FINANÇAS COMO PILAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Prof. Haroldo Moura Vale Mota 2014

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1 FINANÇAS COMO PILAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Prof. Haroldo Moura Vale Mota 2014

2 O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE RIQUEZA O objetivo da empresa é a maximização da riqueza do acionista no longo prazo Decisão de Investimento Decisão de Financiamento Ativo Total NCG + Ativo Fixo Ativo Capital Terceiros (dívida) Capital Próprio (acionistas) K d (risco de crédito) K e (risco de mercado) EBITDA FCF Etc. Ganho Econômico Custo Capital Criação de Valor WACC ( K d & K e ) EVA, CVA Valor Presente TBR

3 GOVERNANÇA CORPORATIVA NA ÓTICA DE FINANÇAS A maximização do valor da empresa depende de um eficaz governança corporativa apoiada por finanças. Criação de Valor Fortalecer a estrutura de capital da empresa Apoiar o plano de crescimento da empresa Apoiar na manutenção da solidez financeira Alinhar as práticas de governança corporativa Governança Corporativa na Ótica de Finanças

4 O VALOR DA EMPRESA E DO CAPITAL DO ACIONISTA O valor de uma empresa equivale ao valor presente do seu fluxo de caixa esperado descontado para o presente à taxa requerida de retorno pelos investidores (credores e acionistas). Receita Despesas operacionais n Remuneração requerida pelos Investidores t - CAPEX - NCG - Δ NCG Valor da Empresa Credor Acionista

5 UM OLHAR DE RISCO SOBRE O FLUXO DE CAIXA Evento de Risco Impacto Probabilidade Receita Despesas operacionais n - Δ NCG t - CAPEX - NCG

6 A RECEITA E O MODELO DE NEGÓCIO Receita Operacional Bruta A- Tamanho da população B- Penetração do produto/serviço no mercado % C- Tamanho do mercado (A x B ) D- Market share % E- Base de clientes ( C x D ) F- Preço de venda do mix de produtos/serviços H- Receita Operacional Bruta ( E x F x G ) (-) Impostos Indiretos IPI, ICMS, PIS, COFINS, ISS (=) Receita Operacional Líquida

7 CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS Receita Operacional Líquida (-) Custos Variáveis Volume Custo Unitário (-) Despesas Variáveis Volume Despesa Unitária Gestão da Cadeia de Suprimentos Gestão de materiais Gestão de Estoques % da Receita (comissão de venda) Margem de Contribuição % Margem de Contribuição

8 GASTOS OPERACIONAIS DESEMBOLSÁVEIS Receita Operacional Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custos Fixos (-) Despesas Fixas EBITDA Gestão de Processos Estrutura Controles Cultura % Margem de EBITDA

9 RISCO ASSOCIADO AOS GASTOS FIXOS Os gastos fixos (custos e despesas) elevam o risco operacional do negócio. Estrutura de Custos Menos Alavancada Cenário Cenário Cenário Pessimista Otimista Provável Volatilidade da Receita -50% 50% Receita Operacional Custos Variáveis (2.500) (5.000) (7.500) Custos Fixos (2.500) (2.500) (2.500) EBITDA Volatilidade do EBITDA -100% 100% Estrutura de Custos Mais Alavancada Cenário Pessimista Cenário Cenário Provável Otimista Volatilidade da Receita -50% 50% Receita Operacional Custos Variáveis (4.500) (2.250) (6.750) Custos Fixos (3.000) (3.000) (3.000) EBITDA (250) Volatilidade do EBITDA -110% 110%

10 LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO Receita Operacional Líquida (-) Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custo e Despesas Fixas EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG Fluxo de Caixa Operacional Clientes Estoque NCG Fornecedores NCG = f ( Nível de Atividade; Prazos Médios )

11 VARIAÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO NCG = f ( Nível de Atividade; Prazos Médios) Lojas Marisa Alpargatas T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10 Ambev Gol T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10

12 LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO Receita Operacional Líquida (-) Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custo e Despesas Fixas EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG Fluxo de Caixa Operacional Clientes Estoque NCG Fornecedores Compra o PMP PME Venda Recebimento PMR Ciclo Financeiro t Pagamento NCG

13 O MODELO DE NEGÓCIO POR TRÁS DA NCG EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG (-) Clientes Prazo Médio de Clientes Receita Bruta Média Diária (-) Estoques Prazo Médio de Estoque Custo dos Produtos Vendidos Médio Diário (+) Fornecedores Prazo Médio de Pagamento Compras Média Diária Fluxo de Caixa Operacional

14 O CICLO FINANCEIRO DA SEARA ALIMENTOS A variação da NCG da Seara foi fortemente influenciada pelas alterações do ciclo financeiro ocorridas no triênio Necessidade de Capital de Giro Cliente x 360 Receita Líquida 46,1 58,6 37,4 + Créditos Fiscais x 360 Receita Líquida 9,7 7,0 5,3 + Estoques x 360 Receita Líquida 58,0 68,9 72,9 NCG Outros Ativos x 360 x 360 Receita Líquida Receita Líquida ,55 5,35 3,88 Legenda Fornecedores x 360 Receita Líquida 16,7 16,1 17,2 - Impostos Oper. x 360 Receita Líquida 7,5 5,4 4,3 - Salários x 360 Receita Líquida 6,6 6,0 6,0

15 FLUX CAIXA DE CAIXA OPERACIONAL: SEARA ALIMENTOS Ciclo Financeiro Necessidade de Capital de Giro Variação da NCG Lucro Operacional (-) IR/CSSL (+) Deprec (-) Var NCG (=) Fluxo de Caixa Operacional

16 CAPEX: UMA DECISÃO DE RISCO Receita Operacional Líquida (-) Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custo e Despesas Fixas EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Free Cash Flow - FCF 0 +Ganho futuro Free Cash Flow Objetivo da Empresa - Capex

17 FCF NA VISÃO DE CURTO PRAZO Receita Operacional Líquida (-) Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custo e Despesas Fixas EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Free Cash Flow - FCF Valores Orçados Valores Realizados Desvios Diagnóstico Plano Ação

18 FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO Quanto uma empresa implementa um plano estratégico ela abandona a alternativa de manter as coisas como estão, o que faz com que perca os ganhos deste status (V 0 ) para ganhar um fluxo de caixa esperado associado a nova estratégia. V 5 V 5 = FCF 6 WACC V 0 = FCF 1 WACC ano 0 - V 0 V o = Valor da Empresa na ausência de crescimento (FCF constante) FCF 1 FCF 2 FCF 3 FCF 4 FCF 5 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 FCF da implementação estratégica V 5 = Valor da Empresa no momento em que o crescimento produzido pelo plano estratégico se esgota (FCF constante) FCF 1 = free cash flow para um capex que mantenha o FCF constante para sempre FCF = FCB Imposto Var. NCG depreciação econômica

19 FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO O FCF associado às medidas econômicas de TBR (total business return) e CGE (coeficiente de ganho estratégico) fornecem uma visão de longo prazo dos negócios. Medida de desempenho abrangente Indicador Objetivo de Criação de Valor Principais métricas de longo prazo V 5 Free Cash Flow) -V 0 TBR = TIR do investimento na empresa CGE = Coeficiente de ganho estratégico Principal instrumento na gestão de crescimento e avaliação de decisões estratégicas de investimento Referência para definição da estrutura ótima de capital Referência para estabelecimento da política de dividendos

20 COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE Coeficiente de comparação entre o valor da empresa com a implementação do plano estratégico e sem ele. V 5 Coeficiente de Ganho Estratégico FCL 1 FCL 2 FCL 3 FCL 4 FCL 5 CGE = V estratégia V 0 ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 - V 0 FCL 1 FCL V 2 FCL 3 FCL 4 estratégia = (1 + wacc) (1 + wacc) 2 (1 + wacc) 3 (1 + wacc) 4 + FCL 5 + V 5 (1 + wacc) 5 V 0 = FCL 1 WACC

21 COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE Mede o aumento do valor da empresa em função do crescimento do fluxo de caixa livre (FCF) decorrente do planejamento estratégico para os próximos 5 anos. Se CGE > 1, a empresa cria valor com o plano estratégico. Se CGE < 1, a empresa destrói valor com o plano estratégico ano ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 B VP (10%) = $159 A Valor sem ganhos de crescimento Valor presente do fluxo free cash flow, mais o V 5 que incorporam os ganhos com o plano estratégico. CGE = B A = $ 159 $ 100 = 1,59

22 TOTAL BUSINESS RETURN - TBR Trata-se da taxa interna de retorno (TIR) do fluxo de caixa da estratégia de 5 anos, vis-à-vis, o valor presente do fluxo de caixa na ausência da estratégia. Exemplo: FCO 1 = $10 FCO 6 = $20 WACC = 10% Hoje ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5 V 5 = 20 0,10 = 200 V 0 = 10 0,10 = 100 TBR = TIR = 21,7% aa TBR > WACC (cria-se valor)

23 FLUXO DE CAIXA DA DÍVIDA Receita Operacional Líquida (-) Custos e Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custo e Despesas Fixas EBITDA (-) Imposto de Renda e CSSL (-) Variação na NCG Fluxo de Caixa Operacional (-) CAPEX Free Cash Flow - FCF (+) Fluxo de Caixa da Dívida (+) Captação (-) Amortização e Pgto Juros Fluxo de Caixa do Acionista: Montante Disponível para o Acionista Fluxo de Caixa do Acionista

24 RISCO DE ALAVANCAGEM Estrutura Atual: sem dívida Estrutura Proposta: com dívida Balanço Patrimonial Balanço Patrimonial Ativo Total Passivo Total Empréstimos Capital Próprio (S) Número de ações Vr.Mercado por ação ($) Demonstração de Resultado Demonstração de Resultado Recessão Situação Esperada Expansão Recessão Situação Esperada Expansão Volatilidade Operacional -67% 100% 67% -67% 100% 67% F.Cx.Operacional Livre Retorno do Ativo (ROA) 5% 15% 25% 5% 15% 25% Despesa Financeira Custo da Dívida (Kd) 10% 10% 10% 10% 10% 10% F.Cx. do Acionista Retorno do acionista (ROE) 5% 15% 25% 0 20% 40% Volatilidade p/acionista -67% 100% 67% -100% 100% 100%

25 DECISÃO DE FINANCIAMENTO Não caia no raciocínio ingênuo de que o capital de terceiros por ser mais barato deve ser tomado preferencialmente. O mundo parece não agir assim, pois: O endividamento eleva o risco para o acionista; Há risco de falência; Nem sempre o capital de terceiros é mais barato. O mundo segue a seguinte ordem de preferência no financiamento dos ativos (pecking order): Lucro retidos Dívida Capital Próprio

26 VISÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA ESSENCIAL Receita Bruta (-) Impostos Indiretos Receita Líquida (-) Custos Variáveis (-) Despesas Variáveis Margem de Contribuição (-) Custos Fixos Desembolsáveis (-) Despesas Fixas Desembol. EBITDA (-) Depreciação e Amortização Lucro Operacional (EBIT) (-) Imposto de Renda e CS NOPLAT (+) Depreciação (-) DNCG Fluxo de Caixa Operacional (-) Capex (investimentos) Ingresso da Venda de Ativos Free Cash Flow Fluxo de Caixa da Dívida (+) Captação de Recursos (-) Amortização da Dívida (-) Pagto de Desp. Financeiras Fluxo de Caixa do Acionista Visão Econômica Ganho operacional. Fonte da geração de valor da empresa. Operação de repartição Visão Financeira Recursos gerados pela operação para cobrir despesas financeiras e amortizar dívida. Necessidade de financiamento da operação