of Purchasing & Supply Management, v. 6, p ,